企业人才梯队建设(-147)-资料课件.ppt

1、2023-1-82023-1-81 12023-1-82023-1-82 2-人才梯队与保险人才梯队与保险就像就像。就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到。都不会想到。我们为什么要在这时候谈梯队、谈接班？因为，再过三、我们为什么要在这时候谈梯队、谈接班？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔保险的急迫性。五年，你就会开始见到买这笔保险的急迫性。2023-1-82023-1-83 3-人才梯队与保险人才梯队与保险规避风险规避风险风险转嫁风险转嫁减小损失减小损失保险的保险的作用作用重点：重点：前期计划前期计划持续投资持续投资20

2、23-1-82023-1-84 4-人才梯队与保险人才梯队与保险就像就像2023-1-82023-1-85 5企企 业业 为为 何何 建建 立立 人人 才才 梯梯 队队 人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 一一 招招“画画”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 二二 招招“划划”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 三三 招招“化化”人人 才才 梯梯 队队 培培 养养 的的 润润 滑滑 剂剂激励激励 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发发 展展 理理 念念2023-1-82023-1-86 6建立科学的人才发展理念建立科学的人才发展理念一、一、1 1、如何形成企业的核心竞

3、争力、如何形成企业的核心竞争力 2 2、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 3 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制2023-1-82023-1-87 7一一.1.1如何形成企业的核心竞争力如何形成企业的核心竞争力企业核心竞争力：企业核心竞争力：19901990年美国两位企业经营战略管理学家年美国两位企业经营战略管理学家在在哈佛商业评论哈佛商业评论上最先提出。上最先提出。2023-1-82023-1-88 8一一.1.1如何形成企业的核心竞争力如何形成企业的核心竞争力蕴含于企业内质中的蕴含于企业内质中的长期形成的长期

4、形成的企业独具的企业独具的支持企业竞争优势的支持企业竞争优势的企业核心竞争力企业企业、中中能取得能取得的的2023-1-82023-1-89 92023-1-82023-1-81010一一.1.1如何形成企业的核心竞争力如何形成企业的核心竞争力为企业创造长期性的关键利益，主动权，超为企业创造长期性的关键利益，主动权，超值利润值利润长期培育、积淀，源于企业文化，深深融合长期培育、积淀，源于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和替代替代基础性的能力，坚实的基础性的能力，坚实的平台平台，其他各种能，其他各种能力的统领力的统领价值性价值性独特性独

5、特性延展性延展性核心竞争力核心竞争力三特征三特征2023-1-82023-1-81111营销营销能力能力一一.1.1如何形成企业的核心竞争力如何形成企业的核心竞争力企业企业文化文化核心核心技术技术管理管理能力能力结合企业战略快速出结合企业战略快速出击、积极开拓、用心击、积极开拓、用心维护市场维护市场提升获得信息能力、推理提升获得信息能力、推理能力、决策能力、迅速执能力、决策能力、迅速执行决策能力行决策能力 建立体现企业建立体现企业经营理念及企业特色经营理念及企业特色的企业文化的企业文化拥有持久保持和获得拥有持久保持和获得核心技术的能力核心技术的能力 如何形成企业的如何形成企业的核心竞争力核心竞

6、争力人力资本与企业结合使人人力资本与企业结合使人才竭力服务企业才竭力服务企业 人力资源人力资源管理开发管理开发2023-1-82023-1-81212一一.2.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位如何确立人力资源管理在企业中的重要地位叶、花叶、花果实果实树冠树冠干干根根传递营养、可靠技撑茎、传递营养、可靠技撑茎、叶和果实叶和果实2023-1-82023-1-81313一一.2.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位如何确立人力资源管理在企业中的重要地位企业健康运营企业健康运营四大资源四大资源人力资源人力资源 财力资源财力资源 物质资源物质资源 信息资源信息资源2023-1-82023-1

