企业薪酬体系设计课件.ppt

1、2023-1-81企业薪酬体系设计2010203概况三点击此处输入相关文本内容整体概况概况一点击此处输入相关文本内容概况二点击此处输入相关文本内容2023-1-83主要内容v薪酬体系概述v职位薪酬体系v绩效薪酬v员工福利管理2023-1-84第一节薪酬体系概述2023-1-85一、360度报酬体系中的薪酬（一）360度报酬及其分类v在通常情况下，一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬，这种报酬的概念也就是所谓的360度报酬。2023-1-86外在报酬 内在报酬 经济性报酬 直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险（健）计划

2、、住房资助、员工服务及特权、带薪休假及其它福利 无 非经济性报酬 私人秘书宽大的办公室诱人的头衔 参与决策挑战性工作感兴趣的工作或工作任务上级、同事的认可与内部地位学习与进步的机会多元化活动就业的保障性 2023-1-87（二）薪酬及其构成v薪酬是员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。薪酬由以下几个部分组成：v基本薪酬 v可变薪酬 v附加薪酬（津贴）v间接薪酬（员工福利与服务）82023-1-89二、薪酬的模式2.奖励薪酬3.附加薪酬1.基本薪酬4.员工福利刚性差异性2023-1-810（一）高弹性模式v这是一种短期绩效决定模式，是辅助薪酬所占比重较

3、大的模式，它是一种基于绩效高低来决定员工薪酬的体系。2023-1-811项目 内容 适用条件 员工的工作热情不高 企业的人员流动率较大 业绩的收缩范围较大的岗位，如营销、开发创新等 优点 激励功能较强 薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支 缺点 薪酬水平波动较大，不易核算成本 员工缺乏安全感 2023-1-812（二）高稳定模式v高稳定模式是基本薪酬所占比重较大的模式，一般基于岗位、资历等来决定薪酬的高低，一经确定，则很少波动。2023-1-813项目 内容 适用条件 员工的工作热情较高 企业的人员流动率不大 员工业绩的收缩空间较小优点 薪酬水平波动不大，容易核算成本 员工安全感较强缺点 缺乏激励功能

4、企业人均成本稳定，容易形成较重的负担 2023-1-814（三）折中模式v这种模式兼具稳定性和弹性，既能激励员工的绩效，又能给他们一定的安全感。2023-1-815项目 内容 优点 兼具激励性与员工安全感 薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制适用面比较广泛缺点薪酬理论水平要求相对高2023-1-816三、薪酬的功能（一）从员工方面v经济保障功能v心理激励功能v社会信号功能 2023-1-817（二）从企业方面v控制经营成本v改善经营绩效v塑造和强化企业文化 2023-1-818四、影响薪酬的主要因素（一）企业外部因素v国家政策以及法律法规v劳动力市场的供求状况v其他企业的竞争v社会经济文化环境v

5、企业所处的行业特点2023-1-819（二）企业内部因素v企业的经营战略和政策v企业的生命周期v企业财务状况v企业文化和人才价值观 2023-1-820（三）员工个人因素v员工所处的职位v员工的绩效表现v员工的资历v员工的需求偏好 2023-1-821五、薪酬管理的含义和内容v薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。2023-1-822v薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况。v薪酬结构是指企业内部各类职位和人员之间薪酬的相互关系。v薪酬形式是员工和企业总体的薪酬中

6、，不同类型的薪酬的组合方式。v薪酬调整是指企业根据内外各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的变动。v薪酬控制是指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控。23企业薪酬管理系统论薪酬政策薪酬技术薪酬目标外部竞争性职位评价或技能/能力评价职位结构或技能等级结构1.1.效率 绩效推动 全面质量管理 以客户为中心 成本控制2.2.公平 员工贡献 员工需要3.3.守法内部一致性员工贡献回报薪酬管理政策市场界定、市场薪酬调查薪资政策线/薪资结构绩效加薪、绩效奖金收益分享等各种奖励计划薪酬计划与薪酬预算薪酬沟通与薪酬评价2023-1-824六、合理的薪酬制度的要求v公平性v外部公平性v内部公平性

