企业经济学4重点课件.ppt

1、企业经济学（4）主讲：郑长德教授西南民族大学经济学院第四章 企业内部组织 引言 U形企业 M形企业 组织结构与企业行为 检验M形企业假设引言u企业的组织结构：是企业的全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面形成的体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了实现企业的目标。所以，组织结构是实现公司目标的一种手段。组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。所以，组织结构又称为权责结构。u组织结构体系的内容：职能结构，即完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系；层次结构，即各管理层的构成，又称组织的纵向结构；部门结构，即各管理部门的

2、构成，又称组织的横向结构；职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。组织结构的五种类型（明茨伯格）赫里格尔（D.Hellriegel）和斯洛坎姆（J.W.Slocam）对企业组织结构模式的划分高度集权制直线职能制矩阵组织制多分部制外部环境因素（如市场、政治、法律）非常稳定变化不大变化较快变化很快内部选择因素（如产品构成、工艺技术状况）产品品种单一、工艺技术简单产品品种简单、工艺技术比较稳定产品品种较多工艺技术差别不大产品品种多工艺技术差别较大U形（Unitary Form）企业 这种结构是中央集权的，按职能划分部门，各部门独立性较小，管理集中在高层管理人员手中，所以它的显著特

3、点是对控制权的集中管理。一般来说，根据企业内职能管理部门的设立和职权范畴的不同，企业组织的U型结构可以分为直线结构、职能结构、直线参谋结构、直线职能参谋结构等四种形式，其中直线职能制是U型结构的一种典型形式，而直线职能参谋结构是U型结构中最完善、最理想的企业构架模式。U形企业（Unitary Form）首席执行官生产营销财务人事uU型结构的特点集体讨价还价晋升和进入 uU型结构的优点：权力集中统一，各部门之间协调性较好，总部能直接将有限的资源集中于效益较好的项目。专业化，经理和员工都在某个领域内从事专门工作按治理关系进行交流u局限性：决策权集中于一人手中，风险极大。高层经理往往会陷入日常经营活

4、动，而无法去做长期性的资源配置工作。H型结构u最早诞生于美国，H取自Holding company。这种结构通常是由于企业规模扩张及竞争规避的需要而通过横向并购形成的，而且合并后各子公司仍然保持了较大的独立性，具有独立的法人资格，因此许多企业集团广泛采用。uH型结构是一种控股集团公司内部的组织结构，更像企业内部的一个资金市场。uH型结构与U型结构相比，其结构略显松散，内部管理运作通常以资产为纽带，子公司有很大的独立性和自由度，可以自主决策、自主投资，这样的结构不仅可以提高公司经营绩效，更可以分散总公司的财务风险。局限性：总公司对子公司的决策必须经子公司的董事会讨论通过才可，所以，总公司对子公司

5、的监督和控制比较间接，同时协调和调度各子公司也可能会产生高额的管理费用。H型结构在全球并不十分流行，只能视作企业组织形态创新过程中的一个过渡形式。M形（Multidivional Form）企业 又称事业部制，是一种多分支单位、分权式的层级制组织结构。在M型结构中，分支机构（事业部）通常是拥有较多自主权的利润中心，这种利润中心可以按产品、商标或地区来分别设立。M形（Multidivional Form）企业总部部门A部门B部门C精英分子M形（Multidivional Form）企业u每个事业部都会拥有各自独立且非共享的职能部门，并通过这些职能部门的运作来带动整个事业部的经营发展，所以，事业部

6、在组织内部类似一个个独立的企业，有自身的任务和目标。u各事业部之间的协调管理工作由公司总部统一进行，各事业部之间没有横向交流和沟通。这样，企业高层经理人员可以摆脱日常经营事物，集中致力于长期性经营决策。u著名经济学家威廉姆森认为M型结构是20世纪最重要的组织创新形式，它实现了集权与分权的平衡，将层级制和市场机制有机结合起来，使劳动分工更合理，更能有效地实现管理的协调和控制职能。uM型结构的局限性：机构重叠，造成机构、人员臃肿；总部与事业部之间出现信息不对称；各事业部的业务关联性不强，不利于彼此的横向交流。u一般来说，M型结构适用于经营规模大、业务多样化大、市场环境差异大的企业。20世纪50年代

