战略的制定：战略制定和实施的框架1课件.pptx

1、 1.1.战略制订战略制订 1.11.1战略制订方式战略制订方式 1.2战略的形成战略的形成 1.31.3战略的评定与选择战略的评定与选择 2.2.战略的实施战略的实施 2.12.1战略计划系统的制定战略计划系统的制定 2.22.2战略实施的基本模式战略实施的基本模式 2.32.3战略实施中的资源配置战略实施中的资源配置 2.4战略实施中的领导作用战略实施中的领导作用 2.5组织结构的战略调整组织结构的战略调整 2.6企业战略与企业文化企业战略与企业文化 1.卓越战略家的方式卓越战略家的方式 所谓战略制定的卓越战略家的方式，是指所谓战略制定的卓越战略家的方式，是指无论在小公司或是大型的公司中，

2、都是有管理无论在小公司或是大型的公司中，都是有管理者充当首要的战略家和首要的企业家的角色，者充当首要的战略家和首要的企业家的角色，对形式的评价，待探索的战略以及战略的细节对形式的评价，待探索的战略以及战略的细节等方面施加强大的影响。但是，这并不意味着等方面施加强大的影响。但是，这并不意味着管理者承揽了其中所有的工作，其含义是管理管理者承揽了其中所有的工作，其含义是管理这个人成为战略的这个人成为战略的“首席工程师首席工程师”，发挥前瞻，发挥前瞻性作用，规划出战略的部分或全部层面。性作用，规划出战略的部分或全部层面。“卓卓越的战略家越的战略家”是战略司令，即战略的主要制定是战略司令，即战略的主要制

3、定者。者。2.委任他人的方式委任他人的方式 委任他人的战略制定方式是指管理者将战略制委任他人的战略制定方式是指管理者将战略制定的部分任务或者全部任务委任定的部分任务或者全部任务委任“他人他人”-可能可能是一个由诚实可靠的下属组成的小组，可能是一是一个由诚实可靠的下属组成的小组，可能是一个跨职能部门的任务小组，也可能是一个对一个个跨职能部门的任务小组，也可能是一个对一个具体过程或职能有权力的自治工作小组。具体过程或职能有权力的自治工作小组。虽然在这种方式之下，战略委托人可虽然在这种方式之下，战略委托人可能对递呈上来等待批复的战略提议中的各能对递呈上来等待批复的战略提议中的各个层面积互补施加什么个

4、人影响，但它还个层面积互补施加什么个人影响，但它还必须做一项综合工作，将必须做一项综合工作，将“别人别人”制定的制定的各个独立的战略要素协调整合起来，制定各个独立的战略要素协调整合起来，制定战略中没有委托的部分。战略中没有委托的部分。他们还必须对下属的战略制定工作的有效性他们还必须对下属的战略制定工作的有效性负最后的责任，因此他们对战略制定任务被委托负最后的责任，因此他们对战略制定任务被委托者的商业判断力的信任必须谨慎。这种战略方式者的商业判断力的信任必须谨慎。这种战略方式可以吸引公司人员的广泛参与，能够吸收众多管可以吸引公司人员的广泛参与，能够吸收众多管理者和领域的精力和智慧，同时，它还使管

5、理者理者和领域的精力和智慧，同时，它还使管理者在选择来自公司底层的战略观点时保持部分灵活在选择来自公司底层的战略观点时保持部分灵活性。性。委托的最大弊端是：战略的成功与否在委托的最大弊端是：战略的成功与否在很大程度上依靠战略战略制定任务被委托者很大程度上依靠战略战略制定任务被委托者的商业判断和战略制定技能的商业判断和战略制定技能-例如，下属的例如，下属的战略努力可能会比较注重短期性，是一种回战略努力可能会比较注重短期性，是一种回馈反应式的努力，更多的是处理今天的问题，馈反应式的努力，更多的是处理今天的问题，而不是恰当的定位公司和协调公司的资源以而不是恰当的定位公司和协调公司的资源以抓住明天的机

6、会。下属可能既没有必要的影抓住明天的机会。下属可能既没有必要的影响力又没有那种偏好来处理现有战略中的变响力又没有那种偏好来处理现有战略中的变化因素。化因素。委托一个下属团队来制定战略的第二个弊端是，委托一个下属团队来制定战略的第二个弊端是，它可能会传递这样一个错误的信息：战略制定并它可能会传递这样一个错误的信息：战略制定并不重要，无需老板亲自参加。而且这样做，管理不重要，无需老板亲自参加。而且这样做，管理者可能会太远离这一过程以至于当下属团队的战者可能会太远离这一过程以至于当下属团队的战略审查陷入一团乱麻或者偏离轨道时，管理者却略审查陷入一团乱麻或者偏离轨道时，管理者却不能行使战略领导权，而无