7、v个人公平性v竞争性v激励性v经济性v合法性 25企业中的三种人26分配不合理的结果27要使奉献者得到合理回报28有效的薪酬公平的平衡的节约成本的安全的提供激励能被员工接受的适当的2023-1-829第二节 职位薪酬体系2023-1-830一、职位薪酬体系的含义v所谓职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。2023-1-831二、职位薪酬体系的设计流程职位分析职位评价市场薪酬调查薪酬结构设计薪酬分级薪酬方案实施修正和调整2023-1-832（一）职位分析v职位分析是指收集和汇报某个

8、特定职位特性及相关信息的过程，该过程包括确定工作任务，并明确完成该工作的人员应具备的技能、知识、能力和经验。2023-1-833（二）职位评价v以职位分析所确定的各种职位的工作范围以及任职资格为依据，求出每一职位对本企业的相对价值的大小的过程就是职位评价。2023-1-8341.职位排序法v（1）获取与职位有关的信息。v（2）成立职位评价委员会。v（3）选定参与排序的职位。v（4）对排序的标准达成共识。2023-1-835v（5）进行比较和排序。v排序时基本上有两种做法：一种是直接排序，另一种是交替排序。v（6）评估者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。v（7）综合评估委员会成员排

9、序的结果，得出最终的排序。2023-1-836职位评估者1评估者2评估者3评估者4评估者5综合名次项目经理111211.21市场经理222121.82市场专员343333.23项目助理434443.84会计556555.25行政人事助理765766.26出纳677686.87前台888877.882023-1-8372.职位分类法v首先，需要对职位进行工作分析，得到职位描述和职位规范信息。v其次，建立一个评估小组对职位进行分类。v再次，建立一个职位级别体系，包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义与描述。v最后，将组织中的各个职位归到合适的级别中去。2023-1-838等级等级描述1例行的事务

10、：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩。2需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定的经验；需要主管人员监督。3中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受专业训练并具备一定的经验；无需他人监督。4复杂的工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验。一个组织的职位级别体系部分内容2023-1-8393.要素计点法v（1）选取合适的报酬要素并定义每个要素。v所谓报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征。v要素计点法最常用的四个最基本的要素是学历、经验、责任和工作条件。20

11、23-1-840报酬要素等级划分权重点数点数分配12345学历420%100255075100工作经验540%2004080120160200责任530%150306090120150工作条件410%5012.52537.5502023-1-841v（2）划分并定义每个要素的等级。v（3）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值。v确定的方法通常有经验法和统计法两种。v（4）确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值。v在完成这项工作时，通常运用两种基本的方法，即几何方法和算术方法。2023-1-842v（5）运用报酬要素来评价每一职位。v（6）将所有被评价职位根据点数高

12、低排序，建立职位等级结构。2023-1-843职级薪点范围生产类管理类营销类技术类28640649销售公司经理6306392762062961061926600609水泥事业部部长590599科研中心主任25580589570579企划部部长4160169150159档案管理员11001092023-1-8444.要素比较法v（1）获取职位信息，确定报酬要素。v（2）选择典型职位。v在确定了典型职位或基准职位之后，要根据外部市场状况和企业的实际情况首先为这些典型职位定价。v（3）根据每个报酬要素的重要性分别对典型职位进行排序。v（4）将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去。2

13、023-1-845心理要求 生理要求 技术要求 承担责任 工作条件职位A14112职位B31344职位C23223职位D424312023-1-846（5）根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。小时工资心理要求生理要求技术要求承担责任工作条件职位A9.84.0（1）0.4（4）3.0（1）2.0（1）0.4（2）职位B5.61.4（3）2.0（1）1.8（3）0.2（4）0.2（4）职位C6.01.6（2）1.3（3）2.0（2）0.8（2）0.3（3）职位D4.01.2（4）1.4（2）0.4（4）0.4（3）0.6（1）2023-1-847v（6）根据两种排序结

14、果选出不便于利用的典型职位。v（7）建立典型职位报酬要素等级基准表。v（8）使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。2023-1-8482023-1-849（三）市场薪酬调查和企业薪酬水平的确定1.薪酬调查的作用v为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考v为企业薪酬调整提供依据v为节约和控制人工成本提供信息2023-1-8502.市场薪酬调查的途径v政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格。v社会团体提供的劳动力市场职位价格。v通过咨询公司获得企业薪酬信息，其主要途径是会员制。v企业自己做薪酬调查。2023-1-8513.市场薪酬调查的实施步骤（1）界定相关劳动力市场v与本企业

