绩效管理(三级)课件.ppt

1、绩效管理（三级）考试知识要点o考核方法及其应用o考核体系引例 W医院是一家隶属于市卫生局的专科皮肤病医院，在岗职工有120余名。该单位属于全额拨款的事业单位。但随着医疗行业的市场竞争不断加剧，以及事业单位的改革逐步启动，该医院感觉到很有必要实施科学的绩效考核。但该医院的李院长对如下问题存在困惑：（1）怎样通过考核让医生既有赚钱的动力，又注重医德医风？（2）行政后勤部门怎么量化考核呢？（3）部门领导普遍给员工打高分，怎么办？主要内容o绩效考核概述o绩效考核的作用o绩效考核的方法o绩效考核体系o案例分析1 绩效考核概述o19世纪初（第一次工业革命时期），苏格兰纺织工厂主欧文用记事薄来记录员工每天的

2、勤务状况，并以颜色来表示其工作成绩。o1871年，Scott将其导入美国陆军。o1919年，开始在企业里应用，对计时工人核算工资。o1923年，美国公务机关开始实施绩效考核。o1950年左右，在美国得以盛行。1 绩效考核概述（续）o自改革开放之后，绩效考核才得以在我国企业中实施。n承包制：马胜利n个体户：年广久的故事o2009年底，绩效考核（绩效工资）开始在我国的非盈利组织（政府、中小学）中实施。o国内：50人以上的企业基本都有考核体系o国外：97%的大公司，93%小公司有正规的考核体系o涉及的面很广：高考、政府管理等oP168-169：国内外专家对绩效管理系统认识存在差异2 绩效考核的作用o

3、组织战略落实的保证o奖励、晋升和淘汰的依据o个人发展2.1 组织战略落实的保证o组织战略是总体目标，需要通过各种方法来分解或落实。o绩效考核是最好的方式：n例1：万科的考核战略n例2：中央对地方政府节能减排的考核2.2 奖励、晋升和淘汰的依据o例1：年底究竟该怎么给部门和员工发奖金？o例2：项目经理不合格，怎么办？o绩效考核应发生在薪酬管理、人事变动之前o要求收集与考核相关的基础信息2.3 个人发展 o这是传统绩效考核所忽略的。oP188：绩效改进o西方学者认为，绩效考核不仅仅要用于人事决策，而且还要根据考核的信息，找出被考核者的弱点，促进个体的发展。o绩效考核的两种导向n评价型：秋后算账n发

4、展型：指点迷津案例：绩效考核是万能法宝吗？HBM公司是一家电信服务提供商。尽管该公司在所有制体制上仍属于国有企业，但随着全球电信市场的竞争程度加剧，HBM公司也面临着较大的外部竞争压力。为了打破原有国有体制的弊端，HBM公司在国外咨询公司的帮助下，建立了一套完整的绩效考核体系。在考核体系中，最引人注目莫过于强形分布法和基于考核结果的奖励、晋升和淘汰。该考核制度的实施虽然在一定程度上激发了员工的工作动力，减少了过去“搭便车”的现象，但是该制度的刚性也给员工带来了巨大的工作压力，于是以下现象就发生了：有些员工为了完成自己的工作绩效而对部门和公司的整体利益漠不关心；有些员工只做与考核相关的事情，不做

5、与考核无关的事情；甚至于有些员工在巨大压力的情况下，做出了一些破坏公司形象的事情 HBM公司的领导百思不得其解，为什么一项旨在提供员工绩效的考核制度会带来这么大的负面影响呢？究竟要不要考核？o绩效考核是一般双刃剑n一方面，绩效考核带来效益n另一方面，绩效考核引发新的问题o案例1：绩效主义害了索尼！o要不要考核呢？n案例2：学员问我，公司要不要搞考核？3 绩效考核的方法o目标考核法（P205:结果导向型）o打分法（P197:行为导向型-主观与客观）o分布法（P199）o例外事件法3.1目标考核法o目标考核法：根据既定的目标进行评价n例1：某公司的销售任务为1000万n例2：生产型企业的废品率o绩