7、之后，M型结构又有了进一步的发展，产生了矩阵结构、超事业部制、多维结构、任务小组结构等多种延伸形态。U形与M形的综合首席执行官（CEO）部门A部门B部门C营销企业组织结构的发展 20世纪后期，随着经济全球一体化的趋势加强，以及计算机技术、网络技术的日趋完善，企业的组织结构发生了某些质变，逐渐出现一些新的趋势和形态。扁平化趋势。传统的直线结构虽然可以达到统一指挥和管理的目的，但等级森严的层级管理体系使企业的中间管理层不断扩充，管理形态日渐臃肿。因此，随着科学技术水平的不断提高，以及信息时代的来临，企业传统的层级结构已无法满足企业有效运行的需要，企业组织的扁平化要求便应运而生。扁平化趋势就是通过增

8、加管理幅度来削减管理层级，减少企业的中间管理层，从而避免信息传递过程的失真，以确保各种信息在企业内快速而准确地传递，同时也有利于调动下属的积极性和提高创新能力。但是，扁平化组织形式的有效实现必须依赖于两个前提条件，即发挥团队的优势以及计算机技术和网络技术的支持等。分立化趋势。根据交易费用理论，企业是作为替代市场的降低交易费用的资源配置方式，但是，企业也同时存在组织费用。随着企业规模的扩大和复杂程度的提高，组织费用也将逐步提高。所以，企业成长有一个规模边界。一旦组织费用的增加突破交易费用所需的极限时，企业就会出现分立的趋势，即从原来的企业中出现独立运营的企业，同原来的公司总部形成股权基础上的市场

9、化合作关系。企业组织的分化可以根据产品的类别进行分立，也可以根据产品的生产阶段进行分立。水平化趋势。传统的企业组织都是以职能部门作为其运作经营的独立单位，形成一种层层汇报和层层指挥的模式，是一种垂直式的组织结构。这种结构虽然有利于企业各部门的独立和管理，但却不利于企业业务运作的完整性和连贯性。因此，目前企业的组织结构有了水平化发展的趋势，即打破原有的垂直分工体系，建立跨职能部门的团队，形成从供应商到客户的完整业务流程的水平管道型的组织，从而使企业更好地把握和利用信息。与此相应，企业的组织结构也演化出以下三种新兴形态：虚拟企业。虚拟企业，是指企业在组织上突破有形的界限，在有限的资源指导下，为取得

10、竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其它功能虚拟化的一种企业组织形式。也就是说，虚拟企业虽然可以有生产、设计、行销、财务等功能，但组织内却没有完整执行这些功能的组织。虚拟企业的特点是：通过计算机网络，人们可以与工作设备、设计工具、软件连接起来，即使它们处于不同的地点、属于不同的所有者，它们也可以密切地合作。企业可能只是一个空壳，它完全利用外部资源完成产品设计、生产，进行产品市场营销策划、销售、订单履行和会计核算。E型组织。E型组织（Ecological structure），是一种生态型的组织，它注重市场和潜在市场，网络化是其基本特征，即企业的等级结构正逐渐被网络组织或生物组织取代

11、或相互交织。这种组织由若干个相对独立的小组组成，每个小组有不同或相同的任务，成员有充分的自由。这种形式可以实现全方位的信息流通，自我管理变得十分重要，并且它还可以把全公司商业发展的各种功能连为一体，可以招聘到适合各种工作的人，并赋予它们紧密协作、迅速培育并领导一个完整的生态系统的权力和责任。无边界组织。无边界组织。这是一种完全消除了等级层次，将企业边界虚拟化的组织形态。它强调对传统指挥链的弱化处理，通过控制幅度的无限扩大来实现授权团队对职能部门的替代。同传统的企业组织相比，无边界组织消除了企业纵向结构和横向结构上的界限，消除了员工工作地点、时间的界限，消除了企业内部环境与外部环境之间的界限，提倡开放式的管理和交流，以增加自身的灵活性和自主性。从这个特点来看，无边界组织是一个完全依赖于网络计算机技术的企业组织形态，需要它们的强有力的支持。组织结构与企业行为u讨论：阅读教材6466页U形企业：M形企业案例研究u铁路企业：P6869