企业管理概论第十四章-企业物流与供应链管理课件.ppt

1、第十四章第十四章 企业物流与供应链管理企业物流与供应链管理11、11沃尔玛苏宁UPS14-1 企业物流的一般概念企业物流的一般概念一、物流的概念一、物流的概念二、企业物流的概念二、企业物流的概念三、几类典型企业的物流过程三、几类典型企业的物流过程四、企业主要物流工作四、企业主要物流工作一、物流的概念一、物流的概念n物流是指按用户的要求以最小的总费用将物质资料（包物流是指按用户的要求以最小的总费用将物质资料（包括原材料、半成品、产成品、商品等）从供给地向需求括原材料、半成品、产成品、商品等）从供给地向需求地转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配地转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸

2、、配送、流通加工、信息处理等活动。送、流通加工、信息处理等活动。物流的价值物流的价值n时间价值n缩短时间n弥补时间差（粮仓）n延长时间差（大白菜、囤积性营销活动：姜你军等现象）n场所价值n从集中生产场所流入分散需求场所 n从分散生产场所流入集中需求场所 n从甲地生产流入乙地需求 n加工附加价值二、企业物流的概念二、企业物流的概念n企业供应物流 n企业生产物流 n企业销售物流 三、几类典型企业的物流过程三、几类典型企业的物流过程（一）制造企业的物流过程 制造企业物流主要包括原材料供应物流原材料供应物流，产品生产产品生产物流物流和产成品销售物流产成品销售物流，以及回收物流和废弃物流。图14-1 制

3、造企业物流图14-2 制造企业的物流构成（二）零售企业的物流过程 主要包括商品采购环节的物流商品采购环节的物流、后库商品的储存后库商品的储存配送物流配送物流及销售环节的物流销售环节的物流，以及回收物流和废弃物流。图14-3 零售企业物流图14-4 零售企业的物流构成电子商务中谁能赢？n国美、苏宁、京东、凡客（为什么要转型，从平台撤出）（三）批发企业（配送中心）的物流过程图14-5 配送企业的一般物流构成四、企业主要物流工作四、企业主要物流工作n网络设计 指对企业物流设施的地理位置及规模的设计。网络设计是整个企业物流作业的基础。物流作业的设施地点、数量及规模不同直接影响向顾客提供服务的能力和成本

4、。n信息技术nGPS、GISnEDI、RFID 快速、精确和全面的信息处理技术奠定了现代化物流技术中以时间为导向的物流作业基础。准时化策略（JIT），快速反应策略（QR），连续补货策略（CR）以及自动化补货策略（AR）等物流技术均建立在现代化信息处理技术之上。军事信息物流n以全球军事装备技术最为领先的美军为例，在信息技术的支持下，美军提出了全球资产可视系统的概念。该系统将自动识别技术、全球运输网络、联合资源信息库和决策支持系统等综合在一起，使得部队指挥官可以不间断、可视化地掌握全部后勤资源的动态情况，全程跟踪“人员流”、“装备流”和“物资流”，并指挥和控制其接收、分发和调换，从而大大提高了后勤

5、保障效率。n正是依托该系统，在1991年海湾战争中，美军后勤信息处理中心工作人员只有1500人，但却使数万部队的输送、数亿元的开支，以及几十万种不同型号、规格的装备物资供应得以顺利进行。n运输n运输总成本n运输速度 n运输的一致性n库存n客户细分化n产品分类 存货的目的是要以与最低的总成本相一致的最低限度的存货来实现所期望的顾客服务。n装卸和包装苏宁物流基地建设 n2007年苏宁第一个第三代物流基地在杭州落成，2008年苏宁南京总部-雨花物流基地投入运行，苏宁的第三代物流基地经营模式在不断优化中正式成型。n到2015年，苏宁将投资约100亿，在全国建设60个物流基地，至2010年底已建成杭州、

6、南京、北京一期、沈阳4个第三代物流基地，无锡、成都、合肥、天津、北京二期、重庆、福州、济南、徐州、郑州等十个物流基地在建。n 还有上海、广州、深圳、苏州、武汉、包头、西安、哈尔滨、大连、长春、长沙、杭州二期、厦门、南宁、盐城、青岛等17家已完成选址和征地工作。n2011年苏宁计划建成四个物流基地：成都、无锡、合肥、天津，再开工10个，完成选址和签约15个。n2011年已相继完成青岛（3月）、乌鲁木齐（4月）、中山（5月）、南昌（5月）、珠海（6月）物流基地的选址和签约工作。n2006年，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，在国内零售业处于绝对领先的水平。依托SAP/ERP系统，苏宁建立了涵盖S

