你目前职岗职责是在做什么？如何做好？(梁博鸿嘉版课件.ppt

1、主讲者：梁颂佩博士2为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑我们需要发展！我们需要改变！？3管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？我们需要发展！我们需要改变！4管理者经常遇到的困惑管理者经常遇到的困惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有

2、的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？5为什么会产生这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？！我们到底该怎么办？！？6我们应该这样做我们应该这样做我们应该做工作分析7培训的主要内容培训的主要内容8什么是工作分析？什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与

3、此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的工作分析的过程主要调研，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：工作分析的直接结果是。9工作分析基本术语工作分析基本术语 任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。10工作分析主要内容工作分析主要内容该职位的基本资料：该职位的基本资料：包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该职位的本职工作：该职位的本职工作：用一句话说明该职位工作的最终目的，2

4、0字以内。该职位的直接工作责任：该职位的直接工作责任：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 最基层的工作人员也应该列出10条左右11工作分析主要内容工作分析主要内容该职位的决策责任：该职位的决策责任：说明该职位需要做哪些决定，几决定将产生的影响。该职位的任职资格：该职位的任职资格：包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。该职位的工作环境：该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、危险性等等。其他内容其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。12工作分析是什么？工作分析是什么？总而言之：总而言之：

5、一个了解任职者应该做什么工作、和为一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程判断的信息的过程 工作分析工作分析13工作分析的目的与作用？工作分析的目的与作用？确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新讨，确定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。录用：帮助新员工进入职业角色。提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。14提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所

6、需知能 让员工了解工作性质，明确职责和权利工作分析的目的与作用？工作分析的目的与作用？那么工作分析在那么工作分析在各部门各部门工作中是什么位置呢？工作中是什么位置呢？15工作分析获得信息之运用工作分析获得信息之运用组织机构设计人力资源规划招聘、甄选、录用工作设计与生产力提高激 励职业生涯设计与职业管理薪酬设计与薪酬管理绩效评估人力资源开发与培训工作分析16工作分析中应注意的问题工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与-双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款17一次对

7、个人的分析一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分析一次对人员任免、调整工资的分析!一次绩效评估一次绩效评估!工作分析中应注意的问题工作分析中应注意的问题18培训的主要内容培训的主要内容1919一一、要清楚明白要清楚明白工作分析的具体内容工作分析的具体内容工作标识，即基本资料职位名称；职位代码；所属部门；直接上级职位名称；工作地点；目前任职者姓名；职位等级；薪点范围；所辖人员；定员人数；工作性质；职位分析的时间；职位说明书的有效期；职位分析的人名或代码工作描述n 工作概要：（工作依据+工作行动+工作对象+工作目的）n 工作范围：（资源的数量和质量及工作活动的范围与边界）n 工作职责n 工

8、作权限n 工作步骤n 绩效标准n 工作关系：n 工作人员运用设备和信息说明2020一一、要清楚明白要清楚明白工作分析的具体内容工作分析的具体内容工作规范，即任职资格n 知识；知识结构和水平，如专业、政策法规、管理、外语及其他相关知识n 教育程度；以完成正规教育的年限、学历和专业来界定。n 工作经验：从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 能力：理解判断、组织协调、决策、开拓、社会活动等。n 技能：对与工作相关的工具、技术和方法的可操作运用程度，如计算机、外语、公文写作等。n态度(价值观)n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神

9、紧张程度 体力消耗大小。21二、要堅守二、要堅守工作分析的原则工作分析的原则223、收集各项资料、收集各项资料4、汇总各项资料、汇总各项资料5、与任职者确认、与任职者确认6、与其上级确认、与其上级确认7、撰写职位说明书、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查、项目小组组长检查交总部管理处交总部管理处审核归档审核归档三、落实三、落实工作分析过程工作分析过程 1、项目小组建立、项目小组建立 2、组织学习、制定计、组织学习、制定计划划交本单位人事部门交本单位人事部门审核归档审核归档2323工作分析的流程图工作分析的流程图1.确定工作分析的目的和结果使用的范围2.选择分析样本计划1.选择分 析方法2.选

