员工甄选与录用课件.pptx

1、员工甄选与录用 员工甄选与录用员工甄选与录用 员工甄选的重要性员工甄选的重要性一、在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，应该选用适当的方法和手段对应聘者进行审查和筛选。保证员工选拔的有效性是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。招聘中的员工甄选是指综合利用心理学、管理学和人才学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度进行系统、客观的测量、评价和判断，从而做出录用决策。候选人的任职资格和对工作的胜任程度主要包括与工作相关的知识和技能、能力水平及倾向、个性特点和行为特征、职业发展取向、工作经验等。对于企业来说，甄选已经在招聘过程中占据了核心地位。企业

2、越来越重视招聘的质量和更多地开始采用甄选技术甄别应聘者。甄选的重要性体现在以下几个方面：员工甄选与录用员工甄选与录用有利于选择适合组织需要的人员有利于选择适合组织需要的人员1.通过各种人员测评方法对候选人进行甄选和评价可以了解一个人的能力、个性特点、工作风格等与工作相关的各方面素质，得出一些诊断性的信息，从而分析该候选人是否能够胜任工作。这样可以使企业找到符合职位要求的人，有效地避免雇佣不符合任职资格的人，降低由于雇佣不胜任的人员而带来的人事风险。员工甄选与录用员工甄选与录用有利于减少培训费用有利于减少培训费用2.有效的员工甄选工作可以使进入企业的人员素质更符合空缺职位的要求，从而可以减少培训

3、费用的投入。而且，当人员素质低于职位要求时，企业支付的工资就可能大于该员工为企业创造的实际价值；反之，招进来的人员的素质如果远远高于工作所需，企业是难以留住人才的。人员与工作的匹配带来组织的稳定，减少人员流失造成的其他成本耗费，如新一轮招聘的费用、培训费等。员工甄选与录用员工甄选与录用 简历筛选简历筛选二、简历，顾名思义，就是对个人学历、经历、特长、爱好及其他有关情况所做的简明扼要的书面介绍。简历筛选并没有统一的标准。但是在进行简历筛选时，需要注意以下几点：员工甄选与录用员工甄选与录用（1）年龄、职级、待遇是否匹配。（2）填写是否完整。中层管理者一般在25岁以上，高层管理者一般在30岁以上，超

4、过40岁还是中层管理者的，需慎重考虑其发展潜力。对未填写的空白处，如知情且无须保密内容出现两处以上未填写的，可认为此人求职态度较随意。员工甄选与录用员工甄选与录用（3）工作经历连续性。（4）企业背景。如有出现工作经历断层，一般为个人创业、身体健康状况或找不到工作，需详细了解原因及去向。如果从知名企业到不知名企业，职位或收入层次一样，则可能是能力水平欠缺；如果从不知名企业到知名企业，层位上有很大的提升，则可能有虚假成分，需认真考察。员工甄选与录用员工甄选与录用（5）行业经历。（6）待遇要求。如果几份工作都是跨行业跳槽，则可认为此人职业规划、自身定位模糊。可判断此人的求职意向，如要求待遇明显高于职

5、位提供范围，则说明求职者有一定的投机心理；如要求过低，则可能为求职者对自己信心不足。员工甄选与录用员工甄选与录用（7）离职原因。（8）工作职责。可判断此人的价值取向、发展欲望。如与任职岗位能力有明显偏离，则可能为虚假经历。员工甄选与录用员工甄选与录用 员工甄选的内容员工甄选的内容三、知识知识1.知识是系统化的信息，可分为普通知识和专业知识。普通知识也就是我们所说的常识，而专业知识是指特定职位所要求的特定的知识。在员工甄选过程中，专业知识通常占主要地位。应聘者所拥有的文凭和一些专业证书可以证明他掌握的专业知识的广度和深度。知识的掌握可分为记忆、理解和应用三个不同的层次，会应用所学知识才是企业真正