6、效目标应符合SMART原则:n明确的(Specific)n可测量的(Measurable)n可达到的(Attainable)n相关的(Relevant)n有时间限制的(Time-bound)SMART原则 华中师范大学力争在未来二十年内成为全国一流、世界知名的综合型大学。目标考核的利弊分析o优点n公司的总目标有保证n考核比较有说服力n一旦目标定出，考核比较容易o缺点n短期行为n只重结果，不重过程；n只管考核内目标，不管考核外目标目标考核的基本格式考核指标考核标准权重实际完成考核得分例1：某出版企业的目标任务考核法（市场部）考核考核指标指标合格目标合格目标(3分）分）优秀目标优秀目标（5分）分）

7、实际完实际完成成加权前加权前得分得分权重权重最后最后得分得分码洋100001150013000720%1.4实洋400050004000350%1.5铺货率90%95%80%110%0.1新市场开发10%30%15%3.45%0.17编辑满意率34.52.52.3150.35考核得分3.52目标考核后方表考核指标指标定义标准的依据考核数据来源去年标准码洋定价*书册公司战略要求财务部7000万实洋出厂价*书册去年销量*1.2财务部4000万铺货率有我货的大店/大店的总数公司要求市场部70%新市场开发新市场实洋/实洋公司要求财务部5%编辑满意率在5分制中编辑的平均打分编辑要求行政部3例2 某学院教

8、师的目标考核o业绩点计算办法：Y=0.03*M2+k*H 其中，M是完成的教学量，H是课题经费p考核最低要求：p教授：16p副教授：12.5p讲师：8目标考核应注意的事项o目标不宜过多：3-8个o目标的权重设置要合理o目标的关系：互斥且完备o目标定期更新n例：销售任务o如果无法制定明确的目标，该怎么办呢？n例如：行政部门怎么考核？QQTC法oQuantity:数量，通常用个数、时间、次数、人数、项数以及额度等来表示；oQuality：质量，通常用比率、满意度、达成率、合格率等来表示；oTime:时间，如周期、结束时间oCost:成本，包括费用额、预算控制等。对行政部的考核考核指标合格目标（3分

9、）优秀目标（5分）实际完成加权前得分权重最后得分行政费用3000万25003250240%0.8 服务满意度343.5430%1.2印章管理00310%0.3会议组织无差错领导满意领导满意510%0.5劳动保障正式员工达标所有员工达标正式员工达标310%0.3考核得分3.1问题1：如何调整考核目标？o案例：某航空售票门市部年初确定2009年度考核目标是销售机票3万张，营业收入1000万。2009年实际销售950万。该部门负责人要求修改考核目标，因为武广高速通车影响了最后两个月的销售量。请问该不该调整？如何调整？解决方案o一般情况下不调整n言而无信；n“世界上什么都缺，就是不缺借口”n攀比心态o

10、特殊情况下可以调整（如去年的经济危机）n数据法n程序法数据法o统计数据显示，武广高速通车后，武汉到广州的全部航空业务量同比降低10%，武汉到广州的出行人数占该航空公司总出航人数的15%。o武广高速的影响为：1000*0.1*0.15=15万o调整借口不成立,或降低目标15万。程序法o被考核人写目标调整申请书o考核小组领导审核o公司高管投票，三分之二以上票通过调整，并确定调整原则。o考核小组与被考核小组确实调整方案。问题2：考核数量还是考核质量o瑞士著名的儿童心理学家皮亚杰（Piaget）曾经做过一个非常有趣和有影响的“打破杯子”实验。o实验有两个场景，一个场景是一个小孩偷糖吃时打破了一个杯子，