7、论是战略审查陷入一不能行使战略领导权，而无论是战略审查陷入一团乱麻还是偏离轨道都会导致无舵的方向设置和团乱麻还是偏离轨道都会导致无舵的方向设置和战略制定的不得力。战略制定的不得力。3.战略制定方式综述战略制定方式综述 各个不同的公司及其管理者制定战略的方式是不尽各个不同的公司及其管理者制定战略的方式是不尽相同的。在小型的所有者管理的公司中，战略制定通常并相同的。在小型的所有者管理的公司中，战略制定通常并不规范，往往来自于管理者个人的经验、观点和看法、口不规范，往往来自于管理者个人的经验、观点和看法、口头上的交流和辩论，几名高层管理者的企业家式的判断头上的交流和辩论，几名高层管理者的企业家式的判

8、断-有时可能也收集数据并做一些数据分析。一般来说，最后有时可能也收集数据并做一些数据分析。一般来说，最后确定的战略主要存在于企业家个人脑海中，只有少数关键确定的战略主要存在于企业家个人脑海中，只有少数关键的下属通过口头交流的方式而有所了解，但是并没有诉诸的下属通过口头交流的方式而有所了解，但是并没有诉诸与文字，并没有以所谓的战略计划这样一种正式的文件表与文字，并没有以所谓的战略计划这样一种正式的文件表达出来。达出来。一般的，在大型的公司中，制定战略计划是比较详尽一般的，在大型的公司中，制定战略计划是比较详尽和正式的。在制定战略时，通常收集大量的数据，并进行和正式的。在制定战略时，通常收集大量的

9、数据，并进行大量的形势分析，对特定的问题作深入的研究，让各个组大量的形势分析，对特定的问题作深入的研究，让各个组织层次的管理者参与分析和研究，举行大量的会议来探索、织层次的管理者参与分析和研究，举行大量的会议来探索、质疑、筛选，最后研究出各个层次的战略。公司越大越复质疑、筛选，最后研究出各个层次的战略。公司越大越复杂，公司的管理者越觉得下面这种方十月号：过程结构化杂，公司的管理者越觉得下面这种方十月号：过程结构化-使用时间进度表、研究辩论、书面计划，并将这种书面使用时间进度表、研究辩论、书面计划，并将这种书面计划地层上级批准。计划地层上级批准。制定战略的组织过程由多种形式，管理者个人参与制定战

10、略的组织过程由多种形式，管理者个人参与分析公司形式和仔细评议公司战略的方式也有好几种。管分析公司形式和仔细评议公司战略的方式也有好几种。管理者使用的基本战略制定风格有四种：卓越的战略家方式、理者使用的基本战略制定风格有四种：卓越的战略家方式、委任他人方式、合作方式、支持方式。其实公司的管理者委任他人方式、合作方式、支持方式。其实公司的管理者所采用的这四种基本的方式中，在本质上都具有很好的卓所采用的这四种基本的方式中，在本质上都具有很好的卓越性越性-其中的每一种方式都有长处和短处，在其中的每一种方式都有长处和短处，在“合适合适”的的情况下，每一种都是可行的情况下，每一种都是可行的 4.支持方式支

11、持方式 使用支持方式制定战略，管理者将不必亲自参与战略使用支持方式制定战略，管理者将不必亲自参与战略制定的各个细节。这种战略制定的方式是鼓励组织的个人制定的各个细节。这种战略制定的方式是鼓励组织的个人和团体通过自己的努力制定、支持并宣传及实施组织的战和团体通过自己的努力制定、支持并宣传及实施组织的战略。在这种方式下，公司战略的许多重要部分都来自于略。在这种方式下，公司战略的许多重要部分都来自于“做的人做的人”和和“快速跟踪者快速跟踪者”。执行经理人员扮演评判员。执行经理人员扮演评判员的角色，他们对那些需要得到他们批准的战略建议进行评的角色，他们对那些需要得到他们批准的战略建议进行评审。审。这种

