任职资格标准开发及认证概述课件.ppt

1、典藏PPT2p任职资格管理的概念任职资格管理的概念p任职资格标准开发任职资格标准开发p任职资格等级认证任职资格等级认证p任职资格管理综合应用任职资格管理综合应用典藏PPT3 狭义的任职资格是指达到某岗位的合格水平应狭义的任职资格是指达到某岗位的合格水平应该具备的各项要素的集合，包括学历、经验、知识该具备的各项要素的集合，包括学历、经验、知识、技能等任职的资格条件。狭义的任职资格可以鉴、技能等任职的资格条件。狭义的任职资格可以鉴别员工是否具备任职的资格条件，但并不能保证具别员工是否具备任职的资格条件，但并不能保证具备任职资格条件的员工能达到优秀水平。备任职资格条件的员工能达到优秀水平。广义的任职

2、资格不仅包括知识、技能、经验、学广义的任职资格不仅包括知识、技能、经验、学历等任职的资格条件，而且更加关注的是优秀员工历等任职的资格条件，而且更加关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征，它的主要特点就是能够鉴别优秀员工个性等特征，它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异。和一般员工的差异。任职资格强调我们在任职资格强调我们在实际工作中能做什么、实际工作中能做什么、做到什么程度，而不仅做到什么程度，而不仅仅是知道什么。学历、仅是知道什么。学历、文凭和工作年限只是一文凭和工作年限只是一个基本条件。个基本条件。典藏P

3、PT4典藏PPT5p任职资格管理的概念任职资格管理的概念p任职资格标准开发任职资格标准开发p任职资格等级认证任职资格等级认证p任职资格管理综合应用任职资格管理综合应用典藏PPT6基本素质基本素质专业专业能力能力基本基本条件条件 专业知识专业知识 专业技能专业技能 全员核心素质全员核心素质序列通用素质序列通用素质 学历学历/专业专业 工作经验工作经验 专业资质专业资质 生理要求生理要求 典藏PPT7知识知识 Knowledge经验经验 Experience技能技能 Skill任职资格任职资格步骤步骤一：一：确定任职资格标准框架确定任职资格标准框架典藏PPT8职位序列职位序列管理序列管理序列技术序

4、列技术序列营销序列营销序列专业序列专业序列操作序列操作序列5级级总经理总经理资深专家资深专家4级级副总经理副总经理专家专家专家专家专家专家3级级总监总监高级高级高级高级高级高级高级高级2级级经理经理中级中级中级中级中级中级中级中级1级级主管主管助理助理助理助理助理助理助理助理示例：某公司各职位序列级别划分示例：某公司各职位序列级别划分步骤步骤二：二：确定各职位序列、等级划分确定各职位序列、等级划分典藏PPT9A A 职业等职业等B B 普通等普通等C C 基础等基础等D D 预备等预备等资深专家资深专家专家专家高级高级中级中级助理助理步骤步骤二：二：确定各职位序列、等级划分确定各职位序列、等级

5、划分典藏PPT10 5级级4级级3级级2级级1级级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干有经验者有经验者初做者初做者管理通道管理通道专业通道专业通道典藏PPT11拓展级拓展级指导级指导级创新级创新级应用级应用级学习级学习级助理助理中级中级高级高级专家专家资深专家资深专家步骤步骤三：三：确定级别划分标准确定级别划分标准典藏PPT12级别级别等级描述等级描述一级一级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。在适当指导下能够完成单项或局部的业务。二级二级具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践

6、；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。在例行情况下能够独立运作。三级三级具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。四级四级精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。五级五级精通本专业多个领域的知识和

7、技能；能够洞悉本领域的发展方向，精通本专业多个领域的知识和技能；能够洞悉本领域的发展方向，指导整个体系的有效运作，指导本领域内的重大、复杂的问题解决，并提出具有战略性的指导思想。并提出具有战略性的指导思想。步骤步骤三：三：确定级别划分标准确定级别划分标准典藏PPT13角色角色经验要求经验要求知识要求知识要求技能要求技能要求职业素职业素养要求养要求责任特点责任特点工作环境工作环境解决问题解决问题资深专家8年以上远见层愿景Breakthrough突破专家6年以上战术层方向Create创造骨干4年以上策略层目标Improve提高有经验者2年以上执行层标准Modify改进初做者操作层方法Check检查

