上海XX(集团)有限公司三年发展规划课件.ppt

1、 在市区供电公司多经发展规划的指导下，按照“以电力为主导、发展多种产业、提高科技含量、全面进入市场、兼顾两个效益、实现协调发展”的多经发展方针，集团公司主要完成了以下工作：1)较好地完成了市区供电公司富裕劳动力的安置任务与后勤保障工作；2)取得了较好的经济效益；3)在理清资产关系和管理关系的基础上调整了公司的产权结构，以资产关系为纽带理顺了集团公司、分公司和子公司之间和管理关系，初步形成了集团公司的管理体系；4)通过资本运作及集团公司现有资源的合理调配，初步形成了集团公司多元发展的格局。虽然集团公司取得了一定的业绩，但是按照现代公司管理制度和法人治理结构要求还具有一定的距离。1)公司还没有建立

2、现代法人治理结构，股东会、董事会、监事会在公司中的作用不突出，相应的约束监督机制还没有建立；2)公司的运行机制还不健全，管理不够规范。3)集团公司人力资源管理体系还有待于进一步完善；4)集团公司的市场营销体系还需建设，同时公司的市场开拓意识尚须加强；5)主要业务领域集中在电力工程及相关领域，抗风险很低；6)同时集团公司现有资源利用率不高。成为一个以电力配套服务为主，相关多元化经营为辅，具有一定核心竞争力和市场竞争力，具有一定品牌知名度的按现代公司治理结构运转的集团公司，做到股东、公司及员工三者利益的有机结合。控股型集团公司，集团公司管理总部为集团公司的管理中心，负责集团公司的发展战略、资本经营

3、、财务审计、资源调配的实施。依托主业、服务主业、稳内拓外、规模经营、效益优先、多元发展，实业经营和资产经营两线并进，项目开发与加强管理双管齐下。致力于电力行业内外电力相关市场的开发，形成以电力相关配套服务业务、电力设备制造及物资贸易业务、房地产及相关业务为核心产业，其他相关产业为辅的多元产业布局，立足市区，连接上海，辐射华东。完善集团公司管理总部的管理中心职能，建立集团公司的五部一室及五个事业部的管理体系。构筑主业突出、辅业发展、专业分工明确、整体竞争实力明显的合理产业布局，力争在三年内使电力产业、房地产产业、后勤及文化产业的产值比例为7：3：1，利润比例为5：4：1。建立集团公司的整体营销服

4、务体系和快速反应机制。塑造“XX”品牌，内强素质，外树形象，提炼和培育集团公司的核心价值观，建设公司的企业文化，提高公司的整体素质。提高公司的科技含量，培养集团公司的核心能力，逐渐形成集团公司的长期竞争优势。1、完善集团公司和下属公司的法人治理结构；完善法人治理结构，实现所有权、经营权和监督权的三者分离；1)健全公司法人治理结构，形成权责统一、运转协调、有效制衡的现代企业法人治理结构。实现企业所有权、经营权、监督权三权分离到位，保证企业拥有充分的经营自主权；2)结合产权关系调整，选择公司试点推行年薪制及期股计划，即经营者和管理者及员工按责任大小持股，根据经营业绩决定分配权，通过股权调动经营者和

5、员工的积极性。2、完善集团公司管理总部的部门及职能设置 1)在现有部门的基础上完善管理总部的部门设置，建立与集团公司发展相适应的学习型组织；2)完善集团公司的各项管理体制和各项运行规则，规范集团公司的业务决策流程和工作流程；3)加强集团公司发展战略的研究及协调工作，发挥其对下属公司的指导功能；4)规范集团公司的投资管理工作，严格集团公司投资项目的可行性研究和审批流程，建立项目投资管理体系；5)集团公司设立管理委员会，对集团公司的人、财、物、信息等各种资源的调配实行由集团公司管理总部统一调配。3、强化集团公司的人力资源管理体系 1)建立员工招聘制度，采用多样的员工招聘途径，同时积极从系统外招聘企

6、业发展所需的各种人才；2)健全劳动合同管理，规范劳动合同；3)完善激励机制，制定以绩效考核体系为主体的激励机制、淘汰机制；4)深化分配制度改革，建立适应公司发展与市场接轨的分配体系：推行经营者收入同经营责任、风险、业绩挂钩，积极推行年薪制，探索其他多种分配方式：5)完善培训体系，提高全体员工的市场竞争及服务意识。实行持证上岗；强调继续教育，培养具有创新精神的业务骨干和技术能手，对管理人员实行工商管理培训，加强复合型人才的培养。4、完善集团公司的财务管理系统 1)加强集团公司管理总部的财务管理职能，建立并完善公司的财务管理制度，实施财务预算管理工作；2)完善财务委派制度，充分发挥财务的参谋作用，

