供应链优化—采购环节课件.ppt

1、供应链优化采购环节内容页码vA.项目目标和工作总结3vB.关键问题的解决方案建议7B.1.采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案8B.2.流程优化方案41B.3.供应商评价和管理体系54B.4.与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议69vC.其它方面的建议84vD.机构改革过渡方案的实施安排92-3-A.项目目标和工作总结供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升项目目标项目目标 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 完善采购的内部控制制度 提出采

2、购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 制定分供方的量化评价指标体系 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议为了实现这些目标，XX项目组与？课题小组在过去3个月中组织了比较全面的内外部调查和研讨会，并相应提出关键问题和其它问题的解决方案建议内部审计和研讨会18个采购组有关组织分工、采购周期和流程的访谈约30次小型的研讨会25次大型研讨会3次采购核心数据的搜集，整理和分析发放不同调查问卷15份采购支持功能部门的访谈5次与采购相关的其它部门访谈3次供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家其它行业的访谈2 家(GE、菲利浦亚明)外部调查主要工作总结关键问题和其它问题的解决方案建议由于六个关键问题

3、的解决方案之间存在不同程度的交叉，XX将从四个模块给出相应的建议项目项目目标目标采购组织机构改革流程优化方案供应商评价和管理体系与核心供应商建立战略联盟1234适应产品事业部制的目标方案：采购分工和协调过渡期改革方案：战略采购和操作采购分开及相应的核心流程方案标准合同管理ABC类产品的差异化采购模式及相应流程方案量化的评价指标体系供应商认定(选择)和评价的流程ABC的供应商管理降低供应商数量的方法和可行性战略联盟的可行性分析战略联盟应遵循的原则战略联盟可实现的目标战略联盟的对象和方式缩短采购周期优化采购流程完善内部控制制度产品事业部制下采购职能的协调分供方的评价和管理与核心供应商建立战略联盟-

4、7-B.关键问题的解决方案建议-8-B.1 采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案-9-采购机构改革过渡期方案采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开战略性采购操作性采购供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥操作采购战

5、略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上：优选分供方(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)降低分供方的数量 发展/整合供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力与生产部门更紧密协作更有效地保证的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 对定货过程的控制 改善物流的计划战略采购和操作采购分开的优点战略采购和操作采购分开的优点现在：战略采购和操作采购在一起(传统的采购组织)无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购

6、的协调难度较大，容易出现扯皮现象分供方优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节过渡期的目标是在采购内部先实行战略采购和操作采购的分开过渡期目标方案过渡期目标方案部长/副部长数据组操作采购组质量工程师重点1)项目组战略采购组非生产性分析员品种1采购经理品种2采购经理品种N采购经理计划员业务员 1)由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开战略采购组设立的几条原则建议方案根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有序地在采购内部进行战略采购和操作采购的分开供应商的交叉最少利用“集团采购”的协同优势适应未来产品事业部制的要求

7、对日常业务的运作影响较小非生产性单独处理各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务)每个采购组内按品种设立采购经理战略采购组的构成材料采购组非生产性采购组战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行战略采购经理设立的基本原则战略采购经理设立的基本原则采购特征战略采购经理设立原则预估人数分类A类B类C类单一的采购金额大核心产品的采购复杂度高对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高物料成本是采购控制的重点单一的采购金额小除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低对采购人员的要求一般单一的采购金额非常小采购风险低标准化的程度较高实行简单的流程方案原则上每一种可单

8、独设立各战略采购经理杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品根据品种进行相应的合并每个采购经理可以担任34种甚至更多的采购根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购一个采购经理可以担任多种的采购品种相关性要求较低约10人约5人约23人操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开”操操作作采采购购组组(组长组长)构成职责设立原则预估人数计划员业务员接收生产部门的生产计划并做BOM表分解分品种计划需求加总与技术部门协调，更新BOM表接收计划员传递的分品种需求计划根据已订合同、在途、安全库存核算实际需求安排订单计划下订单并追踪按最终产品/使用