6、需要的。所以，员工甄选时不能仅以文凭为依据判断候选者掌握知识的程度，还应通过笔试、测试等多种方式对其进行考察。员工甄选与录用员工甄选与录用能力能力2.能力是引起个体绩效差异的持久性个人心理特征。通常，我们将能力分为一般能力与特殊能力。一般能力是指在不同活动中表现出来的一些共同能力，如记忆力、想象力、观察力、注意力、思维能力、操作能力等。这些能力是我们完成任何一种工作不可缺少的能力。特殊能力是指在某些特殊活动中所表现出来的能力，如设计师需要具有良好的空间知觉能力，管理者需要具有较强的人际能力、分析能力等，这些也就是我们常说的专业能力。员工甄选与录用员工甄选与录用个性个性3.每个人为人处事总有自己

7、独特的风格，这就是个性的体现。个性是指人的一组相对稳定的特征，这些特征决定特定的个人在各种不同情况下的行为表现。个性与工作绩效密切相关。个性特征通常采用自陈式量表或投射测验来衡量。员工甄选与录用员工甄选与录用动力因素动力因素4.员工要取得良好的工作绩效，不仅取决于他的知识、能力水平，还取决于他做好这项工作的意愿是否强烈，即是否有足够的动力促使员工努力工作。在动力因素中，最重要的是价值观，即人们关于目标和信仰的观念。具有不同价值观的员工对不同企业文化的相融程度不一样，企业的激励系统对他们的作用效果也不一样。所以，企业在招聘员工时有必要对应聘者的价值观等动力因素进行鉴别测试。动力因素通常采用问卷测

8、量的方法进行测量。员工甄选与录用员工甄选与录用 员工甄选的方法员工甄选的方法四、在员工甄选过程中会采取一些测试方法来对应聘者的知识、技能和能力进行测评。这对于某些工作岗位和技能来说是一种有效的评估方法。常见的甄选方法有以下几种：员工甄选与录用员工甄选与录用（一）面试（一）面试面试是指通过供需双方正式的交谈，以使组织能够客观地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，应聘者也能够了解到组织更全面的信息。与传统人事管理只注重知识掌握不同的是，现代人力资源管理更注重员工的实际能力与工作潜力。面试还可以帮助组织了解应聘者的语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力等，从而做出是

9、否录用的判断与决策；而应聘者则可了解自己在组织中的发展前途，比较个人的期望与现实情况，以及组织提供的职位与个人的兴趣等。面试程序如下：员工甄选与录用员工甄选与录用面试前的准备面试前的准备1.（1）确定面试的目的。（2）认真阅读应聘者的求职申请表，制定面试提纲。面试问话提纲主要围绕要证实的疑点和问题，针对不同的对象应有不同的了解侧重点。（3）确定面试的时间、地点。（4）制定面试评价表。员工甄选与录用员工甄选与录用面试开始阶段面试开始阶段2.面试开始时，面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛，使面试双方建立一种信任、亲密的关系，解除应聘者的紧张和顾虑。常用的方法是寒暄、问候、微笑、放松的姿势。可先让对

10、方简要介绍一下自己的情况，面试者注意倾听和观察。员工甄选与录用员工甄选与录用正式面试正式面试3.根据面试中所提的问题，面试大体可分为结构式面试、非结构式面试和混合式面试三种。员工甄选与录用员工甄选与录用此类面试要先制定好所提的全部问题，然后一一提问。这样有准备的系统式的提问有利于提高面试的效率，了解的情况较为全面；但谈话方式程式化，不太灵活。（1）结构式面试。员工甄选与录用员工甄选与录用面试者在面试中可随时发问，无固定的提问程序。针对每位应聘者所提问题的不同。这种面试可以了解到特定的情况；但缺乏全面性，效率较低。（2）非结构式面试。员工甄选与录用员工甄选与录用（3）混合式面试。将结构式面试与非

11、结构式面试结合起来的面试方式称为混合式面试。这种方法可以取前两者之长，而避其之短，是常用的一种面试方法。员工甄选与录用员工甄选与录用面试中最常用的是发问和聆听。发问的技巧有多种，面试中较多采用的是开放式的提问，让应聘者多讲，然后面试者注意聆听，由于面试的目的是了解应聘者，所以面试者不要暴露自己的观点、情绪，不要让对方知道你的倾向。聆听时，可做一些澄清式或封闭式的提问，但不要随便打断对方的讲话，不要随声附和，整个提问可以先易后难，针对疑点逐一问出，以达到预期的目的。为提高评估的准确性，面试者可同时问出几个问题，从不同的侧面了解应聘者对这些问题的立场、态度。有时问答本身并不重要，重要的是应聘者表现

