三种基本竞争战略动态竞争战略不同行业的竞争课件.ppt

1、第六章 企业竞争战略 【学习目标】通过本章的学习，明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的概念，掌握三种基本竞争战略的优缺点，了解企业如何实施这三种竞争战略，识别这三种竞争战略之间的区别；明确常用的动态竞争战略，了解企业如何运用动态竞争战略；了解不同行业竞争战略的选择。第六章 企业竞争战略第一节 三种基本竞争战略第二节 动态竞争战略第三节 不同行业的竞争战略一、成本领先战略（一）经验曲线 经验曲线理论是成本领先竞争战略的基础。经验曲线的两种基本形状第一节 三种基本竞争战略第六章 企业竞争战略 (A）是美国电力产业协会提供的1964-1972年间电力产业的经验曲线，曲线斜率为75%。该曲线表示

2、，在电力行业中，规模的扩大立即导致经验的增加。（B）是美国煤气行业1964-1967年间的经验曲线。从该曲线可以看出，在煤气行业中，规模的扩大并不立即表现为经验的增加，只有当规模扩大到一定程度后，才会出现经验的增加。第一节 三种基本竞争战略第六章 企业竞争战略（二）成本领先战略1.成本领先战略的概念 又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，企业在生产和管理过程中尽其所能地节约成本，以低于竞争对手的成本在竞争过程中获得成本领先。成本领先战略以低成本来获得持久的竞争优势。成本领先企业只要能以同行业平均或接近平均的价格水平就能增强其市场占有率，获得较高收益。2.实施成本领先战略的条件 大批量生产的企业

3、较高的市场占有率使用先进的生产设备严格控制一切费用开支第一节 三种基本竞争战略第六章 企业竞争战略 由上述四个条件，可以总结归纳为成本领先战略的循环。如下图：3.成本领先战略的优势 扩大市场占有率 与供应商建立稳定的合作关系 形成低价壁垒 降低替代品威胁 保持价格领先的竞争地位第一节 三种基本竞争战略第六章 企业竞争战略4.成本领先战略的风险 先进设备的购进导致投资较大 社会技术更新导致企业丧失优势 忽视顾客产品差异需求 资产专用性强，退出壁垒高（三）开发成本优势的途径 1.控制成本驱动因素 2.改造企业的价值链第一节 三种基本竞争战略第六章 企业竞争战略二、差异化战略（一）差异化战略的概念

4、在价值链的某些环节上，企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色，这些特色可以表现在产品设计、技术特性、产品名牌、产品形象、服务方式、销售方式、促销手段等某一方面，也可以同时表现在几个方面。第一节 三种基本竞争战略第六章 企业竞争战略二、差异化战略（二）实施产品差异化战略的条件 有很强的研究开发能力 在产品或服务上要具有领先的声望 具有很强的市场营销能力 顾客对产品的需求、使用经常变化 有多种可使产品或服务有差异化的方式、方法 竞争对手模仿代价大第一节 三种基本竞争战略第六章 企业竞争战略（三）差异化战略的优势 设置进入的障碍 降低替代品的威胁 增强讨价还价的能力 保持领先的

5、地位（四）产品差异化的风险 产异化的成本过高 竞争对手的模仿 顾客爱好的转移第一节 三种基本竞争战略第六章 企业竞争战略（五）实现差异化战略的途径 产品质量差异化 产品可靠性差异化 产品外观差异化 产品销售服务差异化 产品创新差异化 产品品牌差异化第一节 三种基本竞争战略第六章 企业竞争战略【专栏61】三小伙开女性专卖店三小伙开女性专卖店 这家女性专卖店的特殊性就在于经营者是三个风华正茂的小伙子，叫人即可产生另类的感觉。谁不想看看由三个小伙子开的女性专卖店是个什么样子？这是其一。其二，这个女性店里的用品，大多是质地与款式均为上乘的高档货。他们曾经对不少商场的女性专卖柜进行过多次的调研和“蹲点”

6、观察，发现那些收入颇丰的男子们，偏偏喜欢购买那些高档的女性用品，而且不讲价，买了就走。这种情形又使他们发现，许多男子不管是作为礼品还是作为一种特殊的纪念，把这些高档、高雅、柔靓能够一展女性风姿的女性用品送给自己心爱的女人，但由于不愿意在这样的柜台前多有停留，即使要买某种东西，往往也需要鼓着很大勇气。如果买东西时后边再跟上一位絮絮叨叨的女服务员，那就更让人尴尬。基于这种现象，三位男子决定开一家女性专卖店。结果不出所料，开业后前来购物的男子非常多，而且也用不着那么拘谨了。生意由此而火爆异常。第六章 企业竞争战略三、集中化战略（一）集中化战略的概念 该战略通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服

