基于公司战略的人力资源管理1课件.ppt

1、1基于公司战略的人力资源管理2学习要求学习要求：全心投入，互动参与相互学习，勤于思考系统掌握，重点深入资料价值：资料价值：前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方法构建战略性人力资源管理的系统思维框架把握人力资源管理的关键环节与技术要点有效人力资源实践的推进指南34问题的提出问题的提出第一节第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源企业的可持续发展、核心能力与人力资源第二节第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势第三节第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担第四节第四节 由人力资

2、源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点与要点第五节第五节 人力资源管理的历史、现状和未来人力资源管理的历史、现状和未来5核心能力（核心能力（core competencecore competence）竞争优势（竞争优势（competitive advantagecompetitive advantage）智力资本（智力资本（intellectual capitalintellectual capital）人力资源（人力资源（human resourcehuman resource）人力资本（人力资本（human capitalhum

3、an capital）人力资源管理（人力资源管理（human resource managementhuman resource management）人力资源管理体系（人力资源管理体系（human resource configurationhuman resource configuration）胜任力模型（胜任力模型（competency modelcompetency model）67 企业的战略思维与战略管理能力的提升（战略是一种选择，是一种企业的战略思维与战略管理能力的提升（战略是一种选择，是一种共识，是一种执着，是一种执行）共识，是一种执着，是一种执行）。企业的战略管理能力体现为

4、企业战略性绩效目标的实现能力。而企企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力。而企业绩效目标的实现要靠人来完成，人力资源是企业战略目标的承担业绩效目标的实现要靠人来完成，人力资源是企业战略目标的承担者与执行者。者与执行者。企业新的战略与核心竞争力的形成需要打造核心人才队伍并开发员企业新的战略与核心竞争力的形成需要打造核心人才队伍并开发员工的核心专长与技能。工的核心专长与技能。人力资源要优先开发，要确立人力资源的战略意识与思维及与战略人力资源要优先开发，要确立人力资源的战略意识与思维及与战略相配套的人才发展规划，人力资源进入战略管理阶段。企业要提升相配套的人才发展规划，人力资源进入战略

5、管理阶段。企业要提升人力资源战略管理力。人力资源战略管理力。8 中国企业成长的三大问题：规模不经济、规模不强壮、规模不具有中国企业成长的三大问题：规模不经济、规模不强壮、规模不具有可持续性。可持续性。企业的短跑与长跑，爆发力与耐力（企业能跑多远企业的短跑与长跑，爆发力与耐力（企业能跑多远=速度速度时间，时间，卓越企业卓越企业=快速快速持久。内部成长持久。内部成长+外部扩张。产业经营外部扩张。产业经营+资本经资本经营）营）。企业要学会在平均利润下生存的能力。由求生存到求持续发展。从企业要学会在平均利润下生存的能力。由求生存到求持续发展。从惊夺人才到培养开发人才。惊夺人才到培养开发人才。9 从偏执

6、到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。业绩）。对员工的观念和能力、行为提出新要求，观念的转型、能力的升级换对员工的观念和能力、行为提出新要求，观念的转型、能力的升级换代、行为的专业化。人才结构的调整与优化，人才开发的效率与效益。代、行为的专业化。人才结构的调整与优化，人才开发的效率与效益。从关注成长速度业绩指标到成长质量，选拔任用人才的价值取向要转从关注成长速度业绩指标到成长质量，选拔任用人才的价值取向要转变，管理者不仅要出业绩，而且要学会带队伍、培养开发人材。变，管理者不仅要出业绩，而且要学会带队伍、培养开发

7、人材。案例：华为干部绩效考核指标的变化案例：华为干部绩效考核指标的变化 美的业绩文化与绩效考核价值取向的变化美的业绩文化与绩效考核价值取向的变化10 企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。人力资源企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。人力资源的投入产出分析。人才价值的评价。的投入产出分析。人才价值的评价。跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫的转型，业余选手与职业选手跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫的转型，业余选手与职业选手的转型。的转型。企业集团的价值创造和管控与资源的集约化管理水平，集团化人企业集团的价值创造和管控与资源的集约化管理水平，集团化人力资源管理模式。力资源管理模式。1

8、1 从盲目进入开始关注正确地选人，关注人与组织的矛盾与协调，从盲目进入开始关注正确地选人，关注人与组织的矛盾与协调，人与组织的同步成长和发展。人与组织的同步成长和发展。人才团队的工作与协同模式创新，人才组合管理与互补性人才团人才团队的工作与协同模式创新，人才组合管理与互补性人才团队建设。队建设。员工绩效行为的精细化与精益化。员工绩效行为的精细化与精益化。人力资源管理的专业化。人力资源管理的专业化。12 企业高层领导力提升与领导团队建设。企业高层领导力提升与领导团队建设。公司治理结构优化与基于治理结构的人力资源管理。公司治理结构优化与基于治理结构的人力资源管理。创业型企业家与接班人，企业家与职业