12、出来的修养和态度。员工甄选与录用员工甄选与录用结束面试结束面试4.不论应聘者是否会被录用，面试均应在友好的气氛中结束。同时，面试者应立即整理面试记录，并填写面试评价表，核对有关材料并做出总体评价意见。在总结评价时，对以下情况要特别注意：不能提供良好的离职理由，以前职务或工资高于应聘职务或工资，本人曾被劳改过，家庭问题突出，经常变换工作等。员工甄选与录用员工甄选与录用（二）心理测试（二）心理测试能力倾向性测试能力倾向性测试1.一般能力测试特殊能力测试心理运动机能测试 员工甄选与录用员工甄选与录用一般能力测试常见的包括一般智力测试、语言能力测试、运算能力测试、空间感判断能力测试、逻辑归纳能力测试和

13、推理判断能力测试。它测试的是应聘者的基本能力和素质，而不是专门技能和专业知识。一般能力测试的目的是了解应聘者的素质，及其是否有能力学习工作所需要的知识和技能。特殊能力测试是指对那些特殊职业所需要能力的测试。测试的目的是选择那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能在很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人才。心理运动机能测试包括心理运动力（如爆发力强度）和身体能力（如四肢协调、速度控制等）测试，这些方面的测试可以通过体格检查或借助各种测试仪器进行。员工甄选与录用员工甄选与录用通常情况下，对基层操作人员的能力测试主要集中在某一个特定技能或某几方面的技能。工作级别越高，对任职者的能力要求就越高，所以有时

14、通过综合能力测试来考核应聘者的素质。员工甄选与录用员工甄选与录用人格和兴趣测试人格和兴趣测试2.研究表明,工作业绩不仅取决于员工的专业知识和能力，还与其心理状态、个性特征和人际交往能力等密切相关。性格测试可以分为两大类，一类是自陈式测试，就是向被测试者提出一组有关个人行为、态度方面的问题，应聘者根据自己的实际情况回答，测试者根据回答和标准进行比较，从而判断应聘者的性格。自陈式量表主要有卡特尔16种人格因素测验、爱德华个人爱好测验、艾森克人格问卷等。另一类是投射测试，就是向应聘者提供一些刺激物或设置一些刺激情境，主要采用图片测试，让其在不受限制的条件下自由地做出反应，测试者通过分析应聘者的反应结

15、果来探知应聘者个体内在隐蔽的行为或潜意识的深层态度、冲动和动机，常见的有罗夏墨迹测验、主题统觉测验和句子完成式测验等。员工甄选与录用员工甄选与录用智商与情商测试智商与情商测试3.智商测试主要是对应聘者的数字和语言能力进行测试。常见的有韦克斯勒成人智力量表、瑞文智力量表等。人们对智商很熟悉，但很多智商不高而情商很高的人却取得成功。情商主要衡量一个人对自己情绪的认知和调控能力，主要包括自我意识、控制情绪、自我激励、认知他人的情绪和社会适应性。一个高智商者可能成为某方面的专家，而高情商者却具备综合平衡能力，可能成为杰出的管理者。情商是组织领导者所必须具备的基本能力，应作为选拔录用的补充性依据。员工甄

16、选与录用员工甄选与录用价值观测试价值观测试4.评价工作价值观对人员选拔十分重要。一些求职者由于某些特殊的原因去应聘与其工作价值观完全不符的职业或职位。他们对所追求的职业可能并不满意，这不仅降低了其工作的积极性和热情，而且还会直接影响工作的绩效，甚至影响组织的声誉。通过价值观测试，可以深入了解应聘者的价值观取向。员工甄选与录用员工甄选与录用职业兴趣测试职业兴趣测试5.职业兴趣测试揭示了人们想做什么和不想做什么。如果当前的工作与任职者的兴趣不符，就可能无法保证其全身心地投入工作，因为工作本身并不能给其带来乐趣，做这个工作的原因可能只是生活或社会其他因素。一个以本职业为乐并全身心投入的任职者与一个对

