战略选择与实施课件.pptx

1、第6讲 战略选择与实施16.1 先行案例：格兰仕的战略定位n格兰仕集团的前身是广东顺德市桂洲镇的一家乡镇企业桂洲羽绒制品厂。1991年，厂长梁庆德在其羽绒制品市场销路逐渐打开之时，发现国内羽绒制品市场的前景十分有限，于是决定寻找新的突破口。2n为此，梁庆德进行了一年多的市场调查。通过调查，梁庆德发现，当时众多厂家在几乎所有的家电产品方面正进行着日趋激烈的竞争，唯有微波炉备受冷遇，而且品牌也多为外国品牌，市场容量非常有限（约为50万台）。3n90年代初，日本的微波炉生产厂商如夏普、三菱、松下在上海建立了合资企业，日立在福建建立了合资企业。当时一台微波炉的市场价格在3000元左右，微波炉被当作一种

2、奢侈品，普及率很低。4n经过仔细分析，梁庆德决定进入微波炉行业。他们从日本东芝公司引进当时最先进的全自动生产线，于1992年9月正式投产，1993年试产1万台，1994年产销10万台。5n格兰仕非常注重产品质量，在引进东芝最先进生产线的同时，还引进了东芝的磁控管，并在企业内部建立了严格的质量管理制度，从而确保产品质量严格达到国际先进水平。在国家技术监督局进行的微波炉抽检中，格兰仕的质量总是名列前茅，优等品率达到100%。6n格兰仕微波炉还顺利通过了丹麦Demko、挪威Nemko、德国GS、欧共体CE、美国UL、ISO9001质量认证。在短短的两年时间内，格兰仕建立了全国范围的销售与服务网络，通

3、过对分销商进行筛选，不断提高渠道质量。7n格兰仕还在全国上百家报纸上进行大规模的微波炉常识、菜谱、使用等知识的普及和宣传活动，与各大新闻媒体建立了良好的关系。n与此同时，格兰仕还创建了立体化全过程服务模式，这个模式使员工在产品设计、质量管理、工艺创新过程中都能考虑到顾客的需求，为顾客提供满意的产品。8n同时，这个模式还产生了为顾客诚心、精心，让顾客放心、安心的“四心级”服务；格兰仕的服务队伍不喝用户一口水、不吸用户一支烟、不吃用户一碗饭，全面检修，清洁保养，一地购物，全国维修，加之使人倍感亲切的回访服务，格兰仕让消费者和顾客随时感受到服务带来的方便和舒适，用格兰仕的话说，就是“努力让顾客感动”

4、。1995年格兰仕微波炉销量达20万台，市场占有率达25.1%，成为中国第一品牌。9n1996年，微波炉行业挤进了越来越多的厂商，生产能力明显过剩，竞争越来越激烈。当时微波炉的市场价格在16002500元之间。1996年8月初，格兰仕在上海宣布全部产品让利促销，大幅降低，幅度达40%。一时间，格兰仕微波炉迅速走销；不到半月，格兰仕又在北京、南京大幅降价，并在1月之内推向全国。10n最初，许多大企业都以为格兰仕降价出货退出竞争，但等到这些企业反应过来，格兰仕的市场占有率已超过35%。当年格兰仕产销量达65万台，并一次性将整个市场微波炉的市场价格打到1000元左右。11n1997年5月，格兰仕推出

5、买一赠三（电饭煲、鸿运扇和微波炉专用饭煲）的促销活动，使市场竞争趋于白热化。n1997年10月，格兰仕发动第二次大幅降价，降价幅度在29%40%之间，大部分微波炉的平均价格降到1000元以下，最低价为488元，此次降价，使一大批微波炉生产企业面临灭顶之灾，而格兰仕当年的市场占有率上升到47.6%，产销量达198万台。12n1998年，格兰仕继续进行大规模的促销活动，并逐步将重点转移到国际市场。1998年7月，两大17升型号微波炉再度降价，平均降价幅度为24.3%。在秋交会上，格兰仕微波炉合同成交额达7000万美元，当年出口量占其总销量1/3。国内市场占有率进一步上升至61.4%，微波炉生产能力