9、方分别设计划员对应战略采购的品种安排B、C类产品的业务员可以进行合并进口和国产分开56人1015人操作采购组设立的基本原则操作采购组设立的基本原则各个战略采购组组长负责组内采购行为的管理和监督，并承担大部分的沟通和协调工作岗位描述主要工作负责组内业务开展的统一协调监督和管理各品种的战略采购行为负责总体采购战略的实施和推进与操作采购的沟通和协调每年制订战略性目标和计划(如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核参与供应商评价和审核与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监

10、督各采购模式的执行情况对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案人数战略采购组组长的设立和岗位职责战略采购组组长的设立和岗位职责7人战略采购业务经理根据采购的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略的制定和实施岗位描述主要工作确保战略采购策略的具体实施确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定负责管理、优化和发展供应商与新产品开发协调供应商的选择和确定供应市场供应商初选、考察、评估和确定供应商业绩评估根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款鉴订合同关

11、注供应商的变化和供应商场的变化预估人数战略采购业务经理的设立和岗位职责战略采购业务经理的设立和岗位职责发展供应商与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化定期分析各品种的采购模式制订优化的计划并实施与新品产品开发的协调了解新品开发计划和进程在供应商选择上有技术部门协调15人分析员主要负责各种采购行为的量化分析和供应商数据的更新维护岗位描述主要工作负责对所有的采购行为的分析并提交报告对供应商的数据进行更新和维护采购行为的分析汇报分析各种的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告(抄送战略采购组长、各个战略采购业经理)分析的内容包括：价

12、格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供应商及份额分布，以及这些数据的历史比较供应商数据更新和维护供应商数据的录入(供应商的基本情况和重要合同条款)配合战略采购业务经理的谈判对供应商的数据进行更新季度、年度供应商评价的结果维护预估人数分析员的设立和岗位职责分析员的设立和岗位职责56人质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商质量工程师的设立和岗位职责质量工程师的设立和岗位职责岗位描述主要工作与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施供应商认定中的质量体系评估考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分评

13、估供应商的质保体系并提交分析报告发展供应商的计划与实施与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划计划的实施和控制帮助供应商实现免检预估人数68人操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协调调操作采购组组长的设立和岗位职责操作采购组组长的设立和岗位职责岗位描述主要工作管理和监督各操作采购业务员的采购行为与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调确保的齐套管理和监督操作采购业务员的采购行为各种采购订单发放情况监督各种的齐套情况内外部的协调和沟通与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能

14、出现的冲突，并协商流程改善方案参与生产计划制定会议与技术部门沟通解决可能出现的冲突或脱节人数1人(可以考虑设立1名副组长)操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行操作采购业务员的主要职责是日常的采购需求预测和采购订单，保证生产的顺利进行并维持比较合理的库存水平并维持比较合理的库存水平操作采购业务员的设立和岗位职责操作采购业务员的设立和岗位职责岗位描述主要工作日常的需求预测和采购订单，保证供货和生产的协调维持较合理的库存水平制定物流改善的计划并实施物料需求的滚动预测并提交给供应商制定订单计划和下订单接收相关单据并传递订单的追踪和过程控制维持合理的库存水平与组长一

15、起提出有关物流改善的计划并具体实施部分参与生产计划会议预估人数1015人计划员的主要任务是根据计划员的主要任务是根据BOM表分解生产计划并分品种汇总需求表分解生产计划并分品种汇总需求计划员的设立和岗位职责计划员的设立和岗位职责岗位描述主要工作接收生产部门下达的月滚动生产计划、周计划、日计划负责计划的分解和分品种分解根据生产部门下达的生产计划作出三个月滚动物料需求，并分品种进行需求汇总按规定的时间提交分品种物料滚动需求计划给各个业务员分解周生产计划、日生产计划，并相应提交物料需求计划与技术部门协调，接收BOM表修改的通知，并对BOM表进行更新和维护预估人数56人是否需要认 定新的供应商？战略采购