11、一个场景是一个小孩在帮妈妈洗碗时把三个杯子打破了。o皮亚杰分别让5-8岁和8-12岁的小孩来回答在上面两个场景中，哪一个小孩更坏。问题2：考核数量还是考核质量（续）o他发现，5-8岁的小孩绝大多数人认为帮妈妈洗碗的小孩更坏，因为他打破了三个杯子，而8-12岁的小孩大部分人认为偷糖的小孩更坏，尽管他打破的杯子少两个。o皮亚杰由此得出结论：小孩的道德发育可分为两个阶段，第一阶段为他律阶段（5-8岁），处于这个阶段的孩子还没有形成自己的判断标准，只能根据一些简单的客观数据来判断是非。第二阶段的孩子（8-12岁）为自律阶段，处于这个阶段的孩子开始有自己的是非判断标准，在做事时有一定自己的主观判断。问题

12、2：考核数量还是考核质量（续）o应用1：对大学老师的考核n发表一篇顶级文章=？篇水货文章o应用2：对销售人员的考核n新市场开发 vs 老市场维护3.2 打分法o打分法：通过主观打分来对被考核者进行考核o打分法的优点n将主观问题客观化，如对满意度满意度的考核 1 2 3 4 5非常不满意 比较不满意 一般 比较满意 非常满意例1姓名 能力(25%)态度(25%)业绩(50%)最后得分张月华 4444李四斌 4544.25王文开 3443.75刘原兴 4454.5赵成功 4343.75例2：非业务人员考核考核指标考核指标考核目标考核目标权重（权重（%）打分结果打分结果考核得分考核得分履行职责440

13、41.60工作能力42030.60工作积极性42051.00工作饱满程度41020.20考勤41030.30考核得分 3.10 行为考核打分表考核指标考核指标54321履行职责履行职责出色履行岗位职责较好履行岗位职责履行岗位职责履行岗位职责较差履行岗位职责能力很差工作能力工作能力工作非常强工作能力比较强工作能力一般工作能力较弱工作能力很弱工作工作主动性主动性工作非常主动工作比较主动工作主动性一般工作不太主动工作很不主动工作饱满工作饱满工作任务量很大工作任务量较大工作任务一般工作较清闲工作非常清闲考勤考勤从不缺席并且经常加班加点从不迟到早退请假偶尔有迟到，早退，请假有时迟到，早退，请假经常迟到，

14、早退，请假甚至旷工定义打分法(能力)o定义打分法:首先按等级对人的行为进行描述，然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最后确定这个等级对应的分值.o定义打分法的优点:n行为描述比较形象，与现实中的观察比较一致n可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点定义打分法举例行为锚定得分区间实际得分表现非常优秀，是百里挑一的好员工96-100表现很优秀，成绩非常突出90-95表现比较好，没有十分突出的成绩80-89表现一般，没有明显的优点与缺点60-79表现不太理想，有明显需要改进的地方50-59表现不理想，能够被换掉更好40-49表现很差，恨不得明天就换掉0-393.2 打分法o打分法的缺点n保守思想（得分非

15、常集中）n尺度不一样（部门与部门的差异）n老好人思想（仁慈）o打分法的其他偏差n晕轮效应n近因效应n歧视保守思想o考核分数非常集中n例1：考核无效，又在搞大锅饭n例2：论文的得分o解决办法：n对打分者进行培训n隐性打分法：o隐去得分标准和权重o只是评价结果尺度不一样 小王是H公司的人力资源主管，公司年底的奖金与考核的分数严格挂钩。公司是按照打分法来进行考核。正当他在计算全公司的考核薪酬时，他收到了营销部小李的邮件，其中写道：我们营销部经理平时就比较严格，我们部门平均分才70多分，而财务部的经理却都给他们的员工打90分以上，难道我们整个部门就比他们差吗？我觉得这样考核不公平！小王陷入了沉思解决办

16、法o部门锚定法：部门锚定法：按部门业绩得分调整部门内员工的得分 Y=X1*X2/X3 其中，X1：部门业绩考核得分 X2：部长对个人的考核得分 X3：部长给部门对每个人打分的平均值o二次分配法：二次分配法：将奖金总额先分配到部门，然后由部门经理来做第二次分配。老好人思想 A君是某民营企业的人事部经理。在老板的授意下，他设计了一套完整的员工考核体系。为设计这套体系，他可谓煞费苦心。他想，这套考核体系一定会将公司的发展推向新的台阶。考核周期结束了，他把考核数据进行了整理，并发给了老板。过了不久，老板要他到办公室去一下。他以为老板要表扬他，然而却大失所望，老板说道：你想整垮我的公司吗？你看看，每个员