6、达450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂商之一。13n1999年，格兰仕销售收入达30亿元，国内市场占有率升至67.1%，出口突破1.1亿美元，进入中国出口200强（国内家电企业进入出口200强的只有海尔和格兰仕两家，海尔排名169位，格兰仕排名179位）。14n2000年5月，格兰仕再次发动降价冲击，“新世纪”微波炉系列产品价格大幅度下调，并实施疯狂的赠送行动。6月初，中档改良型750“五朵金花”系列微波炉降幅达40%，在全国引起强烈反响。15n2000年，格兰仕的生产规模已达1200万台，国内市场占有率升至74.13%，销售收入达到57亿元，产品畅销全球80多个国家和地区，出口创汇2亿美

7、元。n2001年，格兰仕微波炉销量实现1200万台，销售收入70.17亿元，国内市场占有率为75%，国际市场占有率达到35%。16n格兰仕的成功与它的商业模式有重要关系。简单地讲，格兰仕就是把自己定位于微波炉的全球性生产车间。由于微波炉属于技术成熟的标准化产业，成本压力成为产业全球化的主要驱动力量，中国劳动力成本的比较优势促成了世界微波炉供应链网络向中国的转移。17n但是，这并不等于行业巨头们会放弃对微波炉市场的控制权，它们也将生产基地转移到中国。18n中国企业要真正赢得竞争，必须将劳动力成本的比较优势转化为制造水平的优势，并将制造能力发挥到极致，从而成为行业的“制造寡头”。国际行业巨头们的模

8、式是品牌和通路两端大，而中间的制造部分小，是一种哑铃型结构。19n格兰仕则要把中间制造这个过程做强、做大、做深、做透，形成橄榄型结构，并进一步促进橄榄与哑铃的结合，使格兰仕成为世界工厂。20n为了达到这一目标，格兰仕采取了一系列凌厉的价格攻势。当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价格定在规模80万台企业的成本价以下；当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业的生产成本以下；当格兰仕形成1200万台的生产能力时，则将出厂价降低到规模为500万台的企业成本价以下。21n一系列惊心动魄的价格大战使大批的小规模企业被迫退出了市场；一些国外品牌也不得不承认自己在生产方面远远不如格兰仕

9、，于是它们纷纷与格兰仕联手合作，把自己的生产线搬到中国来，让格兰仕统一生产，它们负责产品的推广。22n结果，格兰仕只付出很小的代价就拥有了48条世界先进的微波炉生产线，世界80多家跨国企业与格兰仕建立了供需关系，格兰仕没有投入一分钱的广告费，就将自己的产品轻松打进欧美市场。23n在2001年世界最大的家电博览会法国巴黎家电展期间，法国媒体纷纷报道目前世界上最大的微波炉专业化生产企业格兰仕的绝对产业优势。24n这些报道指出，目前世界上微波炉年产过百万台的企业排名依次为中国格兰仕、日本夏普、韩国三星、日本松下、美国惠而浦、美国万能、韩国金星、韩国大宇、日本三洋。格兰仕的产销规模遥遥领先，相当于几个

10、“世界第二”的总和。欧、美、日、韩同行业的专家普遍认为，微波炉的世界已属于格兰仕。25供讨论的问题n1、如何评价格兰仕将自己定位于微波炉的“全球性生产车间”？n2、如何评价格兰仕发动的价格战？n3、格兰仕的关键成功因素是什么？266.2 三种基本竞争战略n迈克尔波特指出：长时间维持优于平均水平的经营业绩，其根本基础是持久性的竞争优势。尽管企业相对其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或标岐立异（差异化）。27n一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异化有所作为。成本优势和差异化又由产业结构所左右。这些优势源于企业具有比它的

11、对手更有效地处理那五种作用力的能力。28n竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动景框相结合，就可引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领先、标岐立异（差异化）和目标集聚（集中）。集聚战略有两种变形，即成本集聚和岐异集聚。这些基本战略见图4129图61：三种基本战略2、标歧立异1、成本领先3B、歧异集聚3A、成本集聚竟争优势相对低成本标歧立异竟争景框广景目标 狭景目标30n每一种基本战略都涉及通向竞争优势的迥然不同的途径以及为建立竞争优势采用战略目标景框来框定竞争类型的选择。成本领先和岐异战略在多个产业细分的广阔范围内寻求优势，而集聚战略在一个狭窄的单个细分中寻求