12、方式在那些大型的多元化经营的公司中很奏效，因为在这这种方式在那些大型的多元化经营的公司中很奏效，因为在这种公司中，公司的首席执行官不可能对各个业务部门制定出来的战略种公司中，公司的首席执行官不可能对各个业务部门制定出来的战略部分亲自进行协调。总部执行经理要想利用组织中那些能够洞察出他部分亲自进行协调。总部执行经理要想利用组织中那些能够洞察出他们所不能洞察出的战略机会的人员，他们就必须把制定战略的一些主们所不能洞察出的战略机会的人员，他们就必须把制定战略的一些主动性下放给业务层次的管理者，总公司层次的管理者可以清晰的阐述动性下放给业务层次的管理者，总公司层次的管理者可以清晰的阐述一般的战略主题作

13、为战略思维的指导原则，但是卓越的战略制定工作一般的战略主题作为战略思维的指导原则，但是卓越的战略制定工作其关键是激励并奖励热情的支持者所洞悉出来的各种全新的战略行动。其关键是激励并奖励热情的支持者所洞悉出来的各种全新的战略行动。他们或许会深深的了解某个机会，认为完全要追寻这个机会。在这种他们或许会深深的了解某个机会，认为完全要追寻这个机会。在这种方式下，总战略最后会成为组织中支持被宣扬的战略行动的集合，并方式下，总战略最后会成为组织中支持被宣扬的战略行动的集合，并且得到了组织上层执行经理人员的批准。且得到了组织上层执行经理人员的批准。支持方式的优点也就是它的缺陷。组织中个人对团体支持方式的优点

14、也就是它的缺陷。组织中个人对团体的支持、宣扬和捍卫其价值在于：这样做可以鼓励处于组的支持、宣扬和捍卫其价值在于：这样做可以鼓励处于组织底层的人敏锐的寻找有利可图的市场机会，提出创造性织底层的人敏锐的寻找有利可图的市场机会，提出创造性的战略来抓住这些机会，为新的业务风险行动承担责任。的战略来抓住这些机会，为新的业务风险行动承担责任。提出了吸引人的战略提议的个体获得一定的权限和资源来提出了吸引人的战略提议的个体获得一定的权限和资源来实验所提出的战略提议，从而有助于革新和激活一个组织实验所提出的战略提议，从而有助于革新和激活一个组织追求创新和成长的能力。追求创新和成长的能力。而另一方面，由于这样一系

15、列的被个体支持和宣扬而另一方面，由于这样一系列的被个体支持和宣扬的行动来自组织的很多地方，所以，如果没有一些强大的的行动来自组织的很多地方，所以，如果没有一些强大的自上而下的领导，这些行动不太可能形成一个一致的、连自上而下的领导，这些行动不太可能形成一个一致的、连贯的模式或者形成一个清晰的战略方向。在个体支持和宣贯的模式或者形成一个清晰的战略方向。在个体支持和宣扬的方式下，首要的执行经理人员必须采取相应的措施确扬的方式下，首要的执行经理人员必须采取相应的措施确保被支持和宣扬的战略行动能够增强组织的整体战略；否保被支持和宣扬的战略行动能够增强组织的整体战略；否则的话，战略行动的实施方向就不会以统

16、一的联系和统帅则的话，战略行动的实施方向就不会以统一的联系和统帅整体的基本原则。支持方式的另一个缺点是：高层执行经整体的基本原则。支持方式的另一个缺点是：高层执行经理人员可能更在乎保护他们谨慎的名誉而不去支持某些情理人员可能更在乎保护他们谨慎的名誉而不去支持某些情况下出现的革命性战略，这样一来，一些创造性的观点就况下出现的革命性战略，这样一来，一些创造性的观点就可能被公司的正统所抹煞。一名地位地下的职员沿着组织可能被公司的正统所抹煞。一名地位地下的职员沿着组织的指挥链向上支持和宣扬的一个不寻常的观点是一件很费的指挥链向上支持和宣扬的一个不寻常的观点是一件很费力且令人痛苦的事。力且令人痛苦的事。

17、5.合作方式合作方式 这是战略制定的中间道路的方式。管理者在这是战略制定的中间道路的方式。管理者在制定一致的战略时获得同仁和下属的支持和帮助。制定一致的战略时获得同仁和下属的支持和帮助。最后得到的战略是参与者联合工作的结果，其中最后得到的战略是参与者联合工作的结果，其中大家所做的合作努力由负责的管理者个人来领导。大家所做的合作努力由负责的管理者个人来领导。合作方式最适合下列情形：战略问题涉及多个传统合作方式最适合下列情形：战略问题涉及多个传统的职能领域和部门组织，必须从有着不同的背景、技能和的职能领域和部门组织，必须从有着不同的背景、技能和观点上的人身上充分挖掘出战略观点和解决问题的技巧，观点

