向惠普学习：关键人才管理1优秀课件.ppt

1、向惠普学习：关键人才管理汪宁红 HP信息产品集团亚太区培训经理1主要内容 公司、组织的关键人才关键人才的理念和目标关键人才的管理流程和实施7步法 识别关键人才关键人才是素质要求面试问题人才盘点关键人才的多样化原则 培养和发展关键人才基层业务骨干的培养中高层关键人才的培养 激励和保留关键人才激励的方法和流程个性化激励公司内部和外部竞争对关键人才的影响保留关键人才2学习目的 充分认识关键人才在人才管理中的重要位置 学习识别关键人才的方法 掌握培养和发展关键人才的多种途径 有意识的避免在激励和保留关键人才中的误区 成为成功使用激励艺术和保留关键人才的专家3关键人才培养和发展的六大误区 关键人才培养是

2、HR或者培训部门的职责 关键人才培养就 等于课堂培训 关键人才培养与发展最好外包 关键人才培养与发展不能外包 做过项目后，评估和后续跟踪很难 做过项目后，还是流失关键人才4关键人才的管理和保留奖励培训发展评估经理辅导导师辅导入职引导面试人才保留5HP优才培养与管理的理念公司的优才是公司保持竞争力的关键因素HP鼓励开放的市场竞争工作机制，同时在公司内部提供充分的发展和升迁机会我们按照业务发展战略和竞争力来发展和培养员工按照优才的观念处理所有人力资源和业务工作67HP优才管理的目标 优才管理的重点 在每个部门确定具有高潜力的优才，并与他们保持“亲密接触”制定接班人规划 为优才制定发展计划并安排培养

3、活动 优才管理的目标 留住优才并加速对他们的战略性培养 保证在重要位置上有合适的“后备力量”来担任 保证这些优才在担任新角色时已经具备相应的能力和背景知识从而获得成功8HP的优才管理流程业务战略发展方向战略优才需求优才管理流程组织评估优才库优才培养9HP优才管理7步法准备工作企业战略发展方向和优才需求组织评估优才库评估优才管理体系实施优才发展计划评估10HP 优才管理7步法-准备工作准备工作准备的结果审视业务 业务发展战略和目标 关键职位所需的能力，经 验，知识等 2-3年未来的发展趋势审视组织 优才录用和流失分析 目标能力差距 未来差距审视外部 当地经济形式和竞争趋势环境 人力资源发展趋势

4、其他紧迫时间项目范围，重点，负责人选拨和衡量标准预算对目前优才招聘，发展和保留的了解和认识用SWOT分析得出的目前优才状况未来优才的差距关键职位的优秀员工的关键能力关键职位的优秀经理的关键能力11最高管理层的重视最高领导采取行动战略重要性战略重要性高级领导之间的互动高级领导之间的互动个人就绪个人就绪“正确正确”行为行为-优才管理是战略核心-确立日程讨论-资源到位-身体力行-精力投入-持续关注-公开沟通-建设性处理分歧-重视人才培养-奖励人才培养者-与员工沟通12 在管理者做出的所有决策中，人事决策最_重要重要。选拔人才的平均成功率不超过33.3%，最多1/3的决策是正确的正确的，有1/3没有什

5、么效果，还有1/3是彻底失败的失败的。-彼得 德鲁克1314HP的七个基本价值观 尊重与信任尊重与信任 成绩与贡献成绩与贡献 正直正直 团队合作团队合作 灵活与创新灵活与创新 速度与敏捷速度与敏捷 对客户的激情对客户的激情15惠普对关键人才的素质要求 跨部门合作跨部门合作 足够快足够快 全球观与行动全球观与行动 对客户的激情对客户的激情 能赢的态度能赢的态度 取百家之长取百家之长1617联想的人才标准 有责任心且能出色完成本职工作 立意高远，求实进取 德才兼备 极强上进心，并能提升为事业心 具有一眼看到底的能力，定战略能力 有自知之明，能正确对待自己和他人的成绩18IBM“长板凳计划”四个优秀

6、素质 必胜决心 快速的执行力 持续能动 对业务的热诚1920默默无闻的明星潜在乘客隐性乘客21222324HP 人才培养与发展的具体方法工作安排：-在职培训-岗位培训-扩大职责-迅速晋升-特殊项目 积累必要的经验通过辅导和导师计划提供反馈-坦诚、见解独特的反馈-360度调查-及时辅导-导师及时行为榜样 多方位的培养中学习和成长培训-课堂培训、研讨班培训学习新知识和新技能2526HP 大客户销售人员的培训规划27中国惠普“狮子计划”狮子：绩效高、潜力大，一线，二线经理和高级专业人员（5%-10%）目标：培训一流的国际人才，建立后备军方针：针对这三组不同的学员开展的研讨班、对话和个性化指导计划 1