10、择分 析人员收集、分析、综合所获得的信息资料设计 信息分析1.报告分析结果2.指导如何运用分析结果1.工作描述2.工作说明书3.资格说明书4.职务说明书结果表述运用指导工作分析活动的责任与权限的分配工作分析活动的组织与实施2424工作分析的性质与作用工作分析的性质与作用工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程，在人力资工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程，在人力资源开发过程中，具有十分重要的作用和意义。主要表现在以源开发过程中，具有十分重要的作用和意义。主要表现在以下几个方面：下几个方面：工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 工作分析是提高现代社会生产力的需要 工作分析是组织现

11、代化管理的客观需要 工作分析有利于实行量化管理工作分析有利于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化。工作分析对于劳动人事管理研究者也是可缺少的。234561岗位分析岗位分析员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划长期激励能力模型岗位继任计划岗位评估人员规划25建立项目小组建立项目小组1、各单位首先建立工作分析的项目小组2、项目小组的组成及分工 (一人，由本单位最高主管担任)(一人，由本单位管理部门主管担任)(若干人，各部门主管指定一人)26项目小组的职责项目小组的职责 执行总部管理处制订的工作分析实施办法。执行本小组工作分析

12、计划。完成工作分析，撰写职位说明书。汇总职位说明书，编辑成册。接受总部管理处的指导与检查。27项目小组的分工项目小组的分工 组 长：负责本单位工作分析的各项支持。执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；督导项目小组组员工作。组 员：收集各项资料；调查问卷的下发与回收；和工作分析对象的联络及确认工作；资料回收后的汇总工作；职位说明书的编写工作。职位说明书的编写工作。28组织学习确定计划组织学习确定计划各单位在接到通知后，须在各单位在接到通知后，须在3日内组建工作分析日内组建工作分析项目小组，并由执行组长组织所有组员学习项目小组，并由执行组长组织所有组员学习工作分析实施办法工作分析实施办

13、法，结合，结合。第第4日执行组长制定本小组工作计划，分配工作日执行组长制定本小组工作计划，分配工作任务任务工作流程的设计与绘制如何画好流程图流程管理部经营管理中心31本次培训要解决的问题?流程管理为什么要画流程图流程管理的目的画流程图和流程管理联系如何标准化制作流程图流程图包含的信息逐步细化问题？32培训大纲流程管理介绍流程管理介绍如何画流程图如何画流程图33流程管理介绍流程管理流程管理流程管理驱动力流程管理的宗旨流程管理的目的流程管理的原则流程管理的步骤什么是流程管理34流程管理介绍名词解释：名词解释：什么是什么是企业企业流程管理流程管理 企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机

14、构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。关键词：关键词：变革变革 优化优化 缩短缩短 节约节约 35流程管理介绍流程管理三大驱动力组织环境的组织环境的变化变化组织内部变革的组织内部变革的张力张力价值链、供价值链、供应链管理、应链管理、核心竟争能核心竟争能力等管理理力等管理理论的提出与论的提出与发展。发展。36流程管理介绍流程管理项目宗旨流程管理项目宗旨 1通过通过精细化管理精细化管理提高受控程度提高受控程度 2通过流程的优化提高工作效率通过流程的优化提高工作效率 3通过制度或规范使通过制度或规范

15、使隐性知识显性化隐性知识显性化4通过流程化管理提高资源合理配置程度通过流程化管理提高资源合理配置程度 5快速实现管理复制快速实现管理复制 37流程管理介绍流程管理流程管理的目的的目的 第一种观点第一种观点1保证业务流程面向客户保证业务流程面向客户 2保证管理流程面向企业目标保证管理流程面向企业目标 (品质品质 技术技术 成本成本 速度速度)3流程中的活动都是增值的活动流程中的活动都是增值的活动 4员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分 5流程持续改进，永不过时流程持续改进，永不过时 38流程管理介绍流程管理流程管理的目的的目的 第二种观点第二种观点1梳