9、经理人的关系。创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人的关系。货币资本与人力资本的责任受托、信任与承诺机制的建立。货币资本与人力资本的责任受托、信任与承诺机制的建立。企业经营者的选拔、考核、评价与激励机制的建立。企业经营者的选拔、考核、评价与激励机制的建立。董事会成员的角色与绩效评价、经营者的角色与绩效评价。董事会成员的角色与绩效评价、经营者的角色与绩效评价。13 中国商务运作的阴阳八卦法则（阳光规则与潜规则并行不悖）。中国商务运作的阴阳八卦法则（阳光规则与潜规则并行不悖）。基于商业文明的理性的阳光规则 基于人脉关系与权利寻租的潜规则 潜规则与商业文化 阳光规则与人力资源管理（客观公正的评价机

10、制与制度就是阳光规则）。阳光规则与人力资源管理（客观公正的评价机制与制度就是阳光规则）。人治到法制，从情理法到法理情，从主观到客观。人治到法制，从情理法到法理情，从主观到客观。案例：万科的阳光体制与员工的职业化案例：万科的阳光体制与员工的职业化14人才是创新的主体要素。企业最深层次的变革与创新是人与文人才是创新的主体要素。企业最深层次的变革与创新是人与文化的变革与创新。企业只有选对、培养出合格的创新型人才，化的变革与创新。企业只有选对、培养出合格的创新型人才，企业的创新才成为可能，人才是企业创新的主体。要让创造性企业的创新才成为可能，人才是企业创新的主体。要让创造性的人才充分发挥价值，企业必须

11、优化内部的创新环境：首先是的人才充分发挥价值，企业必须优化内部的创新环境：首先是要尊重创造性人才的个性和价值；其次要让人才分享价值创造要尊重创造性人才的个性和价值；其次要让人才分享价值创造的成果；三是塑造一种创新的文化，容忍创新的失败，创新是的成果；三是塑造一种创新的文化，容忍创新的失败，创新是有风险的，是要付出代价和成本的。有风险的，是要付出代价和成本的。企业的创新绩效与创新绩效的衡量。企业的创新绩效与创新绩效的衡量。15提升企业人力资源的系统管理能力与整体竞争力。人力资源进提升企业人力资源的系统管理能力与整体竞争力。人力资源进入系统设汁与创新阶段。入系统设汁与创新阶段。人力资源职能的系统配

12、套与业务系统的衔接与协同。人力资源职能的系统配套与业务系统的衔接与协同。人力资源组织系统与专业职能的健全以及责任系统的建立。人力资源组织系统与专业职能的健全以及责任系统的建立。企业人力资源的整合。企业人力资源的整合。16经营人才，整合人才，提升人才价值。经营人才，整合人才，提升人才价值。基于相关利益者的绩效价值取向。基于相关利益者的绩效价值取向。基于供应链与价值链的整体人才管理。基于供应链与价值链的整体人才管理。17全球视野的人力资源管理系统，国际化的内在管理平台全球视野的人力资源管理系统，国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源。的构建与国际化的人力资源。跨文化的人力资源管理。（外派人员

13、的管理及外藉员工跨文化的人力资源管理。（外派人员的管理及外藉员工的管理）的管理）国际化人才的培育、开发与引进。国际化人才的培育、开发与引进。案例：案例：TCLTCL收购阿尔卡特、联想收购收购阿尔卡特、联想收购18人力资源战略管理能力提升人力资源战略管理能力提升将人力资源的战略意识有效的将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。企业战略目标的实现。人力资源管理系统建设与人才整体竞争力人力资源管理系统建设与人才整体竞争力优化与创新人力优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力

14、资源管理的系统整合与创新能资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业人力资源管理的整体竞争优势。力，确立企业人力资源管理的整体竞争优势。员工队伍的职业化建设员工队伍的职业化建设通过企业人力资源管理的专业化与通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。均效率与企业人力资源管理开发的有效性。192021可持续发展理念依

15、据 使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统 企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献22（1）理念依据）理念依据使命愿景与核心价值观使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。续发展的。使命：使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么

16、。愿景：愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。23 市场市场 客户忠诚客户忠诚 忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者 企业就是：经营人才、经营客户企业就是：经营人才、经营客户（2）可持续发展的现实依据）可持续发展的现实依据24 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链251、员工是

17、客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务、员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。思考思考关注需求（贴近客户，有效沟通）提高速度（组织简化，流程整合）创新机制（差异化的产品服务）创造价值（角色转型，人力资源绩效）26 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）