8、典藏PPT14p任职资格管理的概念任职资格管理的概念p任职资格标准开发任职资格标准开发p任职资格等级认证任职资格等级认证p任职资格管理综合应用任职资格管理综合应用典藏PPT15任职资格等级认证概念任职资格等级认证概念什么是任职资格认证？什么是任职资格认证？任职资格认证是对员工能力达标情况进行评任职资格认证是对员工能力达标情况进行评价的过程，是以任职资格标准为依据，人与标准比，价的过程，是以任职资格标准为依据，人与标准比，评议员工是否达到所任岗位对应任职资格的要求。评议员工是否达到所任岗位对应任职资格的要求。典藏PPT16任职资格等级认证流程任职资格等级认证流程典藏PPT17认证内容认证内容内容

9、描述内容描述认证方法认证方法有效期有效期必备知识必备知识专业知识专业知识公司知识公司知识考试、讲解、工作结考试、讲解、工作结果验证、评议、答辩果验证、评议、答辩等等考试不通过者可以在一考试不通过者可以在一个月之内参加补考；补个月之内参加补考；补考未通过者，半年以后考未通过者，半年以后才能再参加认证。考试才能再参加认证。考试成绩有效期为两年成绩有效期为两年能力（行能力（行为标准）为标准）任职资格标准中规任职资格标准中规定的行为定的行为工作结果验证、评议工作结果验证、评议、答辩答辩、观察、第三、观察、第三方证词等方证词等最近两年以内的证据有最近两年以内的证据有效效绩效成绩绩效成绩任职资格标准中规任

10、职资格标准中规定的定的绩效要求绩效要求绩效考核结果绩效考核结果上年度上年度/最近四个季度的最近四个季度的绩效考核结果有效绩效考核结果有效任职资格等级认证的内容与方法任职资格等级认证的内容与方法典藏PPT18任职资格行为标准认证的过程是员工的实际工作表现与任职资格行为标准认证的过程是员工的实际工作表现与行为标准进行比较，行为标准进行比较，行为标准达标情况从三个方面进行判断：行为标准达标情况从三个方面进行判断：每条标准要求的内容是否做到过？每条标准要求的内容是否做到过？做的一贯性如何？做的一贯性如何？做的效果如何？做的效果如何？任职资格等级认证的行为标准认证任职资格等级认证的行为标准认证典藏PPT

11、19 任职资格行为标准认证过程中，针对员工的达标情况，对任职资格行为标准认证过程中，针对员工的达标情况，对每一条标准进行每一条标准进行5 5分制评分，再根据权重计算总分。分制评分，再根据权重计算总分。1分分不能提供证据，即不能提供证据，即从来没有做到从来没有做到过；过；2分分每一项标准能够提供一、二条证据，表明每一项标准能够提供一、二条证据，表明曾经曾经做到过；做到过；3分分每一项标准能够提供更多证据，表明每一项标准能够提供更多证据，表明经常做到经常做到，且结果较好；，且结果较好；4分分完全符合标准的要求，完全符合标准的要求，一贯这么做一贯这么做，而且结果较好；，而且结果较好；5分分超出标准，

12、认证小组无法提供反面的证据超出标准，认证小组无法提供反面的证据，是同类员工的楷模、标杆，是同类员工的楷模、标杆任职资格等级认证的评分标准任职资格等级认证的评分标准典藏PPT20任职资格等级认证比例控制任职资格等级认证比例控制初做者初做者经验者经验者骨干骨干专家专家权威权威小步快跑小步快跑典藏PPT21专业能力基本条件任职资格标准专业知识考核/测试评审/绩效评估资格审查测评方法面试/测评任职资格等级审查结果考核积分面试/测评得分评价/绩效得分评价结果任职资格等级认证方法和结果任职资格等级认证方法和结果基本素质典藏PPT22基本条件是指担任该职位的最低资格条件，低于这些条件就难以胜任该职位，基本条

13、件采用资格审查的方式：n 学历：大学本科以上n 专业：计算机、通信、电子工程、自动化等相关专业n 工作经验：1年以上相关工作经验，有扎实的计算机软件专业理论基础，熟悉软件工程，熟练掌握一种以上软件开发工具或应用平台，有一定解决软件技术问题的能力。n 生理要求：35岁以下，性别不限，身体健康。n 基本条件由人力资源部进行资格审查，对照基本条件的相关要求对申请人的相关证件、证书进行审验，通过资格审查的申请人方可进行认证。基本条件认证基本条件认证典藏PPT23基本素质分为全员核心素质和序列通用素质，指人格特质、价值观、自我定位、动机和内驱力等位于“冰山素质模型”水面以下部分，具有内隐、难于测度的特点