7、-814142023-1-82023-1-81515人事管理人事管理阶段阶段人力资源开发人力资源开发管理阶段管理阶段人力资本人力资本管理阶段管理阶段n 员工日常考勤员工日常考勤n 工资奖金发放工资奖金发放n 技术练兵技术练兵n 监督培训监督培训n 办理离职办理离职n 办理退休办理退休n 办理离休办理离休n 办理死亡办理死亡 等等n 合适时间合适合适时间合适 人选在合适的人选在合适的 岗位上岗位上n 岗位技能训练岗位技能训练 管理能力培训管理能力培训n 岗位评估岗位评估n 薪酬设计薪酬设计n 处理员工关系处理员工关系等等依企业发展战略依企业发展战略:n 员工职涯员工职涯n 招聘甄选人才招聘甄选人

8、才n 培养人才培养人才n 人岗匹配发挥人岗匹配发挥 技能、潜能技能、潜能n 战略与薪酬、战略与薪酬、福利结合福利结合n 企业、员工的企业、员工的 合作伙伴合作伙伴一一.2.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位如何确立人力资源管理在企业中的重要地位2023-1-82023-1-81616一一.2.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位如何确立人力资源管理在企业中的重要地位战略合作伙伴战略合作伙伴服务员工服务员工专家顾问专家顾问推动变革推动变革人力资源人力资源管理管理四大职能四大职能2023-1-82023-1-81717一一.2.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位如何确立人力资源管理

9、在企业中的重要地位“人才人才”“人财人财”“人材人材”“人才人才”选择选择“人材人材”选择特质、潜力、选择特质、潜力、人生价值观与企人生价值观与企业的制度、战略、业的制度、战略、文化相一致的人文化相一致的人1.培育员工培育员工2.考核与筛选考核与筛选将人才配置于合将人才配置于合适的岗位，人岗适的岗位，人岗匹配，使人才为匹配，使人才为企业创造财富企业创造财富人人材材人人才才人人财财2023-1-82023-1-818183 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制人人材材人人才才人人财财输血输血造血造血2023-1-82023-1-81919企业价值观企业价值观企业

10、战略企业战略盈利模式盈利模式制度流程制度流程组织体系组织体系岗位设置岗位设置确保每个确保每个“终端终端”的产出的产出确保每个功能系统的健康运营确保每个功能系统的健康运营确保整个组织体系的良性运营确保整个组织体系的良性运营确保企业战略达成确保企业战略达成二二.3.3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制2023-1-82023-1-820203 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制企业企业运营线运营线价值设计价值设计创造价值创造价值价值分配价值分配人力人力资源资源管理线管理线工作分析工作分析与与职务说明书职务说明书绩效管理绩效管理与

11、与绩效考核绩效考核薪酬体系薪酬体系与与激励机制激励机制人力人力资源资源开发线开发线诊断招聘诊断招聘(岗位设置人员的岗位设置人员的来源与供应来源与供应)素质测评职业规划素质测评职业规划(人才的深入匹配人才的深入匹配)人才开发培训人才开发培训(人才的持续成长人才的持续成长)企业运营价值设计、创造及分配企业运营价值设计、创造及分配企企 业业 运运 营营 提提 供供 保保 障障2023-1-82023-1-821212023-1-82023-1-822223 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制制定、提出制定、提出决策、确认决策、确认实施、参与、反馈实施、参与、反馈收

12、集、整合、改善收集、整合、改善HRD决策层决策层各级员工各级员工HRD2023-1-82023-1-823233 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制人力资源的管理为企业管理中的战略重点之一。人力资源的管理为企业管理中的战略重点之一。必须对人才引进、流失等带来巨大价值损失的风险进行管理。必须对人才引进、流失等带来巨大价值损失的风险进行管理。以完善的企业人才管理、培养机制提高人才资源利用效率以完善的企业人才管理、培养机制提高人才资源利用效率 。人才是知识、技术的载体，知识和技术是有价的，人才是知识、技术的载体，知识和技术是有价的，必须在企业价值分配制度中得到充分