16、理梳理工作顺畅，信息畅通工作顺畅，信息畅通 2显化显化建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理程的管理 3优化优化不断改善工作，提升工作效率不断改善工作，提升工作效率 4监控监控找到监测点，监控流程绩效找到监测点，监控流程绩效 （绩效绩效管理管理）5监督监督便于上级对工作的监督便于上级对工作的监督 39流程管理介绍流程管理流程管理原则原则 1面向企业目标原则面向企业目标原则 2工作流程设计体现全流程观念工作流程设计体现全流程观念 3业务

17、流程业务流程形成闭环管理形成闭环管理 4面向客户的原则面向客户的原则 40流程管理介绍流程调研确定流程梳理范围 流程描述 明确流程的目标及关键成功因素流程描述是流程优化的前提 整理整理流程流程第一阶段第二阶段规范流程规范流程流程优化流程优化 流程规范流程规范 流程再造流程再造 第三阶段画出流程图画出流程图描述各环节规范 流程收集成册，作为日常工作的指导依据 流程优化前提流程优化前提流程优化流程优化组织流程调研 确定再造的流程范围确立标杆 新流程设计 流程管理方法与工具 重新审视企业的流程和再设计利用流程管理工具流程优化 流程的持续优化过程优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据 流程再造流程

18、再造41培训大纲流程管理介绍流程管理介绍如何画流程图如何画流程图42讨论：在医院就医的流程 434344图胜于表，表胜于文图胜于表，表胜于文!梳理梳理管理管理优化优化沟通沟通显化显化管理的目的管理的目的 工作流程管理的目的 4445通过流程我们能够知道什么？通过流程我们能够知道什么？对于做这件事情的人对于做这件事情的人n知道：活动开始？活动结束？提供哪些方面的服务?对于流程管理者对于流程管理者n知道：各项业务之间的相互关系（这个流程和其他流程的关系）对于参与者对于参与者n知道：做什么？比如哪些事情可以同时做，哪些事情必须先做，哪些事情必须审批？对于参与这个流程的部门对于参与这个流程的部门n知道

19、：各自的责、权、利4546流程图流程图常见常见的种类的种类主要用途：按照工作展开的顺序描述过程。是各类型流程图的基础，是最重要的流程图。基本流程图 主要用途：针对某特定流程，制定各单位的权责，清楚说明每个单位应完成的作业活动以及这些作业活动如何在部门之间往来的情形。跨功能流程图 主要用途：是将工作项目依顺序，以单一方向排列。工作项目通常很少，主要在显示工作执行的顺序，并以结构性的方式显示大项作业与各细部作业的关系。由上而下的流程图 464747流程图常见的种类48流程图流程图常见常见的种类的种类4849流程图流程图常见常见的种类的种类4950目录目录工作流程图基础知识第一部分第二部分用Visi

20、o制作跨职能流程图一、绘制流程图前的准备二、绘制流程图的步骤一、有关术语和分类二、工作流程图的步骤和注意事项5051工作流程图的步骤工作流程图的步骤1.确定流程的职能部门、相关部门/岗位的职责以及流程的工作任务；2.界定流程起点和终点；3.确定相关组织单元及其活动和权限；4.列出工作的关键任务和节点；5.按照工作进程绘制流程图草案；6.流程图汇总分析；7.确定流程图。5152不能 按照想当然绘制流程不能 把流程图局限在本部门不能 在真空中工作不能 在确认起点和结束点前试图绘制不能 陷入太多的细节不能 单兵作战需要 按实际情况绘制流程需要 在整个组织内思考流程需要 与流程牵涉的人员沟通需要 在开

21、始前确认流程的起点和结束需要 高层级的流程图需要 部门之间协作绘制 工作流程描述六要六不5253如何画流程图如何画流程图-流程图范例（一）流程图范例（一）一般流程一般流程54如何画流程图如何画流程图-流程图范例（二）流程图范例（二）主分流程主分流程55如何画流程图如何画流程图-流程图范例（三）流程图范例（三）主分流程主分流程56如何画流程图如何画流程图画流程图基本要求画流程图基本要求l复杂流程图请分主分流程图来绘制，不要画在同一流程图中。复杂流程图请分主分流程图来绘制，不要画在同一流程图中。l流程不能在同一页绘制，可使用连接符连接到下一页中。流程不能在同一页绘制，可使用连接符连接到下一页中。l