18、上的人身上充分挖掘出战略观点和解决问题的技巧，战略制定时让尽可能多的人员参与并赢得对战略执行的权战略制定时让尽可能多的人员参与并赢得对战略执行的权力承诺又很重要的意义。让团队来分解复杂的形式，寻找力承诺又很重要的意义。让团队来分解复杂的形式，寻找市场驱动市场驱动 性和顾客驱动性解决方案的必要性在很多公司性和顾客驱动性解决方案的必要性在很多公司越来越明显了。很多战略问题影响太深远或情况太复杂，越来越明显了。很多战略问题影响太深远或情况太复杂，以至于这些问题所在的领域的管理者个人难于胜任，非但以至于这些问题所在的领域的管理者个人难于胜任，非但如此，这些战略问题常常还会跨越几个职能领域和部门组如此，

19、这些战略问题常常还会跨越几个职能领域和部门组织。织。因此，必须要求交叉领域的专家共同做出贡献，要求因此，必须要求交叉领域的专家共同做出贡献，要求组织中不同部门的管理者进行充分的合作，最后再决定谨组织中不同部门的管理者进行充分的合作，最后再决定谨慎周全的战略行动。这种战略制定方是有一个很有价值的慎周全的战略行动。这种战略制定方是有一个很有价值的长处：担任制定战略责任的人可以让担负实施战略责任的长处：担任制定战略责任的人可以让担负实施战略责任的人来充当。让他们参与战略制定，而该制定的战略之后的人来充当。让他们参与战略制定，而该制定的战略之后的实施又需要这些人的支持和帮助，因此，这样做不但有激实施又

20、需要这些人的支持和帮助，因此，这样做不但有激励意义，而且意味着他们必须负责使战略正常运转起来，励意义，而且意味着他们必须负责使战略正常运转起来，必须负责是战略最终有效。必须负责是战略最终有效。1战略制定的注意要点战略制定的注意要点 秉承好的战略制定原则可以避免灾难性的行动方案。战略学家从秉承好的战略制定原则可以避免灾难性的行动方案。战略学家从过去的经验中总结料过去的经验中总结料13条制定战略时应该注意的要点，它们可以帮助条制定战略时应该注意的要点，它们可以帮助战略制定者更好的制定战略。这战略制定者更好的制定战略。这13条战略计划是：条战略计划是：（1）对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行

21、动要给予对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的优先，予以制定和执行。不断加强的竞争地位每一年都可以为最高的优先，予以制定和执行。不断加强的竞争地位每一年都可以为公司带来回报，让能够满足季度和年度的业绩目标的辉煌却会很快衰公司带来回报，让能够满足季度和年度的业绩目标的辉煌却会很快衰弱下去。如果管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司的长远地弱下去。如果管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司的长远地位和强势战略的行动排除在外的话，那么，这种管理者从来就不可能位和强势战略的行动排除在外的话，那么，这种管理者从来就不可能很好的服务与公司的股东。保护公司的长远盈利能力的最好办法是加很

22、好的服务与公司的股东。保护公司的长远盈利能力的最好办法是加强公司的长远竞争力。强公司的长远竞争力。（2）要知道能够很好的制定和实施清晰一致的战略，要知道能够很好的制定和实施清晰一致的战略，就可以为公司建立声誉和被认知的行业地位，那种为了暂就可以为公司建立声誉和被认知的行业地位，那种为了暂时的机会而经常变动战略所带来的利益是短暂的和不可靠时的机会而经常变动战略所带来的利益是短暂的和不可靠的。短期财务机会主义，由于缺乏长远的战略一致性，所的。短期财务机会主义，由于缺乏长远的战略一致性，所产生的利润总是最差的一类。从长远来看，如果公司的竞产生的利润总是最差的一类。从长远来看，如果公司的竞争战略是经过

23、精心策划的长远一致的战略，它的目标是不争战略是经过精心策划的长远一致的战略，它的目标是不断加强公司的市场地位，同时，如果另一类公司的战略决断加强公司的市场地位，同时，如果另一类公司的战略决策动因是满足短期的需求的话，那么，前者就会比后者取策动因是满足短期的需求的话，那么，前者就会比后者取得更好的成绩。对于一个正在运转的公司来说，对市场竞得更好的成绩。对于一个正在运转的公司来说，对市场竞争要有长远的眼光。争要有长远的眼光。（3）避免避免“中庸之道中庸之道”式的战略。在低成本和高差式的战略。在低成本和高差别化之间寻找折衷，在宽市场定位和狭窄市场定位之间寻别化之间寻找折衷，在宽市场定位和狭窄市场定位