13、体现。必须在企业价值分配制度中得到充分体现。1.1.企业管理中，将人才资源管理作为重点。企业管理中，将人才资源管理作为重点。2.2.关怀人才的命运和前途，尊重人才的价值，承认人才的权益。关怀人才的命运和前途，尊重人才的价值，承认人才的权益。2023-1-82023-1-824243 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制人人材材人人才才人人财财输血输血造血造血2023-1-82023-1-82525回顾回顾建立科学的人才发展理念建立科学的人才发展理念 1 1、如何形成企业的核心竞争力、如何形成企业的核心竞争力 2 2、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位、如何

14、确立人力资源管理在企业中的重要地位 3 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制2023-1-82023-1-82626企企 业业 为为 何何 建建 立立 人人 才才 梯梯 队队 人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 一一 招招“画画”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 二二 招招“划划”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 三三 招招“化化”人人 才才 梯梯 队队 培培 养养 的的 润润 滑滑 剂剂激励激励 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发发 展展 理理 念念2023-1-82023-1-82727企业为何建立人才梯队企业为何建立人才梯

15、队二、二、1 1、何谓人才梯队、何谓人才梯队 2 2、人才梯队与企业战略的必要性、人才梯队与企业战略的必要性 3 3、人才梯队建设的意义及常见误区、人才梯队建设的意义及常见误区 4 4、人才发展如何做到不、人才发展如何做到不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”2023-1-82023-1-82828二二.1.1何谓人才梯队何谓人才梯队D DC CB BA A2023-1-82023-1-82929二二.1.1何谓人才梯队何谓人才梯队在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是岗位后

16、备人选的行为。后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为作为企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而会，使后备人选得到更大的提升，从而2023-1-82023-1-83030二二.1.1何谓人才梯队何谓人才梯队 有效的人才培养机制。有效的人才培养机制。确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。制定有效的梯队岗位继任者制定有效的梯队岗位继任者/

17、后备人才甄选、培养、考核、后备人才甄选、培养、考核、任职、激励等制度。任职、激励等制度。配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培养与开发，达到梯队岗位的要求。养与开发，达到梯队岗位的要求。在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人所长、用人所愿、用人所潜。所长、用人所愿、用人所潜。2023-1-82023-1-83131二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性2023-1-82023-1-832321998 年，麦肯锡管理顾问公司（年，麦肯锡管理顾问

18、公司（McKinsey）曾发表）曾发表一篇著名的研究报告一篇著名的研究报告人才战争人才战争（The War for Talent）指出：指出：未来未来20年，企业最重要的资产就是人才，为了赢得年，企业最重要的资产就是人才，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。但这但这77家的受访企业中，有高达四分之三的家的受访企业中，有高达四分之三的CEO认为，认为，自己的组织正面临慢性人才短缺。自己的组织正面临慢性人才短缺。二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性2023-1-82023-1-83333根据美国

19、根据美国杂志报导指出：杂志报导指出：美国美国19461964年出生的战后婴儿潮（年出生的战后婴儿潮（baby boomer）人）人口近口近8300万人，即万人，即20112029年，每年约有年，每年约有440万人达到万人达到65岁岁法定退休年龄。法定退休年龄。大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年 龄。根据龄。根据推估，这波大退休潮，推估，这波大退休潮，二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性2023-1-82023-1-83434台湾，尽管没有明显的婴儿潮时代，台湾，尽管没有明显的婴儿潮时代，19461964年出生的年出生

20、的近近600万人口，今年起也开始陆续达到劳基法规定万人口，今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休岁强制退休的年纪。的年纪。根据内政部统计，仅过去年就有根据内政部统计，仅过去年就有16万万1686人届满退休年龄，人届满退休年龄，。这群。这群4160岁的世代，正是台湾岁的世代，正是台湾。当台湾企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时，当年当台湾企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时，当年上马打天下的人才，却即将退休。上马打天下的人才，却即将退休。二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性2023-1-82023-1-83535中国大陆，仅以零售行业为例。目前零售行业中

21、层管理人中国大陆，仅以零售行业为例。目前零售行业中层管理人员员其中，其中，。即在目前的零售业职场，。即在目前的零售业职场，流动率位居其次的是流动率位居其次的是零售业内以店长为代表的零售业内以店长为代表的“人才荒人才荒”问题越来越突出。中问题越来越突出。中国人民大学教授国人民大学教授以以来形容目前的人来形容目前的人才现状。才现状。二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性2023-1-82023-1-83636二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性造盖造盖砸瓶砸瓶2023-1-82023-1-83737企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结