7、CS、B2C、BI、WMS、TMS、CRM、CallCenter、OA、SOA、HR等十多类、120多项的信息应用模块开发，实现了“采销运营、客户服务、共享管理”三位一体的全流程信息集中管理。14-2 信息为基础的企业物流系统信息为基础的企业物流系统一、企业物流系统二、物流信息系统三、库存管理中的定量技术一、企业物流系统一、企业物流系统图14-6 企业物流系统的基本模式n企业物流系统的特点：n企业物流系统优势一旦被能动地利用，按新的观念建立物流系统，将迅速发挥系统的总体优势。n企业物流系统是一个大跨度系统，这反映在两个方面，一是地域跨度大，二是时间跨度大。管理难度较大，对信息的依赖程度高。n企

8、业物流系统稳定性较差而动态性较强。n企业物流系统结构要素间的“效益背反”现象。二、物流信息系统二、物流信息系统 由于一般企业管理是分层次进行的。例如企业管理分为战略计划、管理控制、运行控制等不同层次。相应地，企业物流信息系统根据其处理的内容及决策的层次可以分为三个功能层次，即业务处理、计划控制及决策分析三个层次。根据前述企业物流系统的基本模式，企业物流信息系统相应地又可划分成供应物流子系统、生产（库存）物流子系统及销售（配送）物流子系统。销售（配送）子系统生产（库存）子系统供应（采购）子系统销 售 计 划 及控制库存控制采购计划及控制采购管理库存管理销售管理决策分析层计划控制层业务处理层l战略

9、联盟l核心能力形成l以利润为基础的顾客服务分析l网络设施选址配置图14-7 物流信息系统结构图三、库存管理中的定量技术三、库存管理中的定量技术（一）库存商品数量的确定 1.最低库存量的计算（略）最低库存量（即安全库存量）SS=-1(p)其中，-1(p)为随机变量分布函数的反函数，p为不缺货的概率，：均方差；X：变量值；：变量的算术平均值；f：次数。ffXX2)(X例如：某商业企业近几个月某商品的各月销售量及其均方差计算过程如表14-1。销售量X次数ffX-（X-）2 f2001200-14821 9042503750-9828 81230051 500-4811 52035082 800232

10、40041 6005210 81645031 35010231 212500150015223 104合计258 700127 400=348=71.4表14-1 销售均方差计算XXX6法则 若随机的商品销售量服从均方差为的正态分布，则该随机变量的值落在区间(-3 ，3)中的概率达到了99.7%。例题中，根据表14-2所列出部分概率分布可以确定，如商品库存量为71.4，则商品缺货概率为15.9。要使商品不缺货的概率为99.9，就必须要有三倍的均方差，即71.43=214的单位的库存量。214就是该商品的最低库存量。均方差（倍数）不缺货概率（%）缺货概率（%）184.115.91.593.36.

11、727.72.32.599.40.6399.90.1表14-2 均方差概率表2.最高库存量的计算最高库存量=最低库存量+经济存量（经济订购批量）其中，经济存量 A：销售总量；P：每次进货的固定费用；H：单位产品的年存储费用HAP2（二）库存商品存储时间的确定其中，n毛利额：商品售价与进价差额与商品销售数量之积。n销售税金：所销售商品的应付税额。毛利与销售税金之差如与流通费用相同，则不亏不盈，实现保本。n固定费：与商品储存无直接关系的费用。如包装费、折旧费、工资等。n日增长费用：商品多存储一天所增长的保管费、利息、商品损耗等费用。毛利额-销售税金-固定费用-目标利润存储时间日增长费用（三）库存商

12、品结构的确定 库存商品结构是指组成库存的不同规格、不同品种的多种商品的组合。nABC分析法 又称“80-20”定律，即起80%作用的是20%因素，起20%作用的是80%的因素。在具体操作时，一般要通过一定的程序将众多的因素划分为A、B、C三类，A类属于关键因素，B类属于一般因素，C类属于次要因素，ABC分析的具体过程如下：1.将商品按其库存额从大到小进行排序，并算出总库存额；2.增加累计库存额列，并计算其占总库存额的百分比；3.按累计库存百分比划分A、B、C类。划分原则为：占库存总额比重70%至80%，品种数占全部库存品种数的10%左右的商品作为A类商品。占库存总额比重10%之内，品种数全部库