16、与操作采购分开模式下的采购流程与原有的采购模式有比较大的不同一般采购流程一般采购流程采购需求(规格、说明)是否需要询报价？安排滚动需求计划滚动订单货物接收支付/结算签订合同1)供应商选择/确定询报价确定供应商签订合同1)是是不不1)标准合同，没有数量上的协议战略采购的职责操作采购的职责(使用部门)采购定价主要由战略采购经理负责，部长审批A、B类，采购组组长对C类有审批权采购定价流程采购定价流程相关部门主要流程步骤价格部分析员部长战略采购经理采购组组长提出需求询价报价分析谈判开调价单签合同价格维护审核向供应商询价与供应商进行价格谈判价格变动时开调价单更新供应商数据通知分析员签合同合同期满需要谈价

17、时对供应商报价进行比较分析C类审批批准A、B类审批维护标准价格数据库日常的订单处理应该尽可能简单，以提高反应速度采购订单处理流程采购订单处理流程相关人员主要流程步骤财务质检/仓配操作采购组组长计划员操作业务员需求分解加总需求核算安排订单计划创建订单审批办理预付款催货根据BOM表争解(3个月)并分品种加总电子审批检验、入库货物跟踪接生产部门月滚动计划办理预付款入库验收付款结算接收单据、付款结算提交单据在系统创建订单制订订单计划(日、周、旬、月等)查已订合同、库存、在途，确定实际需求进口的采购必须遵循规范的流程，并尽可能签定较长期的合同进口进口一般采购流程一般采购流程相关部门主要流程步骤财务海关组

18、战略采购操作采购签合同办理批文提出需求下单信用证单据接收和传递关税及支付组织运瑜签定年度/季度合同通关商检按一定提前期提出办理批文需求需求核算订单生成/确认填写信用证接收供应商的单据接收单据计算关税，办理支付组织运输通关手续开证办理批文办理传递招标由战略采购经理负责组织和实施发招标通知招标招标1)的基本流程的基本流程相关部门主要流程步骤审计法务部技术部门成本工程师质量工程师采购组长战略采购经理部长招标通知2)文件准备邀标接标开标/评标审批中标通知签订合同通知更新供应商数据批准批准审核审核文件准备文件发放接收投标在约定的时间、地点，当众宣读或通过传真将各投标方的投标情况公开，并进行澄清和评审综合

19、意见书通知中标方签订合同通知分析员质量标准技术指标 更改供应商数据1)建议：在供货商内进行招标，对于新的供应商，应该先认定，后招标 2)预先规定好招标的和频率采购部门的运作效率取决于采购与技术、生产之间以及采购部门内部各相关人员之间信息的良好传递和反馈采购信息传递采购信息传递/反馈流程图反馈流程图计划员生产部门操作采购业务员战略采购经理技术部门分析员数据库ERP产品技术状态BOM表代码新品开发，技术信息行业情况，供应商能力供应商数据更改通知分析报告录入和维护各种的采购数据通知业务员有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等)供应商数据(只读)需求汇总滚动需求预估年生产计划月滚动生产计划周计划、

20、日计划读取供应商数据(只读)齐套问题的解决取决于生产计划的严肃性和相对稳定性以及采购上对交货周期的维护生产计划的下达和需求预估交货周期维护和订单计划安排生产计划的下达生产计划以月滚动的方式提供生产计划的下达应该在每月的上旬(最好在15日之前)第一个月的生产计划应该具有最高的严肃性需求预估计划员根据生产月滚动计划计算各种的3个月滚动需求：04周确定 58周可调整(一般为20%30%)912周完全可调每个月对下面3个月的需求计划作滚动预估交货周期在系统中加以维护(交货周期：供应商的交货期+运输时间+海关的正常时间)交货周期在系统中加以维护，并做为评价供应商的一项重要指标操作业务员在做订单计划安排时