22、果企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结果除了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞除了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞争力的人才争力的人才网络人才银行的普及，提高了好人才的曝光度网络人才银行的普及，提高了好人才的曝光度知识工作者时代来临知识工作者时代来临,这些人才的资产就在这些人才的资产就在他们的双耳之间他们的双耳之间,可以自由移动到吸引他们可以自由移动到吸引他们的企业的企业企业企业之之所以所以面临面临34二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性212023-1-82023-1-83838二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性人才人

23、才决定企业价值创造决定企业价值创造力的基本源泉力的基本源泉人才资源人才资源获取和利获取和利用效率的用效率的竞争竞争人才要素人才要素的竞争的竞争人才的人才的竞争竞争2023-1-82023-1-83939二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性如何在人才如何在人才大战中取胜！大战中取胜！2023-1-82023-1-84040二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性就像就像。2023-1-82023-1-841412 2人才梯队对战略的必要性人才梯队对战略的必要性人才的竞争是企业在人才的竞争是企业在国际竞争中的核心。国际竞争中的核心。企业的

24、战略得以实施企业的战略得以实施依赖于人力资源的正依赖于人力资源的正确管理与合理利用。确管理与合理利用。企业战略实现企业战略实现2023-1-82023-1-842422 2人才梯队对战略的必要性人才梯队对战略的必要性完善完善的的HR体体系系员工员工职业职业生涯生涯规划规划提供提供胜任胜任的的人才人才提高提高人才人才稳定性稳定性提高提高员工员工素质素质创造创造良好良好的的人才人才任用任用氛围氛围2023-1-82023-1-84343让组织预见未来的人才让组织预见未来的人才需求。需求。观测重点培育人才的成观测重点培育人才的成长进程。长进程。不断把他们放到可以面不断把他们放到可以面对成长与挑战的新

25、位置，对成长与挑战的新位置，持续提供企业需要的管理持续提供企业需要的管理精英团队。精英团队。减少挖角带来的失败风减少挖角带来的失败风险及组织内部士气打击。险及组织内部士气打击。发展员工工作潜力，提发展员工工作潜力，提供适合升迁机会，提升员供适合升迁机会，提升员工成就感。工成就感。有能力的人在企业内提有能力的人在企业内提升工作不困难，有人才梯升工作不困难，有人才梯队计划，公司正在成长。队计划，公司正在成长。员工的职涯得到适度、员工的职涯得到适度、系统发展，员工可以贡献系统发展，员工可以贡献能力，看得到自已的未来能力，看得到自已的未来公开的程序和制度，全公开的程序和制度，全员了解要遵循公司的标员了

26、解要遵循公司的标 准。准。员工必须改变自己，有心员工必须改变自己，有心发展极早准备。发展极早准备。人才梯队人才梯队作用作用于企业于企业于员工于员工3 3人才梯队建设的意义及常有误区人才梯队建设的意义及常有误区2023-1-82023-1-844443 3人才梯队建设的意义及常有误区人才梯队建设的意义及常有误区2023-1-82023-1-845454 4人才发展如何做到不人才发展如何做到不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”茫盲忙2023-1-82023-1-846462 2如何打造企业的如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制新上任的高级经理一般经过新上任的高级经理一般经过912个月的

27、时间才能有效改个月的时间才能有效改造其职责，才能够完全发挥出潜力。造其职责，才能够完全发挥出潜力。大约大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身工作。的高级经理人在第一年不能完全释放自身工作。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任个月时间内离任2023-1-82023-1-847472 2如何打造企业的如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制8585的执行人的执行人员由内部提拔员由内部提拔用人原则转为用人原则转为“留住、成长、获得留住、成长、获得”95%