22、流程图禁止死循环流程图禁止死循环l流程图须以单一入口，单一出口特征绘制。流程图须以单一入口，单一出口特征绘制。“开始开始”符号只能出现一次，但是符号只能出现一次，但是“结结束束”符号可以出现多次。符号可以出现多次。l相同流程图，符号大小应为一致。相同流程图，符号大小应为一致。l流程图符号绘制顺序，应从上至下，从左到到右的顺序。流程图符号绘制顺序，应从上至下，从左到到右的顺序。l同一路径，指示箭头应只有一个同一路径，指示箭头应只有一个l流程图如有参考到其他流程。可引用已定义的流程，不需要重复绘制。流程图如有参考到其他流程。可引用已定义的流程，不需要重复绘制。l路径符号应避免相互交叉。路径符号应避

23、免相互交叉。57如何画流程图如何画流程图基本流程图形状基本流程图形状58如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明此图标表示流程的开始和结束，在此图标需标志上“开始”和“结束”示例示例流程开始流程结束59如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明用于标识分支判断（二选一）的情况，特别是成功/失败、是/否的情况，需要在分支出口线上标识出此分支表示的情况。此标志在框中，需要说明判断的内容示例示例是否成功成功失败60如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明调用外部数据，引用外部数据示例示例引用BOM数据61如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明存储数据，输出存储数据 示例示例62如何画流程图如何画流程

24、图图标图标说明说明表示流程中涉及的文档 示例示例销售订单63如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明表示手动输入处理。示例示例如手动输入用户名和密码。或者手动录入销售订单64如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明对于公共的流程处理或版面需要，需要本页中用一个标识符号来表示一组流程的，可以通过页内引用进行标识。页内引用必须设定一串字符来标识，并在同一个页面的其它处以相同的标识进行流程的具体描述。示例示例65如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明对于公共的流程处理或版面需要，需要再其它页中用一个标识符号来表示一组流程的，可以通过离页引用进行标识。离页引用必须设定一串字符来标识，同时VISIO自

25、动会根据字串标识自动生成一个单独的页面。示例示例66如何画流程图如何画流程图67如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明预先定义的进程。使用某一预先定义的进程进行处理 示例示例如示例，应用如示例，应用MRP运算进行处理运算进行处理MRP运算68如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明处理程序示例示例总经理审批69如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明流程中涉及的多文档信息示例示例70如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明手动操作 示例示例71如何画流程图如何画流程图图标图标说明说明黑色箭头线为正向流程。红色箭头线为逆向流程。示例示例72如何画流程图如何画流程图流程图中包含的信息流程图中包含

26、的信息1人员人员2部门部门3环节环节4流程环节的说明流程环节的说明4主分流程主分流程5流程的现状流程的现状6流程优化信息流程优化信息这一阶段的调研工作方法主要包括现场访谈、查阅文档、问卷调查等。通过这些方式将所有的内部控制现状记录下来，主要包括目前的流程是如何构建的、评估目前内部控制的合理性和存在的缺陷，为下一步结合企业内部控制目标设计内部控制体系打下基础。调研形成的成果一般用流程图、流程描述等方式表示，体现主流程、子流程、控制活动等内容。对子流程进一步细化，用流程图的形式分解控制活动，并体现控制活动的主体以及工作流。1.1.分解落实费用预算指标分解落实费用预算指标3.3.费用核算费用核算2.

27、2.实施费用控制实施费用控制4 4.费用分析费用分析5.5.费用考核费用考核 2-1建立费用授权审批制度和专项控制制度2-2费用控制总体流程2-3需执行的相关流程2-4各种专项费用的控制2-5预算额度内据实列支的费用主流程主流程子流程子流程流程图流程图业务部门业务部门分公司及各下属单位分公司及各下属单位分公司分公司经理办公室、财务处经理办公室、财务处岗位岗位相关岗位相关岗位负责人负责人 分管经理分管经理 负责人负责人相关岗位相关岗位业务流程业务流程步骤及控步骤及控制点制点职责职责建立执行建立执行审批审批审批审批审核审核建立制度建立制度建立费用授权审批制度审批审批组织建立审核执行差旅费控制制度