21、考虑所负责的交货周期与供应商建立比较长期的关系除特殊外，大部分签3个月/半年/1年的合同，锁定价格和交货周期等主要条款供应商数量一般维持在23家，以确保其稳定供货帮助有潜力的供应商实现全系列供货齐套做为考核的重要指标齐套得到较大程度的保证齐套管理齐套管理战略采购经理和操作采购经理应实行不同的量化考核指标对战略采购经理的考核指标对操作采购的经理的考核指标每年各个品种采购降低成本的指标：x%每年各个品种供应商数量降低的指标：y个每年各个品种交货期缩短的指标：z天每年各个品种付款期延长的指标：m天各品种年/季平均库存水平的降低指标：n%各品种齐套率指标(偏差)：k%(12%)量化的考核指标量化的考核

22、指标与业绩考核挂钩与业绩考核挂钩完善的汇报制度是内部控制的重要手段汇报制度汇报制度向谁汇报汇报的内容汇报时间汇报形式各战略采购组组长各战略采购组组长部长/副部长各采购策略和采购行为存在的问题和改进意见关键的具体采购条款、方式、特点月、季、年的汇报非正式的汇报(不定期)书面口头各战略采购经理各战略采购经理战略采购组长所负责的采购行为及其变动存在的问题和改进意见月、季、年的汇报书面分析员分析员部长部长/副部长副部长(战略采购组长战略采购组长/战略采购战略采购经理经理/操作采购组长操作采购组长)所有的采购行为(价格、交货期、批量、批次、付款期、库存、资金占用、采购数量、采购金额)月、季、年的汇报书面

23、操作采购业务员操作采购业务员操作采购组长各类的采购行为月、季、年的汇报书面操作采购组组长操作采购组组长部长/副部长总体采购的具体操作情况存在的问题和改进意见月、季、年的汇报书面口头计划员计划员操作采购组长计划下达情况BOM表的完善程度月、季、年的汇报书面流程上的各个环节必须文件化、程序化，以规范内部的控制制度输入处理输出流程控制文件编写的一般准则流程控制文件编写的一般准则来源是否经过授权？程序是否被处理？是否与所批准的相符？授权授权是否准确和完整？是否及时？是否有文件证明？由谁处理？何时处理？是否遵循程序？是否可恢复？管理人员的审查是否充分？是否准确和完善？是否有审计线索？管理人员的审查是否充

24、分？是否平衡？记录记录应由谁控制？职责是否划分？谁可进入？职责是否划分？遵循的程序是否完善？是否有保密性？谁应持有？差异是否得以妥善解决？保护保护/安全安全来源是否正当？关于差异的调查和审查是否充分？管理人员的审查是否充分？验证验证流程程序文件的编写必须包括内部控制标准和可能存在的风险两部分流程：供应商选择和管理程序文件流程：供应商选择和管理程序文件步骤内部控制标准1.供应商选 择原则2.供应商考 察、评估3.供应商数 据维护 必须按照公司确定的供应商资格确认程序，并经过批准 选择供应商的过程涉及采购、技术、质量、成本等方面，选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责 选择和确认供应商过程中所使

25、用的所有标准必须形成文件并妥善保存 选择/资格认定的标准应该包括：到供应商现场进行考察 供应商的技术能力 评价供应商现行的质保体系 按时交货记录 必须按照公司的规定确定供应商名录/数据库，并经过批准 未达到标准存在的风险A.1 采购可能：未经授权或授权不当 购自未经批准的供应商 由未经授权的人员订货和接收货物A.2 所采购货物可能不符合质量标准 可能接受了未经核准的价格或条款 对供应商的评估不全面 例 子-34-未来产品事业部制下的采购分工和协调适应未来产品事业部制的要求，在实现的前期可以采取三种采购分工模式相结合的方式进行集中采购材料 金属材料 化工材料 绝缘材料集中协调、分散实施业部的生产