28、95%管理管理人员从员工做起人员从员工做起人才培养是人才培养是企业的重点企业的重点战略之一战略之一公司每年要花费公司每年要花费12001200万元用于员工培训。万元用于员工培训。一位麦当劳餐厅经理的诞生，大概需要一位麦当劳餐厅经理的诞生，大概需要450450小时以上的培训，企小时以上的培训，企业也要为之付出业也要为之付出100100万元以上。万元以上。以以“通过培训方面花大钱和提升通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热内部员工而赢得雇员的忠诚和热情情”而闻名，在世界范围的员工而闻名，在世界范围的员工人数约人数约110万的美国沃尔玛公司的万的美国沃尔玛公司的用人原则却由原来的用人原

29、则却由原来的“获得、留获得、留信、成长信、成长”，转变为，转变为“留住、成留住、成长、获得长、获得”。它体现了沃尔玛在。它体现了沃尔玛在用人指导方针上的变化，更加重用人指导方针上的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。地从外部聘用。GE 85的执行人的执行人员都是从内部提拔员都是从内部提拔上去的，人才培养上去的，人才培养是是GE的重点战略之的重点战略之一。一。2023-1-82023-1-848482 2如何打造企业的如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制招聘的校园大学生、有经验的员

30、工很难留住。招聘的校园大学生、有经验的员工很难留住。过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等现象。现象。“一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个贵族。一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个贵族。”对于制造业而言，一年可以培养一个合格的员工，但是三年也对于制造业而言，一年可以培养一个合格的员工，但是三年也不一定能培养出一个合格的管理人员。不一定能培养出一个合格的管理人员。良好的用人制度，有效的激励机制，不仅体现在物质上，还现良好的用人制度，有效的激励机制，不仅体现在物质上，还现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。在精神上，

31、要使员工对事业有成就感和满足感。2023-1-82023-1-849492 2如何打造企业的如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为：跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为：能维持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、能维持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、IBM、宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员；司内部工作了很久的人员；这样做容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为写法工这样做容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为写法工作了很多年，因为他们能看对事业的发

32、展空间。当然更重要作了很多年，因为他们能看对事业的发展空间。当然更重要的是跨国公司非常重视内部领导人的培养。的是跨国公司非常重视内部领导人的培养。2023-1-82023-1-850502 2如何打造企业的如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制培养现有员工，培养现有员工，使现有员工更加出色使现有员工更加出色不断地招聘优秀新人不断地招聘优秀新人优优 质质人力资源人力资源供应方式供应方式造血造血2023-1-82023-1-851514 4人才发展如何做到不人才发展如何做到不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”2023-1-82023-1-852524 4人才发展如何做到不人才发展如何做到

33、不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”茫茫盲盲忙忙2023-1-82023-1-85353建立科学的人才发展理念建立科学的人才发展理念 1 1、何谓人才梯队、何谓人才梯队 2 2、人才梯队与企业战略的必要性、人才梯队与企业战略的必要性 3 3、人才梯队建设的意义及常见误区、人才梯队建设的意义及常见误区 4 4、人才发展如何做到不、人才发展如何做到不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”回顾回顾2023-1-82023-1-85454茫盲忙2023-1-82023-1-85555茫盲忙2023-1-82023-1-85656人才梯队建设人才梯队建设“画画”、“划划”、“化化”2023-1-82023-1-

34、85757企企 业业 为为 何何 要要 建建 立立 人人 才才 梯梯 队队 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发发 展展 理理 念念 人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 一一 招招“画画”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 二二 招招“划划”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 三三 招招“化化”人人 才才 梯梯 队队 培培 养养 的的 润润 滑滑 剂剂激励激励2023-1-82023-1-85858人才梯队建设第一招人才梯队建设第一招“画画”2023-1-82023-1-85959三三.1.11)1)画：企业关键岗位画：企业关键岗位20/8020/80原则原则2023

35、-1-82023-1-86060三三.1.11)1)画：企业关键岗位画：企业关键岗位20/8020/80原则原则20%20%的迟到者，占迟到人数的的迟到者，占迟到人数的80%80%80%80%的产能是的产能是20%20%左右绩优业务员完成的左右绩优业务员完成的8080的人答案中找问题，的人答案中找问题，2020的人问题中找答案；的人问题中找答案；8080的人在乎眼前，的人在乎眼前，2020的人在乎长远；的人在乎长远；8080的人受失败的人的影响，的人受失败的人的影响，2020的人受成功的人的影响；的人受成功的人的影响；8080的人容易放弃，的人容易放弃，2020的人会坚持；的人会坚持；2023