7、务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位，中小型企业比较适合采用此战略。（二）实施集中化战略的条件 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务 根据买方的不同需求，选择不同的细分市场。第一节 三种基本竞争战略第六章 企业竞争战略（三）集中化战略的优点 经营目标集中，管理简单方便 可能提高企业的实力，争得产品及市场优势 达到规模经济效益（四）集中化战略的缺点 当市场发生变化、技术创新或新的替代品出现时，该产品需求量下降 对环境的适应能力差、经营风险大（五）实施集中化战略的原则与形式 集中化战略的原则 集中化战略的形式第一节 三种基本竞争战略第六章 企业竞争战略【专栏

8、6-2】索尼的战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启示。第一是市场已经转变为“不间歇化的市场”。第二是永远的有活力的新产品。第三是永远的低成本。第四是最快的速度。第五品牌营销是持续的沟通流，而不是想起来就有忘记了就没有的散打战役。索尼：为何你的品牌套路开始失效索尼：为何你的品牌套路开始失效 第六章 企业竞争战略一、进攻战略（一）进攻战略的一般概念 进攻战略又称增长战略，即在企业现有战略基础水平上更高一级的方向发展。（二）进攻型战略应具备的条件 外部环境和产业经济状况理想 企业有能力获得充分的资源和提高潜能 具备与进攻战略相符合的企业文化氛围 拥有一种持久的竞争优势 具备阻挡竞争对手报复

9、的办法第二节 动态竞争战略第六章 企业竞争战略（三）实施进攻战略的优缺点 实施进攻战略的优点 实施进攻测战略的缺点（四）进攻战略的主要形式 利用竞争对于的弱势 赶超竞争对手的行动 同时从多条战线出击 终结性行动 游击性行动 先买性行动第二节 动态竞争战略第六章 企业竞争战略【专栏6-3】2002年9月，奥克斯空调抽调原湖南分公司经理毛绍辉出任新一届广州分公司经理，奥克斯空调在湖南市场已连续多年实现行业冠军地位。与此同时，一批在全国各地市场取得较佳成绩的分公司经理成为广东市场的营销新军。为更好的保证2003年在广东市场的精耕细作，奥克斯空调决策者果断决定将原广东一个分公司模式变阵为六个分公司两个

10、办事处。考虑到一系列市场活动之后，市场可能会出现一个井喷式的增长，提早将原有3 人的售后服务人员增加至10人，并完善了相关的服务标准。紧接着，奥克斯打出了一系列组合拳。它祭出价格的武器、发动事件营销、巧打“非典”牌、启用免费年检、发“白皮书”奥克斯以挑战者的身份，在中国空调品牌数量最多、本土品牌基础最好的广东市场向一个强势群体发起攻击。从价格、传播、服务、渠道、技术等多方面下手。奥克斯空调因为以广东市场为代表的区域实现了高速增长，2004年1月7日被中国企业联合会评选为“2003年中国最具成长型企业”之一。奥克斯空调的奥克斯空调的“广东攻略广东攻略”第六章 企业竞争战略二、防御战略（一）防御战

11、略的一般概念 防御战略在本质上不是增加企业的竞争优势而是使它更持久。几乎所有有效的防御战略都有一定的机会成本企业放弃某些短期盈利以提高持续能力。（二）防御战略的实施条件 产业的增长速度也降低 产业技术相对成热，技术更新速度较慢 消费者需求偏好变化不大 产品需求、市场规模趋于稳走，产品技术成熟 对手之间很难有较为悬殊的业绩改变第二节 动态竞争战略第六章 企业竞争战略（三）防御战略行动 提高竞争对手的进入障碍阻击 显示对竞争对手进攻的报复威胁 减少竞争对于的进攻诱因 防御战略的一些具体措施（四）防御战略类型1.按照偏离战略起点的程度划分，可以分为：无增战略、微增战略。2.从企业采取的防御态势上划分

12、，防御战略可分为：阻击式防守战略、反应式防御战略。3.从战略的具体实施来看，可以分为以下几种：无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略、收获战略第二节 动态竞争战略第六章 企业竞争战略三、先动战略（一）先动优势 经验曲线效应 网络外部性效应 购买者不确定性和品牌声誉效应 购买者的转换成本效应（二）先动劣势 缺乏必要的互补性资产 赌注式投资 技术变革迅速 企业很难及早地形成顾客的忠实度第二节 动态竞争战略第六章 企业竞争战略四、标杆学习（一）标杆学习的概念 标杆学习是指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。（二）标杆学