26、性分散采购概念定义概念定义战略采购和操作采购均在股份公司战略采购在股份公司，操作采购在各个事业部战略采购和操作采购都在各个事业部非生产性(NPR)工程、准备件未来产品事业部制下的未来产品事业部制下的采购分工采购分工+适合适合的的零件/包装事业部是主要使用者，暂时仍未做为真正的事业部材料属于大宗，集中采购有协同效应其它事业部的材料需求可以委托其采购关键的可以由集团统一实现战略性管理，实现集团的战略意图供应商交叉的问题可以得到解决其它生产性所采购的大多属于专用，不存在供应商交叉NPR和工程准备件的分散采购可以减少流程，提高效率理由理由灵活性操作采购的下放使得采购行为与生产能够更紧密的协作，提高整个

27、供应链(采购-生产-销售)的反应速度非生产性的下放可以缩短流程，减少跨部门之间的联系，提高售后服务、日常工作的效率协同性#、*的供应商存在交叉现象，战略采购在一起可以取得协同效应材料属于大宗，实行集中采购可以获得协同(人力、时间上的节省)？的特点生产基地比较集中事业部制尚未成熟部分事业部的市场化可能需要比较长的时间采取这种模式主要考虑兼顾灵活性和协同性，并适应？的特点选择这种模式的原因选择这种模式的原因“完全集中采购”模式：战略性采购和操作性采购都在集团总部集团总部事业部战略采购部门供应商操作采购部门使用方(生产/技术等)与供应商谈判确定采购关键条款具体的订单物流信息支付技术交流提供技术采购支

28、持反馈业务实施情况提供具体的采购需求采购要求(技术、交货等)“集中协调、分散实施”模式：战略性采购集中于总部、操作性采购在事业部集团总部事业部战略采购部门供应商使用方(生产/技术等)与供应商谈判确定采购关键条款订单、物流、信息、支付、参与谈判采购要求(技术、交货等)操作采购部门采购指导技术交流谈判支持具体采购需求“完全分散”模式：战略性采购和操作性采购均由事业部负责集团总部事业部采购部门供应商采购指导技术交流采购要求(技术、交货等)战略采购部门操作采购部门使用方(生产/技术等)采购要求具体采购需求与供应商谈判确定采购条款采购指导流程优化支持随着？的进一步发展，可以考虑使采购朝着“集团指导下分散

29、采购”的全球性采购组织模式过渡“集团引导下分散采购”的全球性采购组织模式说明战略采购属于各事业部操作采购由各事业部下的工厂负责集团设立全球性采购部门，负责做全球市场的研究和分析，识别关键的品类，并对各个事业部的战略采购提供指导该组织模式的运用前提：事业部制比较完善；已经实现全球化采购，生产基地相对分散集团采购部人事财务 事业部1事业部2事业部N 战略采购人事财务工厂1工厂2工厂N操作采购 品类专家 全球性供应商基础管理 全球化采购支持.-41-B.2 流程优化的方案建议采购流程应该根据不同类型的实现差异化策略，并开始实施标准合同管理说明差异化的采购流程差异化的采购流程流程步骤适合的产品类型每一

30、单询价、谈判、下单、结算供应商的数量较多通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险流程方案一 需求分解核算物料需求计划 询 价 谈判 选择供应商 下 订 单 运 输结算部分核心产品(A类)瓶颈产品(B类)流程方案三标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(12家)通过管理库存安排供应长期供货合同(如:1年)供应 安排 运 输结算部分关键产品(B类)大部分C类产品流程方案二标准合同与供应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(13家)物料 需求 计划签订标准合同 下 订 单 运 输定期结算杠杆产品(A类)部分核心产品(A类)部分非关键产品(B类)部

31、分C类产品1)可以通过战略联盟实现供应商1供应商2供应商3供应商4标准合同的条款可以根据不同的供应商而有所不同全部覆盖部分覆盖没有覆盖供应商标准合同的主要条款合同双方的定义和业务描述合同内容定义价格/折扣支付条件币种交货条款：-运输方式-包装形式交货期协议质量协议法律问题海关、税务及支付程序排它性解约规定专有技术保护/保密协议Back-up实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使产品质量的提高和稳定标准合同对产品价值的影响标准合同对产品价值的影响批量效应平均每个供应商更大的采购量更大的运输单位更好的对采购能力的应用：管理资源的合理配置计划的安全性提高讨价还价的能力质量安全和控制能够较好地实施，