17、本职业毫无兴趣的任职者比较，其结果是不言而喻的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人岗合理匹配，则可以最大限度地发挥其潜力，保证工作的圆满完成。例如，把一个愿意做会计的人安排到营销部门显然不合适。霍兰德的职业兴趣测试把人的兴趣分为六种类型，即实际型、研究型、社交型、传统型、企业型和艺术型，它们分别对应不同的职业。员工甄选与录用员工甄选与录用（三）情境模拟测试（三）情境模拟测试情境模拟测试法是指根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。情境模拟测试由一系

18、列按照待考评维度的特点和要求而精心设计的测试、操演和练习组成，目的是诱发应聘者在选定的待考评方面表现出有关行为以供评价。这是一种常用于中高层管理者的甄选手段，主要有以下几种方法：员工甄选与录用员工甄选与录用公文处理公文处理1.公文处理是情境模拟测试的一种主要形式。公文一般由文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等组成，是该岗位上的管理人员在真实工作环境下可能会碰到的各种文件。要求每位应聘者“进入角色”，站在所指派角色的立场去处理这些文件。因为情境接近真实现场工作环境，对每个应聘者也都是公平的，所有的应聘者都面对同样的标准化情境。测试者根据应聘者处理公文的质量、效率、轻重缓急的判断

19、，以及工作中的表现等，对应聘者的判断能力、组织与计划能力、决策能力、心理承受和自控能力等管理才能进行评价。员工甄选与录用员工甄选与录用与人谈话与人谈话2.与人谈话主要分为电话谈话、接待来访者和拜访有关人士3种类型。（1）电话访谈。在电话中，可以通过电话语言反映出应聘者的心理素质、文化修养、口头表达能力、处理问题的能力等。（2）接待来访者。来访者的目的多种多样，在应聘者接待来访者的过程中可以观察其接待的态度及控制谈话和处理公、私之间关系等方面的能力。（3）拜访有关人士。可让应聘者拜访的对象包括应聘职位的上级、同事或重要客户、司法人员、新闻界人士等，通过拜访有关人士，测试应聘者的口头表达能力、处理

20、问题的能力等。员工甄选与录用员工甄选与录用无领导小组讨论无领导小组讨论3.无领导小组讨论是指一组应聘者开会讨论一个假设的或实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，不指定重点发言，不布置会议议程，应聘者根据掌握的背景资料和工作内容，通过沟通，最终使小组形成统一意见;测试者在不断变化的条件下，在应聘者的讨论过程中，观察每个应聘者的发言，对应聘者的各种能力进行评价，从而进一步了解应聘者的心理素质和潜在能力的一种测评方法。员工甄选与录用员工甄选与录用角色扮演角色扮演4.角色扮演就是要求应聘者扮演一个特定的管理角色来处理角色情境中的各种问题和矛盾，而测试者对应聘者在不同情境中表现出来的行为进行观

21、察和指导，以此来观察应聘者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法。测试者对角色扮演中各种角色的评价，一般分为以下四个部分：员工甄选与录用员工甄选与录用（1）角色的把握性，应聘者是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求去采取相应的对策行为。（2）角色的行为表现，包括应聘者在角色扮演中所表现出来的行为风格、价值观、表达能力和思维敏捷度等。（3）角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色当时的情境需要。（4）其他内容，包括缓和气氛、化解矛盾的技巧，行为的正确与优化程度，情绪控制能力，人际关系技能等。员工甄选与录用员工甄选与录用即席发言即席发言5.即席发言就是指测试者给应聘者

22、出一个题目，让应聘者稍做准备后按题目的要求进行发言，以便了解其快速思维反应能力、理解能力、思维的创新与发散性、语言的表达能力、言谈风度等有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。即席发言的题目往往是做一次动员报告、开一次新闻发布会、说一些欢迎祝词等。员工甄选与录用员工甄选与录用 应聘者的背景调查应聘者的背景调查五、背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位收集资料，以核实求职者的个人资料的行为。背景调查是一种能直接证明求职者情况的有效方法。背景调查既可在深入面试之前进行，也可在其后进行。在实际中，使用背景调查往往是针对某些特定的岗位，如财会或中高层管理岗位，尤其是不能有职业操守问题