36、-1-82023-1-86161三三.1.11)1)画：企业关键岗位画：企业关键岗位20/8020/80原则原则80%的工作任务是由的工作任务是由20%的关键行为完成的。的关键行为完成的。20%的骨干人员创造企业的骨干人员创造企业80%的价值。的价值。一个公司的基层人员一般占公司的一个公司的基层人员一般占公司的80%以上，而基层人以上，而基层人员中的基层干部比例一般在员中的基层干部比例一般在20%左右。基层人员工作岗左右。基层人员工作岗位中，关键岗位人员的比例一般占所有岗位的位中，关键岗位人员的比例一般占所有岗位的20%。2023-1-82023-1-862622023-1-82023-1-8

37、6363三三.1.11)1)画：企业关键岗位画：企业关键岗位20/8020/80原则原则2023-1-82023-1-86464三三.1.11)1)画：企业关键岗位画：企业关键岗位20/8020/80原则原则1234对企业战略对企业战略关键影响关键影响短期内短期内很难培养很难培养人才市场稀缺人才市场稀缺流程运作中流程运作中不可替代不可替代控制关键资源控制关键资源2023-1-82023-1-865652023-1-82023-1-86666三三.1.11)1)画：企业关键岗位画：企业关键岗位20/8020/80原则原则现场演练现场演练确定确定关键关键岗位岗位内容：内容：确定本公司关键岗位确定本

38、公司关键岗位目的：目的：加强对加强对“关键岗位确定原则关键岗位确定原则”的了解，的了解，帮助各位确定本公司关键岗位帮助各位确定本公司关键岗位时限：时限：十五分钟（五分钟演练、十分钟分享）十五分钟（五分钟演练、十分钟分享）形式：形式：以个人为单位，依以个人为单位，依“关键岗位确定原关键岗位确定原则则”列举各关键岗位列举各关键岗位每组一位同仁与大家分享自己的成果每组一位同仁与大家分享自己的成果并说明理由并说明理由2023-1-82023-1-86767三三.1.12)2)画画:胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立2023-1-82023-1-86868“素

39、质素质”（Competency）这一概念最早出现在）这一概念最早出现在1973年年美国著名心理学家麦克利兰（美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C.McClelland）发表的）发表的文章文章Testing competence rather than intelligence 中，中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers,FISO）。麦克

40、里兰采用行为）。麦克里兰采用行为事件访谈法（事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了式上的差异，从而找出了FISO的素质。的素质。三三.1.12)2)画画:胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立2023-1-82023-1-86969三三.1.12)2)画画:胜任能力标

41、准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立知识知识技能技能社会角色社会角色自我形象自我形象特质特质动机动机 例：客户满意例：客户满意 例：自信例：自信 例：灵活性例：灵活性 例：成就导向例：成就导向潜在的潜在的显在的显在的2023-1-82023-1-87070又称又称“能力能力”、“资质资质”、“才才干干”等等是是员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的反映的是可以通过不同方式表现出来的是判断一个人是判断一个人某项工作的起点；某项工作的起点；是决定并是决定并绩效好坏绩效好坏的个人特征。的个

42、人特征。三三.1.12)2)画画:胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立2023-1-82023-1-87171相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。通过后天培养，花费较高，且效果不佳。潜能形成与大脑生成过潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结在结构（所谓神经联结部分部分“触突触突”）在经历）在经历先天塑造与后天培养后，先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、因此一个人潜在的动机、个性

43、、自我形象、价值个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同。持久不变，且与众不同。三三.1.12)2)画画:胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立素质构成要素的特点素质构成要素的特点2023-1-82023-1-87272合适的素质合适的素质(适合做什么适合做什么)+)+有效的行为方式有效的行为方式(应该怎么做应该怎么做)=高绩效（做了什么）高绩效（做了什么）其中：其中：合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）=强动机强动机+合适的个性与价值观合适的个性与价值观+必备知识与技能必备知识与技能高能力高能力 =高