28、业务招待费控制制度 通讯费控制制度 销售服务费控制制度 运输（车辆）费控制制度 罚款捐赠支出控制制度 驻外单位费用控制制度 其它费用控制制度 原始凭证报销单日记帐费用帐外单位审核审核付款业务部门业务部门会计部门会计部门财务部门财务部门审核审核审核审核记帐记帐出纳出纳2 1 1、定义、定义 2 2、标准化有以下四大目的标准化有以下四大目的 3 3、作用、作用 4 4、标准的种类、标准的种类 5 5、标准化步骤、标准化步骤 6 6、良好标准的制定要求、良好标准的制定要求 7 7、如何让员工按标准作业、如何让员工按标准作业 8 8、课堂讨论、课堂讨论 有一次在某企业进行内训时，该企业有一次在某企业进

29、行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有一位设生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。来说是十分危险的。案案 例例 避免或减少这种危险的法宝就是避免或减少这种危险的法宝就是 -标准化标准化 对于一项任务，将目前认为最好的对于一项任务，将目前

30、认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工实施方法作为标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为整个过程称之为“标准化标准化”。所谓标准化所谓标准化，就是将企业里有各，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。东西统称为标准（或称标准书）。制定标制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完那些认为编制或改定了标准即认为已完成

31、标准化的观点是错误的，成标准化的观点是错误的，只有经过指导、只有经过指导、训练才能算是实施了标准化训练才能算是实施了标准化。标准化是一个过程标准化是一个过程，我们不能指望本，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心，准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十有这种想法十分正常，完全可以理解。分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比因此，营造良好的改善氛围

32、非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。逐步引导，最终完成有效的标准化过程。技术储备技术储备 提高效率提高效率 防止再发防止再发 教育训练教育训练 在工厂里，所谓在工厂里，所谓“制造制造”就是就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，均匀、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场之作业

33、如工序的前后次序随如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。化。标准化的作用主要是把企业内标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。整个技术、

34、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将也就是将个人的经验（财富）转化为企业个人的经验（财富）转化为企业的财富的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为换了不同的人来操作，也不会因为不同的不同的人，在效率与品质上出现太大的差异人，在效率与品质上出现太大的差异。如果没有标准化，老员工离职时，如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工新员工可能重复发生以前的

35、问题可能重复发生以前的问题，即便在交接时有，即便在交接时有了传授，但凭了传授，但凭记忆很难完全记住记忆很难完全记住。没有标准化，没有标准化，不同的师傅将带出不同的师傅将带出不同的徒弟不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。，其工作结果的一致性可想而知。降低成本。降低成本。减少变化，工作结果的一致性。减少变化，工作结果的一致性。没有标准化，不同的师傅将带没有标准化，不同的师傅将带 出不同的徒弟，其工作结果的出不同的徒弟，其工作结果的 一致性可想而知。一致性可想而知。便利性和通用化。便利性和通用化。积累技术积累技术。如果一个员工在工作实践中找到了如果一个员工在工作实践中找到了做某项工作的最佳方法，

36、却没有拿出来做某项工作的最佳方法，却没有拿出来与他人共享，那么这个方法将随着这位与他人共享，那么这个方法将随着这位员工的离开而流失。推行标准化就可以员工的离开而流失。推行标准化就可以让这些好方法留在公司。让这些好方法留在公司。明确责任明确责任。在推进了标准化的工厂，如果一项不在推进了标准化的工厂，如果一项不好的操作导致一个问题的出现，就可以让好的操作导致一个问题的出现，就可以让其重复操作来确定问题的责任其重复操作来确定问题的责任是作业是作业指导书不好还是操作者未按指导书操作。指导书不好还是操作者未按指导书操作。明确责任后，我们才有可能对今后工作进明确责任后，我们才有可能对今后工作进行改进。行改

37、进。标标 准准人员人员：组织机构图、工作说明书、组织机构图、工作说明书、规章制度、员工守则规章制度、员工守则设备设备：操作说明书、保养标准、检定标准、操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准安装测试标准材料材料：物料构成表、验收标准、图纸物料构成表、验收标准、图纸方法方法：生产类标准（作业指导书）、生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）管理类标准（程序文件）环境环境：5 5S S标准、平面布置图等标准、平面布置图等制定标准制定标准执行标准执行标准完善标准完善标准 国内许多企业都有这样或国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存