32、可以降低质量风险价值上升成本下降质量价格=B类产品根据价值和风险可以把生产性合成ABC三大类，五种类型的产品ABC产品分类产品分类瓶颈产品非关键产品！A类产品核心产品杠杆产品？C类产品压铸件话筒油墨化学试剂腻子色图料涂料玉米淀粉打包带本包装 国产集成电路适合流程方案一的产品专用进口集成电路适合流程方案二的产品与采购人员初步研讨的结果显示：大部分的AB类均可以采取标准合同的方式采购设计流程AB的流程方案安排的流程方案安排1)具体是ABC类产品分类表铝板塑料优质纸张A、B类产品中除了适合方案一之外的其它产品1)(阀门等)未来的发展目标应该是绝大部分A、B类产品实现流程方案二或方案三 降低供应商的数

33、量现在未来 与主要供应商建立起战略联盟 加强供应市场的分析和预测 减少专用的数目频繁地询价、选择供应商、签合同单一产品的供应商数量多供货的供应商不稳定合同期比较短(如：1个月)相对较长期的合同(3个月、半年、1年)价格相对稳定(合同期内)集中于几个实力较强的供应商身上，并建立良好的长期伙伴关系1234对C类产品和部分B类非关键产品管理的目标是实现“供应商管理库存”的采购模式现状分析需求和计划 根据生产计划进行发，核算每一个产品的需求处理例外事件 短期内的计划调整下订单/供货计划安排 每月(半月)的订单 通过电话、传真、EMS传递支付/结算 每一笔支付/结算目标(“供应商管理库存”)由供应商根据

34、需求来安排供货计划 根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排自动地传送消耗情况和预测 近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet每月搜集信用单据 库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础 供应商核对发票？提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商C类产品的管理类产品的管理“供应商管理库存”通过实施流程方案三：长期供货标准合同可以实现及时供货(JIT，Just-in-time)和零库存的目标供应商库房？的生产线“供应商管理库存供应商管理库存”的运作模式的运作模式领料区IIIIIIVIIVVVII与供应签订长期供货标准合同供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生

35、产库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为每个供应商能获得自己的库存数据库存由？统一管理实时地根据各生产线的生产安排进行配送避免运输车队的交叉而导致的 效率损失快速反应说明供应商I供应商II供应商III生产线I生产线 II生产线 IIIIIIIII I II V VI IVI II III VI IVI II III VI可以通过目前比较适合“供应商管理库存”模式的C类产品的试点来逐步推广应用产品种类条件完全具备基本具备，尚需改善尚不具备条件 1)包含部分B类产品油墨化学试剂座等C类产品类产品1)实行实行“供应商管理库存供应商管理库存”的可行性分析的可行性分析简单、标准化的采购流程可以大大

36、节省C类产品的采购时间和流程成本供应商选择、订立长期的合同供应计划安排和实施支付和结算C类产品的采购流程类产品的采购流程采购控制选择和评价供应商、确定供应商(12家)签订长期的供货合同(价格、质量、付款、结算)与供应商一起确定最高/最低的安全库存业务员把年、季、月、日的需求计划提供给供应商供应商根据需求计划，并在最高/最低库存的约束下自己安排配送计划供应商可以获得库存数据？从集中库领取时才发生采购行为，以领取的的时点做好付款结算的时间起点月度的结算质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率)最高/最低库存线的执行情况与？的配合情况(如：紧急订货等)长期供货标准合同的物流实现还可以通过“交叉站