7、.名人与学院对话 2.公司高层个人经验分享 3.读书日活动 4.培训课程 5.导师辅导时间：半年内每个月进行成果：40%学员在18各月内得到了提升 19%晋升至管理岗位28惠普 PSG集团“未来领导人”计划-目的 为中国惠普PSG集团的长远发展加速优秀人才的培养和拓展 保留优秀人才，使他们有更好的职业发展空间 为更高级别的管理库，增加人才储备 为PSG集团树立绩效管理和职业规划管理的榜样29惠普 PSG集团“未来领导人”计划是加速优才发展有效人才储备保留优才不是保证晋升或提级30惠普 PSG集团“未来领导人”-选才标准未来领导人 年终评估：K或P+(优秀)级别：资深优秀员工（3或4级）在惠普工

8、作：=两年 潜能：近1-2年内升到一线经理 职能经理推荐 人力资源经理和总经理审批31培养“未来领导人”的四种方法 导师辅导 推荐阅读 项目小组 特殊培训32培养“未来领导人”的四种方法-导师辅导 选择优秀的本地资深的经理或者亚太区的经理做导师 每人一个，跨部门，高一个级别 徒弟根据自己的发展要求自选导师 每月至少一次会议，一次1-2小时 与导师讨论9-12各月的改进方案，扬长或者避短 土地主动，准备会议内容和结构 HR每季度分享与跟踪 HR征求导师的反馈33培养“未来领导人”的四种方法-导师辅导3435 每个学员在每季度的培训后都会收到一份礼物，寄语每次培训主题相关的书目，可自选2-3本 每

9、个学员要用自己的时间认真阅读，并准备在下一次的培训时与其他学员分享-你的读书体会-有哪些有用的观点或实践用到你的工作的生活中，有什么帮助 鼓励学员之间相互交换书籍，让更多的人读到好书培养“未来领导人”的四种方法-推荐阅读36培养“未来领导人”的四种方法-领导项目学员可以自己选择一个必须由自己领导的FLP项目，组成项目小组，项目的成员多数为同部门或相关部门的同事项目可以与业务直接相关某也可以是有公司内外的相关人士参加的，也可以是完全有公司内容员工构成但与业务部不直接相关的。提交项目计划，得到管理层和人力资源的审批合格后，开始执行根据项目的性质，每个项目的时间跨度为5-12个月每个季度学员要在培训

10、时分享领导FLP项目的学习体会37培养“未来领导人”的四种方法-领导项目38培养“未来领导人”的四种方法-特殊培训3940培养“未来领导人”的四种方法-选才标准未来领导人 年终评估：K或P+(优秀)级别：资深优秀员工（3或4级）在惠普工作：=两年 潜能：近1-2年内升到一线经理 职能经理推荐 人力资源经理和总经理审批41培养“未来领导人”的四种方法-项目小组最高管理层选出对集团有长远发展意义的若干项目，介绍学员，让学员资源报名，组成项目小组，项目主要成员为FLP学员提交项目计划，得到管理层的支持，开始执行每季度想最高管理层汇报项目进展状况，并接受管理层的反馈每个项目都需要跨部门合作，有些需要的

11、到亚太区同事或管理层的支持根据项目的性质，每个项目的时间跨度为5-12个月每个季度学员要在培训时分享参与和领导FLP项目的学习体会42培养“未来领导人”的四种方法-特殊培训43情商逆商健商战略与执行优才管理与保留44为什么情商如此重要 高智商可以让我们受雇于一个好的公司，而高情商能让我们得到晋升 高智商可以让我们成为日常工作的高手，而高情商能让我们在变革和模糊的情况下，脱颖而出 高智商可以让我们成为一个高效的员工或职业经理人，而高情商能让我们成为一个出色的领导者45培养“未来经理人”计划的成果 第一届：40名优才100%完成一年学习计划 第二届：39名优才36人完成一年学习计划 第二届优才计划

12、内容更新率75%第三届优才计划内容100%全新 第一届和第二届培训平均分4.69（满分5分）第三届前两次的培训平均分4.72（满分5分）46培养“未来经理人”计划的成果 第一届：5%的人在两年内提升到一线经理岗位 第二届：15%的人在两年内提升到一线经理岗位 第一届：13%的人转到其他部门 第二届：8%的人转到其他部门 第一届：次年流失率：0%第二届：次年流失率：8%47IBM“长板凳计划”三种方法 案例培训 实践磨练 评委审定48IBM“长板凳计划”五个阶段 修身养性 拓展宽度 挖掘深度 推动下属 有前瞻性的智者49HR在企业/组织中的重要作用50未来和战略日常行政工作流程为主以人为本51H

13、R在优才培养中的重要作用业务战略伙伴优才代言人变革催化剂管理执行者设计者激励者跟踪记录者培训师创造和调动资源咨询顾问52激励人是管理的核心激励能够给员工带来的好处 受到尊重 提高满意度和忠诚度 实现自我价值激励给企业带来的好处 高生产力 节省开支 出色的业绩，给股东带来更大的价值激励给经理自己带来的好处 出色的团队业绩 领导力充分体现 自我激励和自我实现53激励的误区 经理不去了解他的员工最在意什么，什么最能让他激动，用同一种方法鼓励所有的员工 经理往往爱用最昂贵的方法提高工资来激励员工，其实有时得不偿失 一成不变的激励方法，殊不知有些人会随着年龄和职位的变化有不同的需求 经理人没有意识到帮助