7、加大财务工作在公司经营决策中的作用；3)强化过程控制，建立内部审计制度，使过程控制和年度预算相结合.5、加强集团公司管理总部对下属公司的发展规划、市场开发、财务管理工作，为事业部制的管理奠定基础。(事业部制组织机构设想图 如下：)下属业务 管理部门 下属各 业务公司 下属业务 管理部门 下属各 业务公司 下属业务 管理部门 下属业务 管理部门 下属各 业务公司 下属各 业务公司 下属业务 管理部门 下属各 业务公司 1、按照专业化的原则调整产业结构 1)打破地域界限和内部市场壁垒，优化重组，合理配置集团公司的现有资源，按专业化的原则对公司进行重组，形成集团公司通电服务和用电服务的产业链；2)整

8、合现有产业，大力扶持市场前景良好且具有竞争实力的公司，增强具有一定行业优势但竞争力较差的公司的再生能力，发挥其安置功能，对发展前景暗淡的产业则采取关、停、并、装等多种方式推出市场；3)积极进行将生活后勤、车辆维护等工作社会化的探索。2、通过资本运作加速产业结构调整 1)通过资产出售等方式将存量资产转变为动态高效资产，盘活资金，营造规模优势，提高企业规模效应；2)积极进行外部资本扩张，通过兼并、收购等途径，扩大公司的业务领域，迅速获得发展所需的核心能力；3)采取积极的直接投资的扩张战略，重点投资与电力相关的、科技含量高的具有高附加值的高科技。3、积极培养集团公司在核心领域的竞争力1)培养集团公司

9、的项目总包能力，提高施工资质，力争在三年内取得一级总包资质；2)加强集团公司的质量管理工作，力争在2002年实现ISO-9000(2000版)贯标；3)加强工程管理，提高施工管理水平，实现项目经理负责制；4)培养在建筑装璜方面的设计及施工管理队伍，提高市场竞争力。1、以企业利益最大化为原则尝试运行人力资源管理机制创新 1)打破目前人力资源运行机制，根据公司的具体情况，尝试从系统外招聘所需人员，同时制定相应的管理条例；制定有别于主业的遵循市场规律的人力资源管理体系和分配体系；2)在试点的基础上尝试激励机制改革，探索经营者持股、经营者年薪制等多种形式的激励机制。2、以经济效益提高为前提进行管理创新

10、 优化目前的业务流程和服务流程，建立计算机信息管理系统和客户关系管理系统，提高反应速度并降低管理成本。3、以客户满意为宗旨进行营销服务机制创新1)实现集团公司的整体营销和服务，强调“XX”品牌；2)加强对集团公司核心业务领域的市场、竞争对手的分析，开拓行业外部市场；3)重点加强对主业客户资料的收集分析工作，将主业的优势转化为集团公司的产业资源，实现行业内部市场的深度开发；4)建立强有力的客户服务系统，加强客户后续服务工作，强化集团公司的快速反应能力；5)制定相关鼓励政策，积极开拓上海市区外部市场和华东地区市场。1、加强公司文化建设，形成公司的核心价值观，增强集团公司的凝聚力和向心力；2、大力开

11、展集团公司的品牌建设，完成公司网页、画册等宣传材料的制作，并适时进行有关品牌推广活动；3、开展集团公司的社会形象宣传活动，在公众中树立“XX”的品牌。第一阶段现在-2002年底第二阶段2002年底-2003年底第三阶段2003年底-2004年底第一阶段现在-2002年底管理总部组建及产业调整阶段完成集团公司管理总部的职能设置及部门设置；完成集团公司的各项规章制度及管理制度的编写；理顺集团公司资产关系；实施公司战略重组，建立专业化公司；实现ISO贯标。第二阶段2002年底-2003年底机制创新及事业部建设阶段实施管理机制、内控机制、用人机制、市场营销服务机制、激励及约束机制的创新，形成集团公司的竞争优势；实施事业部制业务管理；提高公司的施工资质等级。第三阶段2003年底-2004年底深化提高阶段完善总结前一阶段的工作，健全公司的管理体系和业务管理体系。同时就下一阶段的工作提出建议。