24、之间寻找折衷。中庸之道的战略几乎不会产生持久的竞争优势或找折衷。中庸之道的战略几乎不会产生持久的竞争优势或者特异的竞争地位。一般情况下，公司如果执行折衷战略者特异的竞争地位。一般情况下，公司如果执行折衷战略或者中庸之道的战略，其最后的结果就会是：成本一般、或者中庸之道的战略，其最后的结果就会是：成本一般、特色一般、质量一般、吸引力一般、形象和声誉一般，行特色一般、质量一般、吸引力一般、形象和声誉一般，行业排名居于中间，派进行业领导者的行列的前景黯然。业排名居于中间，派进行业领导者的行列的前景黯然。（4）投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，

25、这是最可靠的贡献因素。之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。（5）积极的进攻以建立竞争优势。积极的防卫以保护所建立起积极的进攻以建立竞争优势。积极的防卫以保护所建立起来的竞争优势。来的竞争优势。（6）避免那种职能在乐观的环境下取得胜利的战略。要有竞争避免那种职能在乐观的环境下取得胜利的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。（7）追求那种不灵活的战略是更要小心，因为这种战略从长远追求那种不灵活的战略是更要小心，因为这种战略从长远来看会将公司锁起来，采取应变策略的回旋余地不大来看会将公司锁起来，采取应变

26、策略的回旋余地不大-不灵活的战略不灵活的战略会由于市场环境的变化而变得过时。长期的战略一致性是一种优点，会由于市场环境的变化而变得过时。长期的战略一致性是一种优点，但是，对战略作一些调整以适应变化的环境还是很正常的，也是很有但是，对战略作一些调整以适应变化的环境还是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在获得高质量或者最低成本的战略应该是相对于竞必要的。而且，旨在获得高质量或者最低成本的战略应该是相对于竞争对手的或者是与顾客的需求和期望想一致的，而不是一相情愿的使争对手的或者是与顾客的需求和期望想一致的，而不是一相情愿的使尽全身解数去追求一种绝对的高质量或者尽可能最低的成本，而不顾尽全身解数去追求

27、一种绝对的高质量或者尽可能最低的成本，而不顾其他。其他。（8）不要低估竞争对手的反应或者承诺。当竞争对不要低估竞争对手的反应或者承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁的时候，它们是手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁的时候，它们是最危险的。最危险的。（9）避免在没有强大的竞争优势和充足的财务强势避免在没有强大的竞争优势和充足的财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发动进攻。的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发动进攻。（10）记住这样一点：攻击竞争强势和攻击竞争弱势记住这样一点：攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能够获得的利益更多一些，所冒的风险更小相比，前者所能够获

28、得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。一些。（11）在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产上才能够通过采用降价的手段获得明智。只有低成本生产上才能够通过采用降价的手段获得长期的利益。长期的利益。（12）时刻注意：为了从竞争对手那里攫取市场份额时刻注意：为了从竞争对手那里攫取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销战以及价格战销战以及价格战-者对每一个人的利润都会造成伤害。为者对每一个人的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如提高市场

29、份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场存货很高，生产能力过剩的话，其情形尤为如果一个市场存货很高，生产能力过剩的话，其情形尤为如此。此。（13）在追求差别化战略的时候，尽力在质量、性在追求差别化战略的时候，尽力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所提能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所提供产品之间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，供产品之间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。也不够重要。2。战略形成的出发点。战略形成的出发点 企业是在一定的环境中生存的。企业的生产经营活动必然要与企业是在一定的环境中生存的。企业的生产经营活动必

30、然要与环境中的各种各样的因素发生联系。因此，企业在制订战略时，必须环境中的各种各样的因素发生联系。因此，企业在制订战略时，必须在正确处理这两种相互关系的基础上，分析自己所处的环境和现有资在正确处理这两种相互关系的基础上，分析自己所处的环境和现有资源的经营能力，而且要动态的分析在战略实施的过程中各种资源可能源的经营能力，而且要动态的分析在战略实施的过程中各种资源可能发生的变化，以及由此对企业竞争力的影响，以保证自己的发展，实发生的变化，以及由此对企业竞争力的影响，以保证自己的发展，实现自己的战略目标。现自己的战略目标。为了选择适当的战略目标，企业必须通过选择合适的经营范围为了选择适当的战略目标，