15、竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业；v与本企业在同一地域范围内的企业；v与本企业竞争同类产品或服务的企业；v与本企业薪酬结构相同的企业；v与本企业规模相同的企业；v在本行业中做得最好的企业。2023-1-852（2）选择要调查的职位v职位内容是众所周知的、相对稳定的，并且得到从事该职位雇员的广泛认可；v能胜任该职位的人的市场供求相对稳定，且不受最近变化的影响；v这些职位能代表当前所研究的完整的职位结构；v这些职位上有相当数量的劳动力被雇佣。2023-1-853（3）确定要调查的内容 v基本资料：包括公司名称、历史背景、人数、公司结构、财务信息以及公司的合作者等。v有价值的薪酬信息：包括薪

16、酬水平及其变动的信息、薪酬等级和薪酬结构、薪酬要素构成以及薪酬管理与支付方式等。2023-1-854（4）实施薪酬调查v获取薪酬调查信息的主要方法有电话调查、邮寄问卷、个人访谈以及一些人力资源管理专家参加的会议、论坛等方式，其中应用较为普遍的是电话调查和邮寄问卷。v设计调查问卷时应该注意明确企业进行调查需要获取的信息是什么，问卷的内容一般包括基本内容和核心内容两部分。2023-1-855（5）分析调查结果v频率分布v居中趋势v通常可以用算术平均数、加权平均数或中位数来表示。v离散分析v离散分析方法有标准差分析和四分位、百分位分析。2023-1-8564.绘制市场薪酬线并定位企业的薪酬水平202

17、3-1-857薪酬战略的类型v领先型战略v匹配型战略v拖后型战略 2023-1-858（四）薪酬结构设计v将企业内各个职务的相对价值与其对应的实付薪酬之间的关系用两维的直角坐标系直观地表现出来，就形成了薪酬结构线。薪酬结构线可以是线性的，也可以是非线性的。2023-1-8592023-1-860v薪酬结构设计是企业薪酬政策与管理价值观的集中体现，通过薪酬结构设计建立企业的薪酬体系，使每一工作的薪酬都对应于它的相对价值，因而充分体现薪酬的内部公平性。v薪酬结构设计还可以用来检验已有的薪酬体系的合理性，为薪酬体系的改善提供依据。2023-1-8612023-1-862（五）薪酬分级v把多种类型工作

18、对应的薪酬值归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级系列，就是薪酬分级。通过薪酬分级，将根据工作评价得到的相对价值相近的一组职务编入同一等级。2023-1-86364薪资结构设计举例薪资水平薪资等级/职位等级1 1级6 6级5 5级4 4级3 3级2 2级420034002600340028002200180010001700130021002700220017004000290051001400薪资政策线1100010750105001025010000975095009250900087508500825080007750750072507000675065006250600057505500

19、5250500047504500425040003750350032503000275025002250200017501500125010002023-1-865（六）薪酬方案的实施、修正和调整v工龄调整v效益调整v生活指数调整v奖励性调整 2023-1-866第三节 绩效薪酬v绩效薪酬是将员工的薪酬收入与员工、团队或者组织的绩效结合起来的一种薪酬支付方式。2023-1-867一、个人绩效薪酬（一）计件工资v计件工资是根据员工单位时间的产出水平和工资率支付的薪酬。v1.直接计件工资制。这种计件工资制的工资率在任何产量水平都是一个常量。优点是简便易行，缺点是个人和团队绩效水平不易控制。2023

20、-1-8682.差别计件工资制 v这种计件工资制的工资率随着产量水平的变化而变化，是一个变量。v差别计件工资制又包括泰罗制和梅里克制两种形式。2023-1-869泰罗制 SNRNSNRNEHL,2023-1-870梅里克制 SNRNSNSRNSNRNEHML,%83,%83,2023-1-871（二）工时制v工时制是根据员工单位产出消耗的时间和相应的工资率支付的薪酬。v1.标准工时制。在这种工资制度下，企业首先确定某项工作的标准工时以及相应工资率，然后根据这个标准工资率来统一支付工人工资。2023-1-8722.差别工时制 v这种工资制度的设计思想是将节约工时与节约劳动成本结合起来，具体又包括