13、存品种数的70%以上的商品作为C类商品。除A、C类外的商品作为B类商品。序号商品码库存额累计库存额累计库存百分比分类00110027 000.007 000.0070.00%A0026901224356701 100.008 100.0012.00%B0032004900.009 000.008.00%B004213568750352270.009 270.002.70%C0054658200.009 470.002.00%C0062234190.009 660.001.90%C0071067120.009 780.001.20%C0084061100.009 880.001.00%C0096

14、9133654258790.009 970.000.90%C010336730.0010 000.000.30%C合计10种10 000.00 从表14-3中可以看出，A类商品1种，品种数占10%，库存额占70%；B类商品共2种，品种数占20%，库存额占20%；C类商品共7种，品种数占70%，库存额占10%。在经营管理时，商业企业负责人应着重关注占品种1%的A 类商品，及时检查A类商品的库存情况，使之保持合理库存。对B类商品可以只作一般性管理，通常可以通过定期检查，对库存进行适当控制。C类商品相对而言，品种多、占库存额少，可交给基层负责人直接管理。表14-3 ABC分类表14-3 物流领域的若

15、干新观点及发展趋势一、物流概念的产生与传播二、物流领域若干新观点三、国际物流发展趋势一、物流概念的产生与传播一、物流概念的产生与传播nPD(Physical distribution)。n二战期间美军的两个创举：“运筹学”（Operation Research）的理论，“后勤”（Logistics）理论。nLogistics包含生产领域的原材料采购、生产过程中的物料搬运与厂内物流及流通过程中的物流或销售物流即Physical distribution，外延更广泛，与供应链的概念有相同的外延。n物流概念传入我国的途径。二、物流领域若干新观点二、物流领域若干新观点n德鲁克 的“黑大陆说”；n西泽修

16、的“物流冰山说”；n第三利润源说三、国际物流发展趋势三、国际物流发展趋势（一）信息化n物流信息的商品化n物流信息收集的数据库化和代码化n物流信息处理的电子化和计算机化n物流信息传递的标准化和实时化n物流信息存储的数字化等（二）自动化 条码/语音/射频自动识别系统、自动分拣系统、自动存取系统、自动导向车、货物自动跟踪系统等（三）网络化n物流配送系统的计算机通讯网络n组织的网络化（四）智能化（五）柔性化 物流的柔性化是适应生产、流通与消费的需求而表现出来的一种发展趋势，要求企业要根据消费需求“多品种、小批量、多批次、短周期”的特色，灵活组织和实施物流作业。n物流设施、设备及商品包装的标准化，物流的

17、社会化和共同化等。14-4 供应链管理的一般概念供应链管理的一般概念一、供应链管理产生的背景二、供应链及供应链管理的概念三、供应链的特征与类别一、供应链管理产生的背景一、供应链管理产生的背景n经济区域化、全球化、一体化n竞争全球化n消费者的个性化要求n企业生存的不确定性等 产品和服务的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个过程决定。必须以协同的方式，把企业内部和外部的资源有效地整合在一起，企业之间的竞争正在演变为不同供应链之间的竞争。这种竞争模式将成为未来经济的重要特征。二、供应链及供应链管理的概念二、供应链及供应链管理的概念n供应链的定义n中国国家标准物流术语：在生产及流通

18、过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。n美国供应链协会（Supply chain Council,SCC）：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回等五种基本流程来表述。n美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society,APICS）：供应链是自原材料供应直至最终产品消费，联系跨越供应商与用户的整个流程；供应链涵盖企业内部和外部的各项功能，这些功能形成了向消费者提供产品或服务的价值链。n共性：n

19、1供应链上有不同行为主体：如零售商、批发商、制造商、顾客等n2供应链是企业间和企业内部互动n3具有网络结构n4可从工作流、实物流、信息流和资金流分析原材料供应商制造商批发商零售商消费者工作流程工作流程实物流程实物流程资金流程资金流程信息流程信息流程n供应链的一般构造图14-9 供应链的一般构造n基本供应链（基本供应链（basic supply chain）：）：基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包括了供需的最小循环。它是供应链的最基本模式，每一个企业都是一个基本供应链的组成部分。n段落供应链（段落供应链（extended supply chain）：）：每个段落供应链均由