14、员工排除取得绩效的障碍也是一种激励54激励的6大策略 减少消极因素 公平合理 授权和支持 个性化鼓励 强化 目标55激励的方法物质鼓励精神鼓励增加工资 奖金晋升留才奖金礼品其他带薪休假晋升分房带薪病假培训旅游/疗养股票和期权其他舆论（会议表扬）荣誉（荣誉头衔）情感（关心+保护）示范（树立榜样）其他56激励的方法正面鼓励负面鼓励出色业绩创造性敬业其他挫折教育允许犯错误勇敢面对残酷现实57管理中的激励流程-确定激励目标 告诉员工激励的“是什么”，“怎样做”以获得奖励 激励目标与企业的目标协调一致 得到员工的承诺，愿意遵循和追求 目标有长，中，短，甚至临时的目标 HP公司的年终评定中的业绩目标58管

15、理中的激励流程-制定考核标准“论功行赏”，“奖勤罚懒”的依据 实施公平原则的依据 年终评定中的业绩考核标准考核主体考核内容考核时间59管理中的激励流程-颁发奖励认真审核奖错员工（误导个人，同时打击一大片）选择合适的颁奖时间，场所，和方式达到鼓励优秀员工的作用激发员工自豪感，成就感庆祝团队出色业绩举例：中国惠普的百分比俱乐部亚太区的“领导者活动”全球的“赢者高峰会”60管理中的激励流程-把握时机规则奖励不规则奖励延时奖励及时奖励有规律进行的，如一年一次没有规律进行的，如一个项目或工程完成后出色业绩一段时间后再给予奖励，如：诺贝尔奖出色业绩之后立即给予奖励，如：销售佣金61激励的艺术 激励的执行者

16、创造性的运营激励科学的一般原理和方法，最优化，最经济，最迅速的实现激励目标的各种技巧和方法62带有不同社交风格的员工63带有不同激励因素的员工6465激励卡自立地位平静创造力挑战团队合作求知友谊常规工作金钱风险乐于助人提升安全认同成为专家交往信息工作轮换秩序适应能力变化成功乐趣反馈超负荷工作66最容易让员工沮丧的因素精确型受批评没有条理干劲型外界控制被认为无能表达型不被认可被忽视温和型不公正过多的压力激烈的冲突67激励与保留案例讨论-1 背景 赵新是一个业务高手；他精力充沛，斗志旺盛；对自己认定的事极力推动，有较强的影响力；常常有新点子，富有创意，尽管有些点子不太现实。他期望涨薪20%，超过了

17、该级别最高标准。谈好目的：作为其经理，你必须明确告诉他涨薪20%是不可能的，但是要用其它的方式激励他，使他能继续以充沛的经理为公司工作。68保留优秀人才经理不能控制的因素经理能控制的因素69HP 优才的内在价值评估70717273优才的市场价值评估问题1.该员工在目前市场上的相对雇佣性？2.如果市场上有一个好的机会，该机会相对于我们的出价有多诱人？3.根据正式/费正式的谈话，该员工以往的角色，奖励的目标和我们可能提供的聘用条件之间的差距有多大？4.和我们对该级别员工的计划支出相比，如果需要保留该员工须支付多大成本？5.该员工离开将带来的影响？74优秀人才的需求我知道对我的工作要求在工作中，我每

18、天都有机会做我最擅长做的事在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长来源于首先打破一切常规75激励与保留案例讨论-2 背景 张亮表现一贯出色，是一个埋头干活不事声张的技术人才，踏实可靠，尽职尽责，工作常常超出经理的期望。作为经理，你正准备给他一个机会让他领导一个小团队，培养他一年以后做经理。谈好目的：让张亮认可这个机会，愿意试试。767778获取员工敬业度

19、的投资机会机会-成长与进步-学习交流机会员工敬业度员工敬业度文化文化-组织的价值观和行为方式-归属感和目的感报酬报酬-薪资福利-其他物质性奖励工作工作-兴趣与挑战程度-影响程度-地位与自豪感人际关系人际关系-同事-老板-客户领导领导-可信度-信任生活质量生活质量-工作环境-工作强度7980关键人才档案表姓名教育背景发展计划职位以前工作经历感兴趣职位（短期）级别汇报经理现公司工作经历：主要成就职业发展目标（长期）优点个性特征激励因素前三年业绩评估结果潜在风险改进方向语言能力现公司培训记录经理意见可移动性81HP 留才措施策略措施体制留才目标管理（明确方向）流程管理（澄清职责）业绩管理（奖罚分明）环境留才尊重信任（性本善论）走动管理（沟通至尊）公开交流（建设性冲突）事业留才内部择业（一专多能）工作轮换（丰富履历）择优提拔（鼓励上进）感情留才人性福利（风险管理）体育健身（关怀健康）家庭参与（创造亲和）82结束语让平庸变为出色，让出色保持优秀让平庸变为出色，让出色保持优秀 企业的永恒话题企业的永恒话题83谢 谢！84