23、的岗位。调查内容往往包括考察简历真伪、工资高低、学历真假、有无犯罪记录、离职原因、家庭情况等。员工甄选与录用员工甄选与录用背景调查可以委托中介机构进行；如果工作量较小，也可以由人力资源部门自行操作。根据调查内容可以把调查的目标部门分为以下3类：（1）学校学籍管理部门。在该部门查阅应聘者的教育情况，能够得到最真实可靠的信息。（2）以前工作过的单位。从应聘者以前工作过的单位那里原则上可以了解到应聘者的工作业绩和表现。（3）档案管理部门。一般而言，从原始档案里可以得到比较系统、原始的资料。档案的保管部门是国有单位的人事部门和人才交流中心，按照规定,他们对档案的传递有一套严格的手续。因此，档案的真实性

24、比较可靠。员工甄选与录用员工甄选与录用 准员工的体检准员工的体检六、通过前面各个环节选拔出的成功求职者，入职前最后一步要做的是体检。组织管理人员不仅要知道拟录用人员与工作有关的身体方面的能力及表现，还需要知道其以前的身体状况。对员工进行体检有些是法律的规定，企业有权安排相关的应聘者去相关医院做相关检查，如饮食行业人员必须身体检查合格才能上岗。身体检查可使企业获得员工健康状态的信息，为员工的健康保险、职业病防治等提供依据。员工甄选与录用员工甄选与录用 录用的原则录用的原则七、通过上述程序后，人力资源部门就可以给确定录用者发出录用通知，对未被录用的应聘者也要发出辞谢通知。注意发出录用通知要及时。组

25、织在招聘过程中对人员的录用原则充分体现了组织的人才观，组织要获得有效的人力资源，需要遵守以下几项原则：员工甄选与录用员工甄选与录用因事择人原则因事择人原则1.因事择人强调人员录用必须根据组织人力资源规划中的人员供需计划来满足组织中的实际人员需要，而不是根据领导意志或个人的喜好随意进行人员的招聘和录用。在招聘过程中，对空缺岗位的特点和所需任职者的资质条件要很清楚，才能实现人岗匹配，做到因材施用、因事择人。员工甄选与录用员工甄选与录用任人唯贤，知人善用任人唯贤，知人善用2.在招聘过程中，要以组织的全局为重，做到任人唯贤，杜绝任人唯亲。录用人才时应做到有德有才，破格使用；有德无才，培养使用；无德无才

26、，绝对不用；同时，要对应聘者进行客观公正的评价，录用时要充分考虑每个应聘者的能力、性格、知识、技能，做到知人善用，发挥每个录用者的才能。员工甄选与录用员工甄选与录用公平竞争，择优录取公平竞争，择优录取3.对待应聘竞争者，应该做到公平对待，不得人为地制造各种不平等的限制；同时，也要树立竞争的原则，通过严格的考试、筛选程序，科学地决定最适合组织的录用人选。员工甄选与录用员工甄选与录用严爱相济，指导帮助严爱相济，指导帮助4.在试用期间，管理者必须为试用员工制定工作标准与绩效目标，对其进行必要的考核；对试用的员工在生活上应当给予更多的关怀，尽可能地帮助员工解决后顾之忧；在工作上要指导、帮助员工取得进步

27、，用情感吸引他们留在组织中；同时，在法律上保证员工享受应有的权利。这些措施可以使员工更加积极努力地、长期稳定地为组织工作。员工甄选与录用员工甄选与录用能力与岗位匹配能力与岗位匹配5.一般而言，任用一个知识、经验、技能和素质水平都远高于工作要求的人未必是好事；因为录取后其要求过高，流动的可能性也增大。员工能力与岗位匹配是最佳的组合。员工甄选与录用员工甄选与录用工作动机优先原则工作动机优先原则6.在合格人选的工作能力基本相同时，候选人希望获得这一职位的动机强度是录用决策的一个基本点。研究表明，员工的工作绩效一般取决于个体的能力和积极性两个方面。例如，两个人的基本能力相当而积极性不同，则其工作绩效也会明显不同。谢谢观看