20、若干基本供应链组成，每个段落供应链皆提供不同的部件或服务，为产品增加附加值。(电脑的显示屏供应链)n最终供应链（最终供应链（ultimate supply chain）：）：各个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链，每一个最终消费者享用的产品或服务都由一条最终供应链所提供。n全球供应链（全球供应链（global supply chain）：）：顾名思义，全球供应链是在全球范围内组合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的。你如何看待奢侈品中国制造n中国的高收入群体在打扮自己的时候，几乎无一例外崇尚原汁原味的“

21、欧洲范儿”。但当你穿戴calvin klein的内裤、polo的t恤、zegna的衬衫、armani的西装，戴versace的眼镜的时候可曾想过，尽管羞答答地不愿承认，但实际上其中的很多产品真的“made in china（中国制造）”呢？n其实，根据掌握的资料，上述情形还可以拉出一个长长的单子，比如dkny、纪梵希、巴宝利、max mara、迪奥、范思哲、香奈儿、卡地亚、菲拉格慕、d&g、宝格丽、普拉达等。到北京的尾货市场和遍布街边的外贸店看看，不用太费力，就可以找到各种大牌的原单货，只要几百元就可以买到。因为，它们本来就出生在东莞、番禺、温州、常州等地。而只要它们是在这个地盘上制造，精明的

22、中国商人可以通过各种渠道搞到大牌的“原单”。n高高的围墙上铁丝网细密而尖利，每一个出入口都有保安把守，出高高的围墙上铁丝网细密而尖利，每一个出入口都有保安把守，出入必须佩戴工号牌，所有供货商在下午四点以后不得入内入必须佩戴工号牌，所有供货商在下午四点以后不得入内广东广东东莞大岭山镇华侨工业城三区，这家名为兴雄的鞋厂以管理严格著东莞大岭山镇华侨工业城三区，这家名为兴雄的鞋厂以管理严格著称。称。n很少有人知道，每天从这里的很少有人知道，每天从这里的6000多名打工者手中诞生的，是多名打工者手中诞生的，是Prada、ColeHaan以及以及Camper等一连串上流社会的代名词。除等一连串上流社会的代

23、名词。除了东莞，在中国的深圳、温州、杭州等地，还有难以计数的工厂正了东莞，在中国的深圳、温州、杭州等地，还有难以计数的工厂正在为这些国际奢侈品牌代工生产。它们规模或大或小，或是直接订在为这些国际奢侈品牌代工生产。它们规模或大或小，或是直接订单或是单或是“二道单二道单”，或生产成品或只做某一道工序。但无须怀疑，或生产成品或只做某一道工序。但无须怀疑，它们生产的都是真品。它们生产的都是真品。n供应链管理的基本原则n以消费者为中心的原则；n贸易伙伴之间密切合作、共享赢利和共担风险的原则；n促进信息充分流动的原则。中国大飞机如何管理供应链n美国波音公司为例说，它的生产链布局到了全球的70多个国家，形成

24、一个很长的跨国供应链。至于空中客车，它在全世界有2100多个供应商，分布于美国、日本以及中国等32个国家，构成了全球供应系统。n供应链管理与传统管理有着显著的区别：n系统观念。n战略决策。n动态管理。n建立新型的企业伙伴关系。n开发核心竞争能力。三、供应链的特征与类别（一）供应链的若干特征n1.供应链是一个复杂网络系统n受不同外部环境、不同行业、不同生产技术和不同产品影响，会产生不同形态结构、不同行为主体构成和采用不同控制方式的供应链。n同一供应链上的各种行为主体，可能具有不同甚至是相互冲撞的目标。n2.供应链上的供需匹配是一个持续的难题（富士康IPAD组装线工人休假多）供应链上的消费需求和生

25、产供应，始终存在时间差和空间分隔。通常，在实现产品销售的数周或数月之前，制造商必须先期决定生产的款式和数量。这一策略直接影响到供应链系统的生产、仓储、配送等功能的容量设定，以及相关的各种成本构成。因而，供应链上供需匹配隐含着巨大的财务和供应风险。n3.供应链系统的动态变化（苹果与三星的关系）n不断变化的消费需求、消费季节性波动、消费趋势、广告、促销、竞争对手的定价策略等影响因素。n行业竞争约束。n原材料供应商、制造商、物流者和销售商等合作伙伴的组成结构和行为方式，也需要不断优化组合。n4.供应链上不断出现新的人们所不熟悉的课题n产品生命周期不断缩短的趋势造成生产和销售厂商可能只有一次订单或生产