12、成本优势（成本集聚）或标岐立异（岐异集聚）。31n尽管选择和推行一种基本战略远非轻而易举之事，他们却是任何产业必须认真探索的通向竞争优势的必由之路。32n基本战略概念的深层含意是竞争优势为任何战略的核心所在，而创造竞争优势要求企业做出选择如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的景框。“事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。336.3 纵向整合n迈克尔波特在竟争战略一书中指出：许多纵向整合的决策都是有关“生产还是购买”的，集中在这样一个决策所需的财务计算上。也就是他们专注于估计整合后的成本

13、降低和与之相平衡所需要的投资。然而，纵向整合决策的含义要比这些广泛得多。纵向整合决策的关键不是财务计算本身，而是作为计算的原材料的数字。34n决策必须超出对成本及投资要求的分析范畴，要考虑更广泛的有关整合与利用市场交易的战略问题，以及在管理一个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合企业成功的许多复杂管理问题。这些是很难量化的。纵向整合的利益和成本的战略意义和重要性不仅仅体现在直接的经济范畴内，而且还间接影响它的组织，这是决策的实质。35n在这里，我们要考察纵向整合的经济和管理的效果，以便帮助管理者决定在一个战略环境中的纵向整合的适当程度，指导做出纵向整合或分解的决策。要找到企业纵向整合的适当程度

14、，需要使纵向整合的经济和管理上成本达到平衡。这种平衡，以及某些特定的成本与利益本身依产业及企业的特定战略状况不同而不同。36n企业执行的是部分整合政策（内部生产一部分自己需要的产品，另外一部分从外部得到），还是完全整合政策，也会影响利益与成本。另外，通过准整合，整合的许多利益有时可以在无成本发生的情况下获得。37n所谓准整合，即是利用债务或共同投资以及其他方式，不要求全部的所有权，在纵向相关企业之间创造联合。这种分析框架不是一个公式，而是一种引导，着重强调纵向整合的成本和利益的重要性，提醒管理者对纵向整合可能暗伏的危险保持警惕。38n为使完全的纵向整合获得利益提供多种可能的选择，这种框架还需两

15、个方面的连接，一是对特定情况下的产业和竞争的细致分析，另一方面是通过分析企业制定的纵向整合决策进而对其战略作细致的评估。396.4 多元化n6.4.1 相关多元化n相关多元化涉及进入在价值链上存在有价值的战略匹配关系和配对点的业务。40n战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司以下方面带来机会的不同经营业务之间，这些方面包括分享技术，对共同的供应商形成更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用同样的销售机构和同样的批发商或零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链活动以获得更低的成本。41

16、n战略匹配关系可以存在于各业务价值链的任何地方：在与供应商的联系中，R&D和技术活动中，在生产、销售、营销或分销活动中。n相关多元化之所以是一种有吸引力的战略，在于它代表了将存在于不同经营业务价值链之间的战略匹配关系转变成竞争优势的机会。426.4.2 不相关多元化n不相关多元化战略涉及进入有着确定和有吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战略匹配关系则是第二位的。43n尽管相关多元化会带来战略匹配利益，很多公司却选择了不相关的多元化战略，多元化进入有着丰厚利润机会的任何行业。在不相关的多元化中，不需要寻求与公司其他业务有战略匹配关系的经营领域。寻求不相关多元化的公司努力使其多元化目标确切符合

17、行业吸引力和进入成本检验，而符合状况改善检验的条件或者不被考虑，或者被放置次要地位。44n何时进行多元化，部分取决于公司在其现在行业中的增长机会，部分取决于在其他市场领域综合利用其资源、专有技能和能力的现有机会。45n那些在当前经营中增长乏力，井拥有可以转向其他经营领域的能力以及扩展到其他行业领域所需的资源和管理水平的公司是最适合进行多元化经营的公司。只要一个公司正全力投入于现在所处行业中有利的增长机会，就不急于实行多元化。46n但是，当公司拥有适合在其他行业进行成功竞争的核心能力、竞争能力和资源力量时，也可以考虑实行多元化经营。476.5 战略选择的标准n战略选择的主要标准有三个：适用性、可