17、工考核都是90多分，那我岂不是要跟每个人都发奖金？A君陷入了沉思3.3 分布法好坏差 10%优 15%合格 75%中国人力资源开发网现状调查 在被调查的企业中，有54.90%的企业并没有在年底绩效考评中采用强制分布，即只有45.10%的被调查企业在年底绩效考评中采用了强制分布。而从这些企业的执行情况来看，其中33%的企业认为效果并不是很理想，只有12.10%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。“老好人思想”解决办法o设置不合格-合格-优秀比例（如90%10%）o不合格的比例不要强制设置n例1：某钢铁设计院的困惑n可用例外事件法或讨论法o优秀的比例可强制设置o不同的比例对应不同的奖励系数：n

18、优秀：1.2n合格：1n不合格：0.63.4 例外事件法o例外事件法:通过例外事件对人进行考核n发生了重大事故就是不合格；n得了重大成果就是优秀；n否则，就是一般，不用考核。o优点n省事：“一刀切”n有控制的作用o例如：球队俱乐部的考核打分法的其他偏差o晕轮效应n以小见大、以偏概全o近因效应n过分关注近期发生的事情o歧视n性别歧视n部门歧视n地域歧视n星座歧视？3.5 平衡计分卡o传统考核：以财务指标为主n例如：对成本的考核o对非财务指标的关注o平衡计分卡：n提出者：卡普兰(Kaplan)&诺顿(Norton)nBSC(Balanced Scorecard)4 绩效考核体系o5Wo体系调整4.

19、1 5W（P170）oWhat：考核什么内容，即考核指标（见后）oWhen：考核周期oWhy：考核原因n评价型n发展型：绩效反馈（见后）oWho：谁来打分n上级打分权重略大n考虑其他的打分oWhom：对谁打分，即考核对象n个人n团队o附：略微学点英文！如何寻找考核指标:三大法宝o关键指标法（KPI）oQQTC法oSMART原则案例 李涛是某公司营销部门的经理，他手下有两个副经理A和B，他们两人又各自领导着一批人。A在平时比较配合李经理的工作，每次李经理找他，哪怕不是份内之事，他也会积极主动地完成；而B比较有个性，除非李经理的工作安排对自己有利，否则他一般不会去做这些额外的事情（即便做，也是比较

20、敷衍）。年底考核结果出来了。A只完成了核定业务量的96%，而B却完成了核定业务量的105%。看到这个结果，李涛发愁了，究竟应该怎么给发他们年底的工资和奖金呢？假如你是李涛，你该怎么办？非任务绩效o关系绩效：Borman&Motowildlo,1993o组织公民行为(OCB)：Organ,1988o基本观点：n任务绩效是有差异的，但关系绩效是恒定的n关系绩效在团队合作中非常重要中西方的比较Farh，Early，Lin（1997）中国人的中国人的OCB维度维度 Organ（1988）西方人的西方人的OCB维度维度 认同组织协助同事敬业守法人际和谐保护公司资源 公民道德利他尽职运动精神殷勤有礼 知名

21、企业的做法（LG)公司编号公司名称非任务指标数考核对象1IBM16一般员工2SONY13同上3MOBIL15同上4爱立信9同上5安利7同上6华为32+48员工+管理者7联想12+15员工+管理者案例 H公司是一家快速成长的IT企业。为了使内部的管理能跟上企业的发展速度，企业决定聘请专业的咨询公司来设计绩效考核体系。公司总经理王军认为，既然绩效考核能提升企业的绩效，那么企业就应该重点关注员工的绩效，并要在绩效考核中舍得投入。但是，企业实施考核一年多来，并没有取得所期望的效果。王军陷入了沉思：咨询专家不是说“一考就灵”吗？为什么到我这里就不灵了呢？解读：绩效考核与绩效管理o绩效考核：重点是对绩效的