21、哈尔希5050奖金制和罗恩制两种形式。2023-1-873v哈尔希5050奖金制首先确定某项工作的时间限额以及相应工资率，如果工人能够以低于限额的时间完成工作，节余就按照50比50的比例在公司和工人之间分摊。v在罗恩制下，工人获得的节余分摊比例随着工时节约比例的增加而增加。2023-1-874（三）绩效调薪与绩效奖金v绩效调薪与绩效奖金是在基本薪酬体系的基础上，根据员工绩效考核结果来调整薪酬水平的一种薪酬制度。2023-1-8751.绩效调薪v绩效调薪是根据员工在某种绩效评价体系中所获得的评价结果，相应地调整员工未来的基本薪酬水平的一种薪酬管理方案。2023-1-876等级 SABCD等级说明

22、非常优秀优秀合格存在不足有很大差距调薪幅度6%4%0-1%-3%-3%2023-1-8772.绩效奖金v绩效奖金不改变员工的基本薪酬水平,它是在基本薪酬之外，根据员工绩效评价结果给予一次性的奖励。2023-1-878绩效调薪与绩效奖金的区别v绩效调薪有奖有罚，而绩效奖金则一般只奖不罚。v绩效调薪的增资部分是随基本薪酬一起在后续年份逐月发放的，而绩效奖金则一般是在当年年底发放。v绩效调薪对基本薪酬有后续影响，而绩效奖金则对基本薪酬没有影响。v绩效调薪的幅度受到基本薪酬等级的浮动区间的限制，而绩效奖金则没有这一限制。2023-1-8793.月/季度浮动薪酬v根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或

23、季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。2023-1-880二、销售人员的绩效薪酬模式v纯薪金模式 个人收入=固定工资v纯佣金模式 个人收入=销售额（或毛利、利润）提成率v薪金佣金模式 个人收入=基本薪金+（当期销售额销售定额）提成率2023-1-881薪金佣金奖金混合模式v个人收入=基本薪金+（当期销售额销售定额）提成率+部门奖总额个人提奖系数v部门奖总额=（销售部门当期整体销售额整体销售定额）提奖率v个人提奖系数=个人当期销售额销售部门当期整体销售额2023-1-882总额分解模式v个人工资=销售部门工资总额（个人月销售额销售部门月总销售额）2023-1-883三、群体绩效薪酬v（一）利润

24、分享计划v（二）收益分享计划v（三）股票所有权计划2023-1-884（一）利润分享计划v1.确定可用于分享的利润总额v2.确定每个员工的利润分享份额v3.分享利润的支付方式。利润分享计划一般有三种支付方式：一是现金现付制，二是递延滚存制，三是混合制。2023-1-885（二）收益分享计划v1.确定收益增加的来源；v2.将各种收益增加额相加得到增益总额；v3.收益提留或弥补上期亏空；v4.确定员工利润分享的比重，根据比重计算员工增益分享总额；v5.计算分享收益系数，为员工分配的增益总额与员工当期工资总额之比；v6.用分享收益系数乘以各员工的工资，所得结果为该员工分享收益数额。2023-1-88

25、6（三）股票所有权计划v现股计划v期股计划v期权计划 2023-1-887第四节 员工福利管理2023-1-888一、员工福利的含义v员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。2023-1-889二、员工福利的内容（一）国家法定福利v 法定社会保险v公休假日和法定节假日v带薪休假 2023-1-890（二）企业自主福利v国家法定社会保险之外的各类保险v各种过节费v加班补助v住房福利v交通补助v教育培训福利v文体活动和旅游福利v生活服务福利v金融服务福

26、利 2023-1-891三、员工福利管理的流程v（一）福利调查 包括内部调查和外部调查。v（二）福利规划 包括确定企业的最终福利项目，确定各项福利项目的覆盖范围，确定各项福利的支付水平和总的成本预算。v（三）福利实施v（四）福利控制2023-1-892四、弹性福利计划v弹性福利计划，也叫自助餐计划，就是由员工自行选择福利项目的福利计划模式，在实践中，通常是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工从中自由选择其所需要的福利。2023-1-893弹性福利计划的类型 v附加型弹性福利v核心加选择型弹性福利v弹性支用账户v福利“套餐”v选择型弹性福利94Q&A问答环节敏而好学，不耻下问。学问学问，边学边问。Heisquickandeagertolearn.Learningislearningandasking.95添加标题添加标题添加标题添加标题此处结束语点击此处添加段落文本.您的内容打在这里，或通过复制您的文本后在此框中选择粘贴并选择只保留文字96感谢观看Theusercandemonstrateonaprojectororcomputer,orprintthepresentationandmakeitintoafilm