18、接受性和可行性。48n1、适用性n所谓适用性是这样一种评估标准，它用来评估所提出的战略对组织所处的环境的适应程度以及与其自身资源的匹配性，还有它能否保持或加强组织的竞争地位。换句话说，一个适用的战略应该保持组织目标、资源条件与外部环境的一致性，这种一致性是选择战略时首先要考虑的标准。49n在评估战略的适用性时，应主要考虑以下几个问题。n（1）该战略将在战略分析中发现的问题，如企业在资源、能力和技术方面的劣势，以及外部环境威胁解决到什么程度。50n（2）该战略是否完全利用了组织的优势或环境所提供的机会。n（3）该战略与组织的使命和目标是否一致。51n2、可行性n所谓可行性是指组织有能力成功地实施

19、既定的战略。换句话说，一个可行的战略应该是组织依靠当前拥有的资源和能力就可顺利实施且能达到既定要求的战略。52n在评价战略的可行性时，尤其需要注意以下一些问题：n（1）是否有足够的物力和财力支持实施该战略。n（2）是否具有有效竞争的技术和手段。n（3）是否能够保证获得所需要的管理能力。53n（4）是否有能力达到所要求的经营水平。n（5）是否能够取得所需要的相对竞争地位。n（6）是否有能力处理竞争性活动。n（7）当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件。54n3、可接受性n评估战略的第三个标准是可接受性，这种可接受性与人们的期望密切相关，因此，它带有更多的主观性。一些人认为“可接受”的战略对

20、另外一些人可能就是不可接受的，尤其是在两者的期望相矛盾的情况下。因此，在很多情况下企业所选定的某种战略方案，实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。55n在评估战略的可接受性时，应注意以下一些问题：n（1）从利润率的角度看企业或组织的财务状况会发生怎样的变化，这种变化对资本结构和利益相关者的利益将产生怎样的影响。56n（2）会带来哪些财务和经营风险，这些风险产生的最重要影响是什么。n（3）各部门、团体或个人的职位变化怎样，是否容易引起它们之间的矛盾和冲突，这种矛盾和冲突是否易于解决。n（4）主要利益相关者以及社会公众是否接受所提出的战略，他们是否有能力阻止该战略的实施。576.6 SWOT分

21、析nSWOT （strengths weaknesses opportunities threats）分析是一种广泛使用的战略分析和选择方法。在用该方法选择战略时，要对企业内部的优势与劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手加以比较，只有这样，才能最终选出一种适宜本企业的战略。58n通过SWOT分析评价和选择战略的具体做法是：依据企业的目标列出对实现这一目标有重大影响的内部及外部环境因素，然后根据一定的标准对企业在这些方面的情况进行比较，以判定企业在某一方面与竞争对手相比是处于优势还是劣势。59n各种优势、劣势因素对企业经营的影响程度是不同的。其中，那些对企业的成功

22、起着关键作用的因素，被称为关键的成功因素；那些最强于竞争对手的因素，被称为核心能力，它是企业赖以战胜竞争对手的最有力武器；同样，也有一些因素对企业经营会造成致命的影响。这些最重要的因素，不管是优势还是劣势，都要予以高度重视。60n机会是那些不断地帮助企业实现或超过自身目标的外部因素和状况。n机会有两种形式，即行业机会和企业机会。行业机会是某一行业环境向所有企业提供的发展机会，这种机会对每一个企业来说都是平等的。但是，由于每一个企业的优势和劣势不同，抓住机会的能力也就不同。对于那些具备捕捉机会能力的企业来说，行业机会就容易被转化为现实的企业机会。61n为了准确把握机会，避免发生错误，企业在面对机

23、会时应该问自己几个尖锐的问题：n（1）这个机会是否违背公司的宗旨？n（2）这个机会是否违背公司的既定战略？62n（3）这个机会是否要求公司学习一个全新领域？n（4）这个机会是否符合公司财务上的要求？n通过回答以上问题，就可以避免企业战略误入歧途。63n威胁是对企业经营不利并导致公司无法实现既定目标的外部因素，是影响企业当前地位或其所希望的未来地位的主要障碍。64n企业面临的威胁来自各个方面，主要有：低成本竞争者的进入，替代品的销售额上升，市场增长速度趋缓，国外有关国家贸易政策和汇率出现了不利于企业的变化，顾客和供应商讨价还价能力的增强等等。65n经过详尽分析以后，把内外环境中存在的优势、劣势、