31、企业必须通过选择合适的经营范围来确定与自己有关的外部企业，并设法通过联合经营、合并、购买等来确定与自己有关的外部企业，并设法通过联合经营、合并、购买等形式，与外部企业建立有利于自己的联系。为了维护企业的独立性，形式，与外部企业建立有利于自己的联系。为了维护企业的独立性，企业应该在各种重大决策的各个环节上，有企业自己独立决定。企业应该在各种重大决策的各个环节上，有企业自己独立决定。除了一般的环境因素外，企业还要考虑内部的额影响除了一般的环境因素外，企业还要考虑内部的额影响因素。特别是，企业的文化和个人的价值观念是企业内部因素。特别是，企业的文化和个人的价值观念是企业内部重要的影响因素。其中，企业

32、文化是企业组织中员工共同重要的影响因素。其中，企业文化是企业组织中员工共同的价值观念和行为规范，对整个战略活动过程都不可避免的价值观念和行为规范，对整个战略活动过程都不可避免的产生影响。而企业管理人员，特别是高层领导人的个人的产生影响。而企业管理人员，特别是高层领导人的个人的价值观念、报负和胆识，对企业战略的形成与实施也有的价值观念、报负和胆识，对企业战略的形成与实施也有着重要的影响。在其他战略决定因素相对稳定的情况下，着重要的影响。在其他战略决定因素相对稳定的情况下，企业文化与个人价值观念甚至可以对整个战略活动起着举企业文化与个人价值观念甚至可以对整个战略活动起着举足轻重的作用。足轻重的作用

33、。更重要的是，在制订战略时，企业要分清战略决策和更重要的是，在制订战略时，企业要分清战略决策和业务决策的区别。企业的战略决策是通过所制定的战略，业务决策的区别。企业的战略决策是通过所制定的战略，回答涉及到现有产品与市场、新的市场、新的产品以及现回答涉及到现有产品与市场、新的市场、新的产品以及现有企业与环境之间的联系的问题。同时，企业战略涉及到有企业与环境之间的联系的问题。同时，企业战略涉及到企业的未来，要对环境做出反应，并能发展与环境的关系。企业的未来，要对环境做出反应，并能发展与环境的关系。因此，企业所制定的战略涉及到企业的效能，考虑的是企因此，企业所制定的战略涉及到企业的效能，考虑的是企业

34、的利益，效益和前途。相对的，企业管理人员做出库存业的利益，效益和前途。相对的，企业管理人员做出库存系统、组织机构或分销系统的变换等业务决策时，只是涉系统、组织机构或分销系统的变换等业务决策时，只是涉及到提高企业效率的问题。这与企业的战略决策有很大的及到提高企业效率的问题。这与企业的战略决策有很大的区别。区别。总之，在进行战略决策时，管理人员是变化的寻找者，总之，在进行战略决策时，管理人员是变化的寻找者，敢于冒险，具有解决发散型问题的能力，并且善于引导他敢于冒险，具有解决发散型问题的能力，并且善于引导他人探索新的、未曾尝试的管理途径。在进行业务管理时，人探索新的、未曾尝试的管理途径。在进行业务管

35、理时，管理人员总是变化的吸收者，总是小心翼翼的避免冒险，管理人员总是变化的吸收者，总是小心翼翼的避免冒险，解决的是收敛型的问题，扮演的是诊断者、协调者和控制解决的是收敛型的问题，扮演的是诊断者、协调者和控制者。他们所作的只是激励人们去解决问题，而不是改变企者。他们所作的只是激励人们去解决问题，而不是改变企业的方向。业的方向。总之，在进行战略决策时，应该注意以下的问题：总之，在进行战略决策时，应该注意以下的问题：（1）决策目标要具体明确，不能含糊不清或抽象空洞。决策目标要具体明确，不能含糊不清或抽象空洞。否则，企业的战略决策就不能起到应有的指导作用。否则，企业的战略决策就不能起到应有的指导作用。

36、（2）制订战略决策要考虑获利能力，选用能以最小的制订战略决策要考虑获利能力，选用能以最小的投入获得最大的产出或以最小的成本获得最大的收益的方投入获得最大的产出或以最小的成本获得最大的收益的方案。案。（3）战略决策必须可行。即能够为内部各部门和外部战略决策必须可行。即能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利的实施。环境所允许，并能顺利的实施。（4）制订战略决策必须要考虑社会责任。企业的存在制订战略决策必须要考虑社会责任。企业的存在与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益和社会与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益和社会利益结合起来。利益结合起来。3.战略形成的方法战略形成的方法 不同