37、台”和“直配”两种方式进行“交叉站台”的物流模式“直配”的物流模式供应商在生产的当天往生产线配货-持续补货货物在“交叉站台”仓库上不停留供应商的生产节奏与？的生产节奏相匹配供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排供应商直接配上生产线适用于供应商与生产线1对1的方式供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排供应商I供应商II生产线I生产线 IIIIIIIIIIII供应商III生产线III生产线I生产线 IIIIIIII供应商I供应商II供应商IIIII IIIIII生产线IIIIII通过鉴定较长期的标准合同，可以缩短内部的采购流程时间，从而部分达到缩短采购周期的目的采购流程时间的缩短采购流

38、程时间的缩短天天流程中存在不必要的环节，如：调度每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认 需求 分解 核算调度 货源 确定 订单 生成 订单 确认现在将来流程比较精简订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用订单不需要反复确认可以缩短采购周期约1214天生产计划2323723341620 需求 分解 核算调度 货源 确定 订单 生成 订单 确认生产计划232346-54-B.3 供应商评价和管理体系建议优先分供方首先必须改变原有的“合格分供方”的思维模式，而采取ABC的管理方式现有分供方管理思路：“合格分供方”理想的管理方式：AB

39、C分供方管理特点 供应商的资格认定着眼于“合格与否”供应商数量多 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以 控制 缺点：供应商的数量无法加以控制 供应商的情况掌握不全每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的分供方优点：保证实际供货的是最佳的分供方 长期的合同可以实施流程得以简化 模式：实际供货商合格分供方技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择模式：供应市场ABC类分供方量化的指标体系多因素评估和比较分供方类型描述供货比例IIIIIIABC

40、最佳的分供方合适的分供方某种条件下合适的分供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货供应市场对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价八大因素拟采取的评估方式1)各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门公司总体情况合作生产物流研发采购生态质量体系 1)尚在讨论中，具体指标在11月15日提交根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(

41、1)权重和细化指标权重和细化指标评价因素权重细化指标总体情况生产制造研究开发质量管理123415151520 企业知名度 供货能力 地理位置 市场地位 管理层的稳定性 市场的接受程度 生产能力(现有/潜在)生产技术和设备 可靠性 生产员工素质 过程文件的完备性 研发业绩 技术开发手段的先进性 样品 技术参数 技术资料的完备性 客户服务 质量体系认证情况 质量过程控制 质量改进计划 产品质量 客户服务根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标(2)权重和细化指标权重和细化指标评价因素权重细化指标物流和交货原材料采购生态合作5678155510 交货 运输 库存 JIT的可能

42、供应商管理 原材料的使用 原材料降低成本的可能和相关的改善计划 预警系统 紧急订单 环境认证 环境保护 危险 资源消耗 合同期限 成本结构 质量协议 客户服务各项指标均以各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级计算方法结果供应商总得分=100(R总体情况15+R生产制造15+R研究开发15+R质量管理20+R物流交货15+R原材料采购5+R生态5+R合作10)供应商供应商等级等级划分划分 85100：A级供应商 7084：B级供应商 5569：C级供应商 4254：D级供应商 42分以下，不予考虑的供

43、应商供应商的供货安排供应商的供货安排 每种的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例 如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定 如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理 每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行 对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明说明因素“总体情况”反映供应商

44、的整体能力总体情况：总体情况：100分分(15)1因素主要指标评分标准评分人 主要指标评分标准评分人总体情况1.企业知名度(30)2.供货能力(20)3.地理位置(15)A 相关领域的国际知名企业30B 相关领域国际知名企业在中国的合资企业20C 相关领域的国内知名企业20D 以上都不是 0A 具备全系列供货能力20B 具备部分产品的供货能力10C 仅具备少量产品的供货能力 0A 200公里以内15B 1000公里以内10C 1000公里以外 54.市场地位(15)5.管理层的稳定性 (10)6.市场接受程度 (10)A 占相关市场的市场份额15在10%或更高B 占相关市场的市场份额 5在51