24、机会、威胁逐项排列出来，形成SWOT矩阵。66n当然，只列出这些要素是不够的，还必须根据上述对各项要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组合中寻找出企业未来发展的战略大方向。67n简单地说，可以有四种可能的组合：n第一种可能是环境中出现了机会，而公司本身恰好有这样的优势。这种情况是最理想的，企业可以采取充分利用环境机会和内部优势的大胆发展战略。68n第二种可能是环境中存在一些威胁，但公司在这方面拥有优势。针对这种情况，企业可以采取两种态度：n一种是利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会，实行分散化或多样化战略，这是具有其他发展机会的企业通常采取的态度。n另一种就是采取与环境威胁直接正面

25、斗争的态度。这种做法通常只有在企业优势足以战胜环境威胁时才会采用。69n第三种可能是环境中存在机会，但是公司在这方面处于劣势，力量不够。这就要求企业应致力于改变内部劣势，采取防卫性战略，同时，有效地利用市场机会。70n第四种可能是环境中存在一些威胁，而公司在这方面也处于劣势，这是最不理想的情况。在这种情况下，企业最好采取减少或改变产品市场的退出性战略。71nSWOT分析法给我们提供了一种战略思考的思路和框架。只要能够详细说明企业内外部的多项关键性战略要素，就有可能提出可行的战略方案。72n7.4.1 战略实施的性质n在公司确立经营战略之后，战略管理过程并没有结束。必须将战略思想转变为战略行动。

26、如果公司管理者和雇员了解企业，将自己作为企业的一部分，并通过参与战略制定活动而自觉地为企业的成功而努力工作，这一转变就会更容易地被实现。没有雇员的理解与投入，战略的实施就会遇到严重的困难。6.7 战略实施73n战略的实施将从上到下地影响企业，它会影响到企业所有的部门和功能领域。n成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。尽管战略实施与战略制定之间有着密切和复杂的关系，但这两者间又有着根本性的区别。74以下便是战略制定与战略实施两者间的区别：n战略制定是在行动之前部署力量n战略实施是在行动中管理和运用力量n战略制定注重效能n战略实施注重效率n战略制定主要是一种思维过程n战略实施主要是一种行动过程7

27、5n战略制定需要有好的直觉与分析技能n战略实施需要有特殊的激励和领导技能n战略制定只需对几个人进行协调n战略实施则要对众多人进行协调76n从战略制定到战略实施的转变需要有从战略家到分部主管和功能部门主管的责任的转移，这种责任的转移会给战略实施带来困难，在战略制定决策出乎中层和低层管理者意外时尤其如此。77n管理者和雇员更多地是为可预期的个人收益而不是为企业利益所激励，除非这两者正好巧合。因此，使分部或功能部门管理者尽可能多地参与战略制定活动非常重要。同样重要的是，战略家亦应尽可能地多参与战略实施活动。78n对于战略实施来说，最重要的管理问题包括制定年度目标，制定政策，配置资源，调整现行组织结构

28、，企业改组和流程重组，调整奖励和激励计划，减少变革阻力，使管理者适应新的战略，培育支持新战略的企业文化，调整生产作业过程，发展有效的人力资源功能及减少企业规模。当所实施的战略使企业向新的方向发展时，企业管理则必将发生更大的变化。79n企业的管理者和员工应该直接地和尽早地参与战略实施决策。他们在战略实施中的角色是建立在先前参与战略制定活动的基础之上的。80n战略家对个人战略实施的真正负责和投入是对管理者和员工必要的、也是最有力的激励。战略家往往过于繁忙，以致不能积极地支持战略实施活动。他们对战略实施的缺乏关心将不利于企业的成功。81n企业目标与战略的原理应当在整个企业范围内得到明确的宣传和理解。