38、在操作性差、不明确等问题，标准存在操作性差、不明确等问题，例例如，如，“要求冷却水流量适中要求冷却水流量适中”。什么是。什么是流量适中？不可操作。流量适中？不可操作。“要求小心地插要求小心地插入入”，什么是，什么是“小心小心”？不可理解。其不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：要满足以下六点：标准必须是面对目标的：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。词语、内容请勿出现。比如比如“安全地上紧螺丝安全地上紧螺丝”。这

39、是一个结果，应该描述如何上紧螺这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如丝。又比如“焊接厚度应是焊接厚度应是3 3微米微米”这是一个结果，应该描述为：这是一个结果，应该描述为：“焊接焊接工用施工用施3.03.0A A电流电流2020分钟来获得分钟来获得3.03.0微微米的厚度米的厚度”。上紧螺丝时要小心上紧螺丝时要小心。什么是要小心？这样模糊的词语什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。是不宜出现的。每个读标准的人必须能以每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表

40、达方式，如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机使用离心机A A以以100+/-50100+/-50rpmrpm转动转动5656分钟的脱水材料分钟的脱水材料”来代替来代替“脱水脱水材料材料”的表达。的表达。标准必须是现实的，即可标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。可操作性差是国内许多企业的通病。标准在需要时必须修订。标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。永远不时正确的操作情况的反映。永

41、远不会有十全十美的标准。在以下的情会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：况下修订标准：内容难，或难以执行定义的任务内容难，或难以执行定义的任务 当产品的质量水平已经改变时当产品的质量水平已经改变时 当发现问题及改变步骤时当发现问题及改变步骤时 当部件或材料已经改变时当部件或材料已经改变时 当机器工具或仪器已经改变时当机器工具或仪器已经改变时 当工作程序已经改变时当工作程序已经改变时 当方法、工具或机器已经改变时当方法、工具或机器已经改变时 当要适应外部因素改变（如环境的问题）时当要适应外部因素改变（如环境的问题）时 当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时当法律和规章（产品赔偿责任法律

42、）已经改变时 标准（标准（ISOISO等）已经改变等）已经改变 “五按五干五检五按五干五检”：按程序、按线路、按标准、按按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令时间、按操作指令干什么、怎么干、什么时间干、干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度按什么线路干、干到什么程度由谁来检查、什么时间检查、由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实检查的结果由谁来落实 。1)1)灌输遵守标准的意识；灌输遵守标准的意识；2)2)全员理解其意义；全员理解其意义；3)3)班组长现场指导，跟踪确班组长现场指导，跟踪确认；认；4)4

43、)宣传揭示，揭示在显著位置；宣传揭示，揭示在显著位置；5)5)接受别人的质疑；接受别人的质疑；6)6)对违反行为严厉斥责；对违反行为严厉斥责；7)7)不断完善；不断完善；8)8)定期检讨修正；定期检讨修正；9)9)向新的作业标准挑战。向新的作业标准挑战。-下面是国内某企业的空气压缩机操作规下面是国内某企业的空气压缩机操作规程，你能发现其中的问题吗？程，你能发现其中的问题吗？1 1）操作人员应熟悉操作指南，开机前应检）操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计。查油位、油位计。2 2）检查设定值，将压缩机运行几分钟，检）检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作。查是否正常工作。3

44、3）定期检查显示屏上的读数和信息。）定期检查显示屏上的读数和信息。4 4）检查加载过程中冷凝液的排放情况，检）检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液。5 5）当压力低于或高于主要参数表中限定值）当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。时，机组不能运行。案例案例 创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。管理水平的提升是没有止境的。虽管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在许多企业有体系、制度、然标准化在许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出意识上的障碍，但必须拿出“明知山明知山有虎，偏向虎山行有虎，偏向虎山行”的气魄，才能真的气魄，才能真正让企业制造的产品成为高品质的代正让企业制造的产品成为高品质的代名词。名词。祝大家学习成功！祝大家学习成功！谢谢大家谢谢大家!