13、习的方式 标杆学习主要是从公开发表的行业报告、公司报告以及咨询公司等方面收集信息，来确定企业的特定职能和活动开展得是否有效，公司的成本是食与竞争对手的成本接近，需要改善哪些活动和流程等。第二节 动态竞争战略第六章 企业竞争战略一、新兴行业中的竞争战略 新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因往往是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济与社会的变化使某种新产品或新的服务有了商业机会。新兴产业在任何时候总是被不断地创造出来，如20世纪70年代以来在世界范围内形成如下新兴产业：个人计算机、电子通讯、生物工程、新材料、新能源、互联网等。第三节 不同行业的竞争战略第六章 企业竞

14、争战略（一）新兴产业中企业所面临的风险 技术风险 市场风险 成本风险（二）新兴产业中企业发展所面临的障碍 上下游关系不匹配 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定 消费者的等待观望 在金融界的形象和信誉度尚未建立 有关政府部门能否批准 第三节 不同行业的竞争战略第六章 企业竞争战略（三）企业的战略选择 进入时机的选择 目标市场选择战略 促进行业发展 正确对待供应商与销售渠道的改变 适应转变的主动性 正确对待行业发展的外差因素第三节 不同行业的竞争战略第六章 企业竞争战略二、成熟行业中的竞争战略（一）进入成熟期行业的特征 竞争激烈且趋向国际化 企业并购行为增加 产品研发、生产、营销方面发生变化 行业

15、增长速度下降，盈利能力下降（二）可供选择的战略形式 调整产品结构 正确定价 加强成本控制 改革工艺和革新制造方法 选择适当的客户 购买廉价资产进行成本扩张 开发国际市场 退出或多元化 第三节 不同行业的竞争战略第六章 企业竞争战略（三）企业竞争优势1.竞争优势的含义 竞争优势是指当两个或两个以上的企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中某一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利益时，这个企业就拥有某种优势。2.竞争优势的种类 成本和质量方面的优势 技术方面的竞争优势 实力优势（四）竞争优势的培育的培育 适应外部环境的变化 内部创新第三节 不同行业的竞争战略第六章 企业竞争战略三、

16、衰退行业中的竞争战略（一）行业衰退的动因、特征及影响 1.行业衰退的动因 技术上的替代性 需求的变化 人口因素2.衰退行业的特征 销量急剧下降，利润水平很低 大批竞争者开始退出市场 形成新的需求结构 存在退出障碍 行业衰退的方式和速度不确定第三节 不同行业的竞争战略第六章 企业竞争战略【专栏64】中国电子音响协会秘书长金正龙指出，随着原材料价格中国电子音响协会秘书长金正龙指出，随着原材料价格上涨以及国内市场的萎缩，音响行业目前处于最艰难的境地，上涨以及国内市场的萎缩，音响行业目前处于最艰难的境地，甚至是全行业的亏损状态。对于亏损的原因，广州英捷文化甚至是全行业的亏损状态。对于亏损的原因，广州英

17、捷文化传播有限公司总经理闵捷指出，其中最重要的是国内音响传播有限公司总经理闵捷指出，其中最重要的是国内音响“发烧友发烧友”市场的萎缩。据悉，上世纪市场的萎缩。据悉，上世纪90年代，即中国音响年代，即中国音响行业的起步阶段，国内出现了大量的音响行业的起步阶段，国内出现了大量的音响“发烧友发烧友”，但是，但是这批人士的流失，以及可移动的这批人士的流失，以及可移动的walkman、MP4、音乐手机、音乐手机的普及，更多消费者愿意选择那些时尚轻便的产品。的普及，更多消费者愿意选择那些时尚轻便的产品。国内萎缩的音响市场国内萎缩的音响市场 第六章 企业竞争战略3.行业衰退的影响 行业衰退对本行业的企业产生

18、的影响最大，主要是负面影响。（二）战略形式及企业的选择 定位战略 领先战略 收获战略 迅速放弃战略（三）企业战略的误区 对行业形势估计不足 长期的消耗战 缺乏明显的实力却采取抽资战略第三节 不同行业的竞争战略第六章 企业竞争战略四、分散行业中的竞争战略（一）行业分散的原因 基本经济原因 政府政策对规模的限制（二）企业常用战略 建立和使用规范的生产设施 争取成为低成本的经营者 集中化战略 通过适当的纵向一体化，增加顾客所获得的价值 增加产品的附加值 实行差别化经营第三节 不同行业的竞争战略第六章 企业竞争战略（三）运用战略的难点 进入该行业的时机选择 集中程度的掌握 组织的集权程度 对新产品的态度 确定市场占有率第三节 不同行业的竞争战略第六章 企业竞争战略