29、企业成员应当了解主要竞争者的成就、产品、计划、行动及业绩。企业的主要外部机会与威胁应当得到明确，管理者和雇员提出的问题应当得到解答。自上而下的信息传播是得到自下而上的支持的重要前提。826.7.1 年度目标n建立年度目标是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。积极参与年度目标的制定可以加强管理者的认同感和责任感。83n年度目标对战略实施非常重要，原因在于：n（1）它是配置资源的基础；n（2）它是评价管理者的主要尺度；n（3）它是监测运作过程，使其向实现长期目标方面前进的工具；n（4）它突出了公司、分部和各功能部门的工作重点。84n年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则。它

30、通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业的经营提供依据。它还为企业的动作提供了标准。年度目标是激励企业雇员并使他们加强自我认知的重要动力。它促使管理者和雇员努力工作并为企业组织的设计提供了基础。856.7.2 政策n公司战略方向的改变不是自动发生的。实施企业战略，需要有具体政策来指导日常工作。广义的政策指具体的准则、方法、程序、规则、形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的管理活动。86n政策是战略实施的工具，政策为奖励和惩罚员工行为的各种管理活动设立了边界、约束与极限。政策还明确了在追求企业目标时可以做什么和不可以做什么。87n政策使雇员和管理者知晓企业期望他们做什么，进而提高了战略被

31、成功实施的可能性；政策为管理控制活动提供了基础，并可协调各组织间的关系，还可减少管理者用于决策的时间；政策明确了谁应该做什么工作；政策将决策权力适当地委派给各个有着自己不同问题的层级。886.7.3 资源配置n资源配置是战略管理中的一项中心活动。在不进行战略管理的企业中，资源的配置往往取决于政治的或个人的因素。战略管理使资源能够按照年度目标所确定的优先顺序进行配置。对于战略管理和成功经营来说，再也没有比不按年度目标确定的轻重缓急顺序来配置资源更为有害的了。89n所有企业都至少拥有四种可以用于实现预期目标的资源：财力资源、物力资源、人力资源及技术资源。将资源分配到特定分部或部门并不意味着战略可以

32、被成功地实施。一些普遍妨碍资源有效配置的因素包括：过度保护资源，过于强调短期财务指标，企业内政治，战略目标不明确，不需承担风险和缺乏足够知识。90n在总公司以下的层次往往缺乏对资源配置和企业战略的系统化思考。管理者通常有太多的工作要做，他们必须在这些任务之间分配时间与资源。压力在增大，支出在增加。首席执行官要求有一个好的第三季度的财务报告。战略制定与实施活动往往受到阻碍。为解决眼前的问题已用尽了精力与资源。纷繁复杂的帐目与预算掩盖了资源配置由满足战略需求到解决燃眉之急的转移。916.7.4 处理冲突n目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。冲突可以被定义为双方或更多方在一个或

33、多个问题上的分歧。年度目标的建立可以导致冲突，其原因包括人们各不相同的期望和观念，计划带来的压力，人们个性的不合，部门及人员间的误解等等。92n在企业整体计划的建立过程中也会发生冲突，其原因在于管理者和战略家必须在如下矛盾因素间做出权衡：短期盈利与长期增长，盈利率与市场份额，市场渗透与市场开发，增长与稳定，高风险与低风险，社会责任与盈利最大化等等。在企业中，冲突是不可避免的，因此，在功能失调影响到企业业绩之前便处理和解决好冲突十分重要。93n冲突并不总是坏事。冲突的消失往往是缺乏热情和漠不关心的象征。冲突可以激发对立群体采取行动进而使管理者发现问题。94n处理与解决冲突的方法可以被分为三类：回

34、避、缓解、正视。n回避方法包括：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；95n缓解方法包括：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场。96n正视方法包括：对立双方交换人员以便促进相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立双方各抒己见、解决分歧。976.8 将组织结构与战略相匹配n战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因有两个：第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。第二个原因是企业的组织结构决定了资源的配置。98n战略的变化将导致组织结

35、构的变化。组织结构的重新设计应能够促进公司战略的实施。离开了战略或企业存在的理由（任务），组织结构将没有意义。99n对特定战略或特定类型的企业来说，不存在一种最理想的组织结构设计。对某一企业适用的组织结构不一定适用于另一家类似的企业，尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构。100n企业组织要受到多种外部和内部因素的影响，没有一家企业可以对所有影响因素的变化都做出组织结构上的调整，因为这样做将导致混乱。然而，当企业改变战略时，其现行结构有可能变得无效。101n无效组织结构的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标