14、，通常需要通过观察及分析被评测者所显现出的外在行为方式进行测评，常用的方法有：n 软件测评：采用外部专业测评机构的工具和软件进行测评这种方式效率高、易于施测，但目前市面上的测评工具和软件很难保证信度和效度，测评结果只能作为公司参考；n 行为反馈表：根据能力素质模型由公司或专业机构设计行为反馈表，对员工进行360度的行为反馈，根据行为反馈结果进行综合评价这种方式信度、效度较高，但对问卷设计、员工公平感要求较高；n 评价中心：由内部、外部专家组成评价中心，进行结构化面试、情境模拟测评这种方式信度、效度最高，但耗时、费用高，对专家要求高，施测难度大。基本素质认证基本素质认证典藏PPT24建议分三步对

15、员工进行基本素质测评：一、行为反馈表：根据能力素质模型由公司和专业机构共同设计行为反馈表，由员工进行自评，并对上级、同事、下级进行行为反馈调查，获取测评信息；二、综合评价：根据行为反馈结果，由认证小组进行综合评价，必要时可补充证明材料和访谈；三、结果评审：由认证小组出具测评结果，报任职资格委员会进行最终评审。典藏PPT25专业能力分为专业知识和专业技能。专业能力按照专业知识和专业技能不同分为若干个层级，专业知识的认证可以采用内部认证、外部认证、内/外部结合认证三种方式：n 内部认证：由公司内部开发、合作开发或外购测试题库进行考核、测试内部认证效率较高，可以进行集中、批量认证，但对题库质量要求较

16、高；n 外部认证：采用外部权威的认证外部认证较为客观、社会认可度较高，但员工所花时间较长、成本较高；n 内/外部结合认证：部分公司特有的、易于开发的专业知识采用内部认证的方式，通用的、开发难度较大的专业知识可以采用外部权威的认证方式，既提高了认证效率，又使员工易于接受。专业能力认证审查专业能力认证审查典藏PPT26专业技能的认证方式：一、行为反馈表：根据能力素质模型由公司和专业机构共同设计行为反馈表，对员工的上级、同事、下级进行270度行为反馈调查，获取测评基本信息；二、综合评价：根据行为反馈结果，由认证小组进行综合评价，必要时可补充证明材料和访谈；三、结果评审：由认证小组出具测评结果，报任职

17、资格委员会进行最终评审。典藏PPT27p任职资格管理的概念任职资格管理的概念p任职资格标准开发任职资格标准开发p任职资格等级认证任职资格等级认证p任职资格管理综合应用任职资格管理综合应用典藏PPT28典藏PPT29岗位：财务经理任职者：张平重要性低中高等级水平12345XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX201034683320203881081638162019720823663316205668420341620179OOOOOOOOOOOOOOOOOOOO91%岗位张平胜任素质匹配率任职资格素质成本意识承诺企业家精神主动性学习动机变革意愿市场知识运作知识业务知识分析能力计算机运用口头

18、沟通合作领导力人员发展计划和组织项目管理关系建立资源管理风险评估典藏PPT30公司培训计划公司培训计划员工培训计划员工培训计划公司培训计划以公司培训计划以能力素质模型为能力素质模型为基础基础个人培训计划根个人培训计划根据员工能力差距据员工能力差距分析确定分析确定典藏PPT31典藏PPT32基于任职资格标准基于任职资格标准的学习体系的学习体系素质心态素质心态对应的课程知识技能知识技能对应的课程课程体系课程体系课程体系自我学习在职训练训练项目关系资源学习资源库学习资源库典藏PPT33结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求典藏PPT34退出 阶阶 通道一通道一 梯梯 通道二通道二

19、 式式 通道三通道三 退退 通道四通道四 出出 通道五通道五在职员工上岗或二次上岗1.1.人人员员退退出出动动因因和和依依据据研研究究2.2.人员退出的氛围营造人员退出的氛围营造4.4.人员退出通道设计，多通道、人员退出通道设计，多通道、分层分类、逐步退出分层分类、逐步退出3.3.科学的选拔与评价人才科学的选拔与评价人才6.6.人员退出补充机制人员退出补充机制5.5.人员退人员退出拉动机出拉动机制制典藏PPT35能力要素能力要素 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准 =93%工资水平为标准工资的工资水平为标准工资的93%=150093%=1395Compa-Ratio=93%典藏PPT36典藏PPT