37、类型与规模的企业以及不同层次的管理人员，在不同类型与规模的企业以及不同层次的管理人员，在战略形成的过程中会有不相同的形式。战略形成的过程中会有不相同的形式。小规模的企业，所有者兼任管理人员，其战略一般都小规模的企业，所有者兼任管理人员，其战略一般都是非正式的，主要存在于管理者的头脑之中，或者只存在是非正式的，主要存在于管理者的头脑之中，或者只存在于与主要下级人员达成的口头协议之中。而在大规模的公于与主要下级人员达成的口头协议之中。而在大规模的公司之中，战略是通过各层管理人员广泛的参与，经过详细司之中，战略是通过各层管理人员广泛的参与，经过详细复杂的讨论和研究，有秩序、有规律的形成。复杂的讨论和

38、研究，有秩序、有规律的形成。根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程序，可根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程序，可以将战略形成的方法分为四种形式：以将战略形成的方法分为四种形式：（1）自上而下的方法。这种方法是先由企业总部的高级管理人员自上而下的方法。这种方法是先由企业总部的高级管理人员制订企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业制订企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。这一方式的最显著的优点的总体战略具体化，形成系统的战略方案。这一方式的最显著的优点是，企业的高层管理人员能够牢牢把握整个企业的经

39、营方向，并能对是，企业的高层管理人员能够牢牢把握整个企业的经营方向，并能对下属各部门的各项行动实施有效的控制。这种方法的缺点是，这一方下属各部门的各项行动实施有效的控制。这种方法的缺点是，这一方法要求企业的高层管理人员制订战略时必须深思熟虑，战略方案务必法要求企业的高层管理人员制订战略时必须深思熟虑，战略方案务必完善，并且还要对下属各部门提供详尽的指导。同时，这一方法也约完善，并且还要对下属各部门提供详尽的指导。同时，这一方法也约束了各部门的手脚，难以发挥中下层管理人员的积极性和创造性。束了各部门的手脚，难以发挥中下层管理人员的积极性和创造性。（2）自下而上的方法。这是一种先民主后集中的方自下

40、而上的方法。这是一种先民主后集中的方法。在制订战略时，企业最高管理层对下属部门不作硬性法。在制订战略时，企业最高管理层对下属部门不作硬性的规定，而是要求各部门积极提交战略方案。企业最高管的规定，而是要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交战略方案的基础上，加以协调和平衡，理层在各部门提交战略方案的基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。这种方对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。这种方法的优点是，能够充分发挥各个部门和各级管理人员的积法的优点是，能够充分发挥各个部门和各级管理人员的积极性和创造性，集思广益。同时，由于的制订战略方案有极性和创造性，

41、集思广益。同时，由于的制订战略方案有广泛的群众基础，在战略实施过程中也容易得到贯彻和落广泛的群众基础，在战略实施过程中也容易得到贯彻和落实。方法的不足之处是，各部门的战略方案难以协调，影实。方法的不足之处是，各部门的战略方案难以协调，影响了整个战略计划的系统性和完整性。响了整个战略计划的系统性和完整性。（3）上下结合的方法。这种方法是在战略制订的过程中，企业上下结合的方法。这种方法是在战略制订的过程中，企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和协商，制订出适宜的战略。这种方法的主要优点是，可以员的沟通和

42、协商，制订出适宜的战略。这种方法的主要优点是，可以产生较好的协调效果，制订出的战略更加具有操作性。产生较好的协调效果，制订出的战略更加具有操作性。（4）战略小组的方法。这种方法是指企业的负责人与其他的高战略小组的方法。这种方法是指企业的负责人与其他的高层管理者组成一个战略制订小组，共同处理企业所面临的问题。在战层管理者组成一个战略制订小组，共同处理企业所面临的问题。在战略制订小组中，一般都是由总经理任组长，而其他的人员构成则具有略制订小组中，一般都是由总经理任组长，而其他的人员构成则具有很大的灵活性，由小组的工作内容而定，通常是吸收与所要解决的问很大的灵活性，由小组的工作内容而定，通常是吸收与