36、未能实现。102n结构的变化有助于战略的实施，但不能期望结构的变化可以将坏的战略变成好的战略，或将不好的管理者变为好的管理者，或使不良产品能够畅销。103n企业组织结构无可否认地可以、并且的确影响企业战略。企业制定的战略必须是可行的，因此，如果一项新战略要求进行大规模的组织结构调整，那它便不是一个理想的选择。可见，组织结构可以影响战略的选择。更重要的问题是：要确定战略的实施需要有何种组织结构的变化，以及如何最好地实现这些变化。1046.9 战略实施中的人力资源问题n人力资源管理者的战略责任包括在战略制定时评估各备选战略对人员的使用需求与成本，并为战略的有效实施而制定人员计划。105n人力资源管

37、理部门必须建立将战略实施业绩与收入明确挂钩的激励制度。对管理者和雇员的激励过程，通过使他们参加战略管理活动和了解公司业绩对他们个人的好处而给公司带来极大的益处。将公司业绩与个人利益挂钩是人力资源管理者的一项新的、重要的战略责任。106n如果对人力资源问题不能给予足够的重视，设计得再好的战略管理系统也会失败。107n企业战略实施过程中产生的人力资源问题通常来自如下三方面原因：n（1）社会和政治结构的破坏；n（2）没能做到将个人的能力与战略实施任务相匹配；n（3）最高管理层对战略实施活动的支持不足。108n在企业中，战略的实施会对很多管理者和雇员构成威胁，新的权力地位关系可以被事先预料和意识到，新

38、的正式与非正式集团会形成，这些集团的价值观、信仰及侧重点在很大程度上是未知的。109n当管理者和雇员在公司中的作用、特权和权力发生变化时，他们可能会做出抵抗性的行动。在战略制定与实施过程中，必须预测、考虑和管理由新战略所导致的社会和政治结构的破坏。110n战略家对于战略管理重要性的强调必须落实在实际的支持行动和对完成任务和实现目标的雇员的奖励上。否则，言行的不一致会使所有层次的管理者和雇员都产生不确定感。111n防止和克服战略管理中出现的人力资源问题的最好方法恐怕就是使尽可能多的管理者和雇员积极参与战略管理。这一做法尽管花费时间，但它可以增进参与者的理解、信任、投入和拥有感，并减少怨恨甚至敌视

39、。战略制定与实施的真正潜能存在于人。112n保证质量，是对社会的承诺。23.1.523.1.5Thursday,January 05,2023n以科技为动力，以质量求质量是企业的生命，质量是企业的效益，质量是企业发展的动力，以质量求生存。7:52:457:52:457:521/5/2023 7:52:45 AMn加强安全生产监督检查，防止和减少生产安全事故。23.1.57:52:457:52Jan-235-Jan-23n做好品质记录，打好品管基础。7:52:457:52:457:52Thursday,January 05,2023n消防安全常抓不懈，抓而不紧等于不抓。23.1.523.1.57

40、:52:457:52:45January 5,2023n勿忘安全须时时警钟长鸣，珍惜生命当刻刻头脑清醒。2023年1月5日上午7时52分23.1.523.1.5n安全生产，违法必究。2023年1月5日星期四上午7时52分45秒7:52:4523.1.5n当你违章作业之际，正是灾难降临之时。2023年1月上午7时52分23.1.57:52January 5,2023n质量创郊率，效率出效益。2023年1月5日星期四7时52分45秒7:52:455 January 2023n以科技为动力，以质量求生存。上午7时52分45秒上午7时52分7:52:4523.1.5n人人讲安全，事事为安全；时时想安全，处处要安全。23.1.523.1.57:527:52:457:52:45Jan-23n消除火患是最好的防范。2023年1月5日星期四7时52分45秒Thursday,January 05,2023n黄金有价人无价，人身安全事最大。23.1.52023年1月5日星期四7时52分45秒23.1.5谢谢大家！谢谢大家！