44、绩效高绩效高学历高学历 =高绩效高绩效经验多经验多 =高绩效高绩效三三.1.12)2)画画:胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立等式的等式的重新修正重新修正2023-1-82023-1-87373三三.1.12)2)画画:胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立 其中，专业素质的分类基于其中，专业素质的分类基于与与的原则进行，的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略ITIT等多个环节。等多个环节。核心素质核心素质通用管理素质通用管理素质营销营销

45、研发研发生产作业生产作业ITIT人力资源人力资源财务管理财务管理通用素质通用素质可迁移素质可迁移素质专业素质专业素质素质分类素质分类2023-1-82023-1-87474全员核心素质可可接受接受不可不可接受接受文化及业务需文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表求的反映，应在全体员工身上表现出来。现出来。这一能力组合在很大程度上是天这一能力组合在很大程度上是天生的。生的。通过通过培训、文化建设活动培训、文化建设活动发展发展和延伸其能力：和延伸其能力：如：求实进取、客户导向、忠诚如：求实进取、客户导向、忠诚敬业、团队合作、关注质量敬业、团队合作、关注质量三三.1.12)2)画画:胜任能力标准胜

46、任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立素质辞典的原理与作用素质辞典的原理与作用2023-1-82023-1-87575通用管理素质通用管理素质1 1、辅辅助助职职能能人人员员2 2、专专业业技技术术人人员员3 3、部部门门经经理理4 4、执执行行领领导导者者5 5、战战略略领领导导者者从从 角色角色 出发出发能力级别能力级别反应行业或公司的知识和反应行业或公司的知识和。这一能力组合，这一能力组合，。通过通过培训、工作经验和积累培训、工作经验和积累提高提高其熟练程度其熟练程度如：展望力、决策力、督导能力、如：展望力、决策力、督导能力、目标导向、解决问题能力、预期应目标导

47、向、解决问题能力、预期应对、适应改变、统帅技巧、培训发对、适应改变、统帅技巧、培训发展他人、影响力、关系网建立等展他人、影响力、关系网建立等素质辞典的原理与作用素质辞典的原理与作用三三.1.12)2)画画:胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立2023-1-82023-1-87676专业素质专业素质1 1、基基本本的的2 2、受受过过训训练练的的3 3、有有经经验验的的4 4、高高级级的的5 5、专专家家级级的的从从 技能技能 出发出发能力级别能力级别这一能力组合必须是明确的、可衡这一能力组合必须是明确的、可衡量的并且和工作任务的业绩相关的。量的并且和工

48、作任务的业绩相关的。通过培训、工作经验积累提高其熟通过培训、工作经验积累提高其熟练程度。练程度。素质辞典的原理与作用素质辞典的原理与作用三三.1.12)2)画画:胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立2023-1-82023-1-87777素质的分级素质的分级 可以准确反映从事不可以准确反映从事不同工作性质与内容的素同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目质要求以及工作绩效目标的差异性；标的差异性；员工可以根据自身所员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路乃至未来的职业发展路径

49、。径。素质分级的意义在于：素质分级的意义在于：1级级2级级3级级4级级5级级素质级别素质级别职业规划职业规划成就导向成就导向技术类技术类三三.1.12)2)画画:胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立2023-1-82023-1-87878三三.1.11)1)画：企业关键岗位画：企业关键岗位20/8020/80原则原则现场演练现场演练确定确定关键关键岗位岗位2023-1-82023-1-87979三三.1.13)3)画画:职业发展路径职业发展路径 滚动式、单线互补式组合滚动式、单线互补式组合职位职位职种职种职类职类职职 位位 体体 系系相相 对对 稳稳

50、定定灵灵 活活 变变 化化2023-1-82023-1-88080用语用语含义含义职位职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合，职位强调需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合，职位强调的是以的是以“事事”为中心，而不是承担该职位的人。为中心，而不是承担该职位的人。职种职种将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。相关，承担的职责与职能相似或相同。职类职类将工作关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方将工作关系以及组织结构相同