43、所要解决的问题关系最密切的人员参加。这种战略制订方法目的性强，效率高，特题关系最密切的人员参加。这种战略制订方法目的性强，效率高，特别适宜于制订产品开发战略，市场营销战略等特殊战略别适宜于制订产品开发战略，市场营销战略等特殊战略 4。战略制定的程序。战略制定的程序 战略制订是企业的决策机构组织各方面的力量，按照战略制订是企业的决策机构组织各方面的力量，按照一定的程序和方法，为企业选择合适的经营战略的过程。一定的程序和方法，为企业选择合适的经营战略的过程。制订战略的一般程序是：制订战略的一般程序是：（1）识别和鉴定企业现行的战略。在企业运营的过识别和鉴定企业现行的战略。在企业运营的过程中，随着外

44、部环境的变化和企业自身的发展，企业的战程中，随着外部环境的变化和企业自身的发展，企业的战略也应该作相应和调整和转换。然而，要制定新的战略，略也应该作相应和调整和转换。然而，要制定新的战略，首先必须识别企业的现行战略是否已经适应于形势。因此，首先必须识别企业的现行战略是否已经适应于形势。因此，识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确识别和鉴定企业现行的战略是制定新战略的前提。只有确认现行战略已经不适用时，才有必要制定新的战略。同时，认现行战略已经不适用时，才有必要制定新的战略。同时，也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制订出较为适也只有在认清现行战略缺陷的基础上，才能制订出较为适宜的

45、新战略方案。宜的新战略方案。（2）分析企业外部环境。调查、分析和预测企业的外部环境是分析企业外部环境。调查、分析和预测企业的外部环境是企业战略制订的基础。通过环境分析，战略制订人员应该认清企业所企业战略制订的基础。通过环境分析，战略制订人员应该认清企业所面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行面临的主要机会和威胁，觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动方向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的动向，动方向，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的动向，以及企业由此而面临的机遇和挑战。以及企业由此而面临的机遇和挑战。（3）测定和评估企业自身素质。企业可以

46、通过内部分析来测定测定和评估企业自身素质。企业可以通过内部分析来测定和评估企业的各项素质，摸清企业自身的状况，明确自身的优势与劣和评估企业的各项素质，摸清企业自身的状况，明确自身的优势与劣势。势。（4）准备战略方案。根据企业的发展要求和经营的目标，依据准备战略方案。根据企业的发展要求和经营的目标，依据企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到的经营目标的战略企业所面临的机遇和机会，企业列出所有可能达到的经营目标的战略方案。方案。（5）评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他评价和比较战略方案。企业根据股东、管理人员以及其他利益相关团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依

47、利益相关团体的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。照标准对各项备选方案加以评价和比较。（6）确定战略方案。在评价和比较方案的基础上，企确定战略方案。在评价和比较方案的基础上，企业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，业选择一个最满意的战略方案作为正式的战略方案。有时，为了增强企业的战略的适应性，企业往往还选择一个或多为了增强企业的战略的适应性，企业往往还选择一个或多个方案作为后备的战略方案。个方案作为后备的战略方案。企业战略制定出来之后，企业必须将战略构想、计划转变成行动。企业战略制定出来之后，企业必须将战略构想、计划转变成行动。在转化

48、的过程中，企业要注意三个相互联系的重要阶段：在转化的过程中，企业要注意三个相互联系的重要阶段：（1）战略操作化。企业利用年度目标、部门战略与沟通等手段，）战略操作化。企业利用年度目标、部门战略与沟通等手段，是战略最大限度的变成可以具体操作的业务。是战略最大限度的变成可以具体操作的业务。（2）战略制度化。企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略）战略制度化。企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中。真正进入企业的日常生产经营活动之中。（3）战略评估与控制。战略是在变化的环境中实施的，企业只有）战略评估与控制。战略是在变化的环境中实施的，企业只有加强对执行过程的评

49、价与控制，才能适应环境的变化，完成战略任务。加强对执行过程的评价与控制，才能适应环境的变化，完成战略任务。这一阶段的任务，主要是建立控制系统、监控效益和评估偏差、协调这一阶段的任务，主要是建立控制系统、监控效益和评估偏差、协调与反馈等三方面的内容。与反馈等三方面的内容。1战略选择矩阵战略选择矩阵 战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择企业应结合自身的优劣势和内外部资源的运用状况，选择合适的战略。该战略矩阵如下图：合适的战略。该战略矩阵如下图：在象限在象限中，企业会认为自己当前的生产经营业务的

50、中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。移对原有经营业务的注意力。在象限在象限中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业