22、评价n兑现o绩效管理：重点是管理和发展绩效n设置目标n绩效反馈(P184，绩效面谈)如何实施负反馈？o及时原则o客观原则o信任原则o“三明治”原则o权变原则及时原则o物理学中的惯性定律；o人是惯性的高级动物，21天原则o将对的东西重复，就能获得巨大成功；而将错的东西重复，就将酿成大祸；o消灭错误越早越好信任原则o中国人普遍不信任他人或不被信任；o信任的建立过程；p管理中的人性问题：XY理论X.Y理论oX.Y理论是关于人性的两个假定oX理论,传统管理方法对人性的假定oY理论,理想的管理方法对人性的假定o由美国学者McGregor 1960年提出的X理论要点o好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽

23、量逃避劳动o对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务o一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.o一般的人在本质上是反对(工作)变化的Y理论要点o在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足.o人们在为达到自己所同意的组织目标时,可以实行自我控制.o人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进.o一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且会主动寻求责任.o大多数人都有相当高的想象力,创造力.o在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分发挥.关于X,Y理论的讨论oX理论正确吗?oY理论正确吗?o非此即彼,你觉得哪一

24、种理论更对?o在日常工作中我们用得更多的是哪一种理论?人性扭曲矩阵 X理论 Y理论 理论认识上 50 137 实际应用中 180 7超Y理论o效果工厂研究所oX理论好不好oY理论不好好o超Y理论:X理论和Y理论哪一个更重要取决于工作者,工作性质和工作环境.4.2 体系调整o再完整的考核体系也有漏洞n智者千虑，必有一失n中国人很聪明！o应当及时调整，但调整频率不宜过快n例如：食品销售经理抱怨说，为什么我的业绩好了，奖金反而低了？5 案例分析：业务科室考核关键指标关键指标指标说明指标说明合格合格目标目标计算方法计算方法权权重重评价及评价及方式方式打打分分加权加权得分得分综合目标值目标值200万/6

25、 =33.3万净利润收入-成本收入-成本审计西药所占比例西药占所有收入的比值45%（4分）低于45%按4分计算；高于45%，其得分按比例减少50%审计护理质量4分每发现一处不合格，扣0.1分30%医务科患者满意度患者的满意度4.5分满意度高于4.5分，该项按4分算；如果低于4.5，按比例减少20%监察科总得分人事科的考核关键关键指标指标指标说明指标说明合格合格目标目标计算方法计算方法权重权重评价评价者及者及方式方式打打分分加权加权得分得分劳动关系管理质量考核周期内处理的劳动纠纷无纠纷（4分）无纠纷得4分；有劳动纠纷且产生经济损失，为零分；无经济损失，每增加一起纠纷减1分。30%分管领导打分考核

26、完成及时性每个周期考核的组织工作及时完成（4分）按照规定的时限完成则得4分。每超过一天，扣0.1分。30%分管领导核定人事政策回复质量员工对人事科回复人事政策满意度4分20%办公室抽查10名员工综合管理4分20%总得分综合管理对常规事件的考核 综合管理评价项目综合管理评价项目 评价标准评价标准(最低标准最低标准)完成完成/与否与否评价评价者者考核考核得分得分1.及时制定工作计划10号前提交月度工作计划所办2.按时完成工作总结及时提交完整的工作日志所办3.保持部门文档完整若有部门外人员投诉部门无法及时提供相关文档，该项不得分所办4.合理进行人员调配若因人员调配不善而导致部门和医院利益受损，该项不得分所办5.积极协助其他部门完成工作若有其他部门投诉本部门协作不力，该项不得分所办6.安全有明显安全隐患，该项不得分所办7.清洁卫生明显不合格，该项不得分所办8.行风建设与治庸若部门内有人违规，该项不得分监察科9.组织部门内员工进行学习与培训人事科综合管理（续）o以上十项任务，每完成一项得0.5分，总分为5分；o对每一项任务，采取两点制打分，即完成得0.5分，不完成得0分o最后考核得分为每项得分的总和。o综合管理在各个部门中都可以使用。总结 绩效考核是最体现人类智慧的一项工作。