26、机会，没有历史数据可供制造商用于判断和分析消费需求。n消费需求变得更为难以判断，价格和消费成为互动的博奕关系。（二）供应链的类别n1.按供应链功能分类n（1）有效性供应链和反应性供应链n（2）生产推动型和需求拉动型n2.按供应链产品分类n（1）功能性商品与创新性商品n（2）消费品供应链与生产物品供应链内容有效性供应链市场反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求，提高服务水准，减少缺货等对不可预测的需求作出快速反应，使缺货、库存最小化产品设计策略获取规模经济和绩效最大化模块化设计，尽可能延迟产品差别提前期在不增加成本前提下，缩短

27、提前期大量投资以缩短提前期制造策略保持较高的设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略保持合理库存部署零部件和成品的缓冲库存选择供应商以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心表14-4 有效性供应链与市场反应性供应链优缺点比较 服装：有效性供应链与市场反应性供应链n在国内前十大运动鞋服品牌中，除了耐克、李宁、阿迪达斯外，剩下的包括安踏、361度、特步、匹克、乔丹等基本都为晋江(泉州)运动品牌。此外，晋江还拥有为数众多的二三线运动品牌及出口加工厂。Zaran素以“买得起的时尚”、“快速、少量、多款”为经营宗旨的Zara，其从产品设计到市场营销的全部环节都印证了埃森哲的结论。Zara的供应链突出了

28、一个“快”字。首先在产品设计方面，Zara很少完全依靠自己设计和研发，更多是从其它时装品牌的发布会上寻找灵感。根据服装行业的传统，高档品牌时装每年都会在销售季节提前六个月左右发布时装信息，一般是3月发布秋冬季时装，9月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约等世界时尚中心来发布其新款服装，而Zara的设计师们则是最积极的“观众”。Zara老板取代巴菲特成世界第三首富nZARA的供应链平均需要10至15天，大多数服装企业需要6至9个月甚至更久；ZARA每年库存周转达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3至4次，而国内大多数服装企业是0.8至1.2次。n这些信息被迅速

29、反馈回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成Zara自己全新的产品主题系列。nZara总部有一个260人的专业团队，由设计专家、市场专家和采购专家（负责采购样品、面料和生产计划等）组成，共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价格等问题，形成初步的一致意见。n在设计师绘出服装草样并完善后，这个团队还会根据草样进一步讨论确定批量、价格等问题，决定是否投产。开放的团队、频繁的沟通、保证马上付诸实施，这使得Zara的设计除了拥有低成本和流行元素外，更具备了六个月的时尚信息“提前量”。n为防止对某家供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快的

30、反应速度，Zara剩余的原材料供应来自于其公司附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。nZara不仅拥有自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立了独立的物流运输企业。由Zara投资控股的14家工厂连结成一个超大型的自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高了15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升，并减少了存货带来的滞压成本，因此除了有效消除掉这部分可见的成本外，生产企业基本还可以维持10%的稳定利润。n最后是营销管理。Zara要求各专卖店每天必须定时把销售情况发回总部，并且每周要根据当前库存和近两周内的销售预期向总部发两次补货申请。n总部拿

31、到各专卖店的销售、库存和订单等消息后，综合分析各种产品是畅销还是滞销，如果滞销则取消原定生产计划。由于在当季销售前Zara只生产下个季度出货量的15%左右，这样Zara在一个销售季节结束后最多只有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约为35%。优缺点生产推动型需求拉动型优点能够稳定供应链的生产负荷，提高机器设备利用率，缩短商品交货周期，增加商品交货可靠性大大降低各类库存和流动资金占用，减小库存变质和失效的风险。缺点需要备有较多的原材料、在制品和制成品库存，库存占用的流动资金较大，当市场需求发生变化时，企业应变能力较弱。将面对能否及时获取资源和及时交货以满足市场需求的风险表14-