45、0%C 占相关市场的市场份额 0在5%以下 A 非常稳定(2年内无大的10变动或权有1次变动)B 稳定(1年内无大的变动)5C 不稳定(1年内变更2次或更多 0A 相关产品有向国内外知10名企业供货B 相关产品没有向国内外知 0名企业供货战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础生产制造：生产制造：100分分(15)2因素主要指标评分标准评分人 主要指标评分标准评分人生产制造1.生产能力(25)2.生产技术和设备 (30)现有的生产能力是否能满足目前？的订单A 完全满足(100%)15B 不满足 0未来生产能力的扩张有无

46、潜力A 有10B 否(请附详细说明)0关键工序使用工艺的新旧程度得分=10X已使用年限5年以下的设备/生产线产生的销售额 占总销额的比重A 80100%5B 6070%3C 50%0关键工序采用设备的先进程度得分=15X3.可靠性 (25)4.生产员工的素质 (10)5.生产制造过程文件的完备性 (10)产品生产线的一次合格率(行业通常水平 )A 高于行业通常水平(+5%以上)25B 接近行业通常水平(5%)15C 低于行业通常水平(-5%以下)0A 专科以上员工占总生产员工的比例在70%以上10B 专科以上员工占总生产员工的比例在3069%5C 专科以上员工占总生产员工的比例在30%以下 0

47、关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施A 完备具严格实施10B 完备但没有严格实施 5C 不完备 0已使用年限小于10年的工艺数总工艺数关键工序使用自动化设备的数量总工序的设备数战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理因素“研究开发”主要反映供应商的技术能力以及和？的合作意愿和初步合作情况研究开发：研究开发：100分分(15)3因素主要指标评分标准评分人 主要指标评分标准评分人研究开发1.研发业绩(20)2.技术开发手段先进性 (30)一年内是否获得国家级/部科技成果奖A 是(5)B 否(0)前一年新产品的个数占总产品个数的比重A 大于50%(5)B 3050%

48、(3)C 1030%(1)D 小于30%(0)前一年新产品的销售额占总销售额 的比重A 大于70%(10)B 5070%(7)C 3050%(4)D 1030%(1)E 小于10%(0)A 采用了CAD辅助设计30B 未采用了CAD辅助设计 03.样品 (10)4.技术参数(20)6.客户服务(10)样品提供的准时性A 推时提供(10)B 推迟1周(6)C 推迟2周(2)D 推迟2周以上(0)关键技术参数是否完全满足？的要求得分=20X5.技术资料的完备性 (10)满足要求的参数个数总参数个数所提供的技术资料是否完备A 第1次提供样品的时候技术资料就已经完备10B 第1次提供样品的时候技术资料

49、不完备 0是否能根据用户的特殊“要求开发”新产品A 是(3)B 否(0)是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证A 是(3)B 否(0)是否愿意为？的技术开发提供技术支持A 是(4)B 否(0)研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师因素“质量管理”主要评价供应商的质量保证体系和产品质量认证情况(1)质量管理：质量管理：100分分(20)4因素主要指标评分标准评分人 主要指标评分标准评分人质量管理1.质量体系认证情况 (20)2.质量过程控制 (50)是否获得ISO9000系列认证A 是(15)B 否(0)能否提供有效的质量体系审核记录A 是(5)B

50、否(0)关键的工序是否设立质控点并能提供控制记录A 设立了质控点且记录非常完备 10B 设立了质控点但记录不完备 5C 没有全部设立质控点 0检验用仪器、仪表及设备是否定期检定并在合格期内得分=5X能否按照技术协议的要求，按期提供周期试验记录A 能(3)B 否(0)出厂检验项目覆盖技术协议规定常规项目的程度A 完全覆盖(100%)5B 部分覆盖(8099%)3C 覆盖率较低(80%)0出厂检验常规参数的AQL值与技术协议要求的差异A 高(5)B 等于(3)C 低(0)原材料的主要技术参数是否具备检测手段A 完全具备 5B 部分具备(8099%)3C 不完备(小于 80%)0不具备检测手段的原材