32、5 生产推动型与需求拉动型供应链优缺点比较 主要特征特征内容功能性商品创新性商品产品特征产品生命周期（年）产品款式和多样性产品品牌效应产品边际贡献（%）大于2较少一般52012,或更短较多显著2060需求特征销售预测平均错误率（%）平均缺货率（%）季末降价率（%）市场需求的可测性10120较高4010010401025较低生产特征按订单生产的提前期6个月1年数天或数周表14-6 功能型商品与创新型商品的特征比较（略）比较项目比较内容消费品供应链生产品供应链（飞机等）物品主要流转物举例商品的多样性消费品日用品、服装、食品、家电商品功能、款式、尺寸、颜色生产物品机器、设备、工具等产品功能、功率消费

33、特征用户需求特性消费者分布购买方式最终消费者直接需求基于人口分布形态，面广量大计划购买、即兴购买生产厂商间接需求相对固定、数量较少计划性采购，技术性采购需求变化外部影响因素收入、节假日、气候、流行色经济增长和行业发展供应链核心驱动企业主要流通渠道信息系统主要经营策略流通特殊要求销售商或生产厂商多渠道,零售商作用显著搜集即时动态消费信息消费者有效反应，快速反应食品类具有保鲜保质要求生产厂商渠道单一,技术服务作用大订单信息管理,需求预测技术创新,高质低价设备有防潮,防腐等要求增值效应主要增值效应物品、时间、地点、服务等物品、服务表14-7 消费品供应链与生产品供应链的比较 14-5 供应链管理主要

34、内容与基本原理供应链管理主要内容与基本原理一、供应链战略二、供应链协调一、供应链战略一、供应链战略（一）竞争战略与供应链战略n企业竞争战略企业竞争战略指企业的产品和服务满足顾客需求和偏好的类型。建立在顾客对产品成本、产品送达时间与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。UPS24小时送达n供应链战略供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部财务、会计、信息技术、人力资源新产品开发市场营销生产经营 配送 服务 为了执行公司的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。这里，战略是指每一种职能特

35、别应做好的事情。图14-10 公司价值链（二）战略匹配与范围（略）n战略匹配战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。n获取战略匹配的3个基本步骤n1.理解顾客n每客户包装中所需要产品的数量n顾客愿意忍受的反馈时间n所需产品的种类n要求的服务水平n产品的价格n预期的产品创新周期n顾客需求不确定性n潜在需求不确定性潜在需求不确定性：指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。n需求不确定性需求不确定性：反映顾客对某种产品的需求不确定性。低潜在需求不确定性具有一定确定性的需求具有一定不确定性的需求

36、高潜在需求不确定性纯粹功能性产品：汽油组装产品：佳洁士牙膏既有产品的新式样：手机全新产品：掌上电脑图14-11 潜在需求不确定性图谱 n2.理解供应链n供应链反应能力供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：n对大幅度变动的需求量的反应；n满足较短供货期的要求；n提供多品种的产品；n生产有高度创新性的产品；n满足高服务水平的要求。n供应链赢利水平供应链赢利水平是指产品销售收入减去产品生产及送达顾客的成本之差。每一种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低赢利水平。因此，每家企业的供应链战略必须在赢利水平与反应能力之间进行权衡。确定供应链的反应能力水平，是任何一条供应链都必须作出的重大

37、战略决策。高盈利水平高盈利水平一定的盈利水平一定的盈利水平一定的反应能力一定的反应能力高反应能力高反应能力钢铁企业：提前数钢铁企业：提前数周或数月安周或数月安排生产计划，排生产计划，缺少变化或缺少变化或弹性弹性服装企业：传统的服装企业：传统的生产生产-库存制库存制造商，生产提造商，生产提前期为几个星前期为几个星期期多数汽车制造商：多数汽车制造商：在在2周内送周内送达 多 种 产达 多 种 产品品戴尔公司：个性化的戴尔公司：个性化的PC机，数日内机，数日内供货供货图14-12 反应能力图谱 n3获取战略匹配图14-13 不确定性/反应能力供应链的反应能力反应能力变化范围供应链的盈利水平 低潜在需

38、求不确定性 高潜在需求不确定性战略匹配带n影响战略匹配的其他问题n多种产品和顾客群 n产品生命周期n竞争性随着时间变动 n战略匹配范围战略匹配范围：指供应链上的各企业内职能部门、基本供应链、段落供应链及最终供应链，他们拥有一体化战略，共有一个目标。我们在两维空间再现战略匹配的范围。从横向讲，战略匹配范围跨越不同的供应链阶段：从供应商开始，沿着供应链前溯，直到顾客结束。从纵向看，战略匹配范围包括了相互协调的不同职能战略竞争战略，产品开发战略，市场营销战略和供应链战略。供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点公司内、职能部门内

39、范围：职能部门成本最小化的观点公司内、职能部门间范围：公司利润最大化的观点公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化的观点二、供应链协调（一）供应链失调与牛鞭效应n供应链失调的两种可能性：n由于供应链上不同企业的目标发生冲突；n由于信息在不同企业与部门传递过程中发生扭曲，产生牛鞭效应。如果供应链的所有阶段都采取能促进总利润提升的行为，则供应链的协调性就会得到改善。供应链协调要求供应链的每一个阶段都考虑自身行为对其他阶段的影响。零售商对顾客的销量零售商对批发商的订单批发商对制造商的订单制造商对供应商的订单图14-14 需求量在供应链不同阶段企业之间的波动业绩衡量指标牛鞭效应的影响生产成本库存成本补

40、给供货期运输成本送货进货成本产品供给水平盈利能力增加增加增加增加增加降低降低表14-8 牛鞭效应对供应链运营业绩的影响（二）实现协调的管理杠杆n使激励措施和目标一致；n（1）协调各部门的激励机制。n（2）协调定价n（3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量n提高信息的准确度；n（1）共享销售量数据n（2）联合进行预测和规划n（3）设计单企业控制的补给策略n提高运营业绩；n（1）缩短补给周期n（2）减少批量规模n（3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享n设计定价策略以稳定订单规模；n（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣n（2）稳定价格n构建合作伙伴关系和信任机制。丰田供应链核心

41、思想-JIT n经营中的“0库存计划”，他们把汽车的生产数量精确到个位数。他们认为“所谓的安全存量实际上是一种借口”，是管理上的浪费。所以他们的各类计划报表将汽车的生产量精确到个位，如生产和销售汽车4999部，就要求供应商提供汽车轴承4999葛，要求轮胎供应商提供4999套轮胎等等。丰田汽车的供应商有300多家，但是丰田不会多订一个轴承，一个轮胎。在送货的时候，300多家供应商送货时间准确到1分钟以内，这些零部件送到丰田公司以后甚至不用进入仓库n因此在如今的汽车行业，多批次少数量的交货方式，也正是JIT中的精华所在。n在日资企业，不论是对客户还是供应商，都是建立一种长期业务关系，所以说客户会给

42、供应商一个长期的预测订单。n信息共享与知识学习。n丰田城位于Nagoya外的一个乡村地区，在一个独特的地理环境中。陆地多，并且供应商为丰田服务，围绕装配工厂建立配件厂。正好在装配线需要配件前几小时，供应商就会收到需求信号，并且能够整天多次运输丰田恰好需要的配件，同时在运送前生产好需要的配件。进一步阅读书目进一步阅读书目1（美）Donald J.Bowersox等著，林国龙等译.物流管理.北京：机械工业出版社，19992 王之泰.现代物流学.北京：中国物资出版社，19983 Benjamins.Blanchard.Logistics Engineering and Management.Indi

43、ana：Prentice-Hall，19984 马士华等.供应链管理.北京：机械工业出版社，20005（美）SunilChopra等著，李丽萍等译.供应链管理战略、规划与运营.北京：社会科学文献出版社，20036 孙元欣.供应链管理原理.上海：上海财经大学出版社，2003思考与练习题思考与练习题 1.什么是物流，物流活动创造哪些价值？2.举三个例子说明物流活动所创造的价值。3.企业中有哪些主要的物流作业？4.为什么现代信息技术是物流活动取得成功的关键因素？5.物流信息系统有哪些主要的功能？6.举一个生活或工作中的例子说明信息技术对物流作业各方面的渗透。7.供应链管理思想的核心是什么？8.举例说明企业物流发展的新趋势。9.什么是供应链、供应链上有哪些流？10.试举例说明不同类别的供应链。11.沃尔玛已经在竞争战略与供应链战略之间取得了很好的战略匹配，论据是什么？12.什么是牛鞭效应，试举例说明。13.激励不当会导致供应链失调，采取什么措施才能消除这种影响？14.批量订购对供应链协调会产生什么影响，采取什么措施才能减少批量规模，提高协调能力？15.商业促销与价格波动是如何影响供应链协调的？