18、。2、人力资源管理要从、人力资源管理要从“行政权力行政权力”驱动转向驱动转向“客户价值客户价值”驱动驱动 企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场,人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效。273、人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的、人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人力资源管理者要成为优化人力资源管理者要成为“工程师销售员工程师销售员”，人力资源，人力资源部门是企业，人力资源产品的研发设计机构部门是企业，人力资源产品的研发设计机构4、人才品牌价值与最佳雇主品牌创建：、人才

19、品牌价值与最佳雇主品牌创建：最佳雇主品牌的评价标准：员工工资和奖励、员工培训、升职和个人发展、企业文化和工作环境、创新与未来、社会福利。281、什么是核心能力“核心能力”（core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表“公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同

20、的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。29普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。30在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技

21、术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。31此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法：核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990)核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998)32 核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行

22、能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 麦肯锡公司 企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力 李悠诚33有的学者把核心能力的特征归纳为：学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。还有学者认为核心能力具有“五个一点”：应该

23、具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。34企业核心能力的四大特征第一，价值性（第一，价值性（Valuable）：价值收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。第二，独特性（第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。35第三，难模

24、仿性第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。第四，组织化（第四，组织化（Organized）：）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。36对企业核心能力的界定 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。彭剑锋要强调两点：企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能

25、够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。37核心能力对企业可持续发展的战略意义：第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。（摩托罗拉在无线电通讯方面技术方面的核心能力使得其在核心业务交换机等通讯产品上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。）第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润。（很难想象有谁能从零开始迅速赶上微软在操作系统方面的竞争优势。）第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场

26、上恶性竞争、死打硬拼。（菲利普通过具有较强纠错能力的主板在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并大获其利。）38使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基本组织的基本原则与价值原则与价值取向是什么取向是什么？组织组织业务流程业务流程“我们必须我们必须在哪些方面在哪些方面做的更优秀做的更优秀?”核心人才核心人才核心专长与技核心专长与技能能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才的核心人才的素质模型素质模型人力资源实践人力资源实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源

27、管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引我们如何吸引、开发、激励与、开发、激励与保有信奉组织价保有信奉组织价值观的员工？值观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展开竞我们如何展开竞争？争？”“”“我们能为我们能为顾客提供哪些竞争顾客提供哪些竞争对手所不能提供的对手所不能提供的产品与服务？产品与服务？”执行执行规划规划39（1）人力资源及人力资源管理什么是人力资源？人力资源的特征？什么是人力资源管理？（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。4

28、0人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义 彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。伊万伯格 Lvan berg 人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。雷西斯列科Rensis Lakere 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。郑绍廉41人力资源的主要特征（人力资源的主要特征（1）基于人力资源与其他资源相

29、比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性；其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动；具有时效性；有可再生性；智力与知识性。42 从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：人力资源生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。43 从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性

30、化的资本。44人力资源如何成为企业核心能力的源泉 人力资源的价值有效性 人力资源的独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源的组织化特征45人力资源的价值有效性推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成本、服务成本、送货成本核心能力核心能力创创造造价价值值46特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性核心能力核心能力独独特特性性人力资源的稀缺性与独特性 人力资源的稀缺性分为两种：一种是

31、显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，导致企业人力资源的结构性失衡。人力资源的独特性（见下图）：47人力资源的难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如：美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服务于

32、顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源。48人力资源的组织化特征 只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。49人力资源管理概念的提出 人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E.Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：50综合国内

33、外学者对人力资源管理概念界定的各种不同观点，本人认为：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。511、Snell“战略战略核心能力核心能力核心人力资本核心人力资本”模模型型 2、咨询公司翰威特和华信惠悦的模型、咨询公司翰威特和华信惠悦的模型3、GREP模型模型52惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司（见下图）。惠悦人力资本指数53%88%103%21%39%64%0%20%40%60%80%100%120%低（1

34、025）中（2675）高（76100）人力资源管理得分五年财务回报率五年股东回报率（19962001年）五年股东回报率（19941999年）53同时，惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关：1、整体奖励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作场所；3、人员招聘与保留；4、充分的沟通；5、有重点的HR服务技术。（见下图）人力资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47的增长。人 力 资 源 管 理 措 施 对 公 司 市 值 的 影 响6.5%7.1%7.9%9.0%16.5%47.0%0%10%20%30%40%50%整 体 奖 励 系 统有 校 园 氛 围、灵 活 的

35、工 作 场 所人 员 招 聘 与 保 留充 分 的 沟 通有 重 点 的 HR服 务 技 术总 计54要要 素素百分比百分比重要程度重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素美国康奈尔大学的Patrick M.Wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩

36、效管理/薪酬设计。55Patrick M.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：“理想的人力资源职能和角色理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义对企业成功和获取竞争优势的意义 职能和角色职能和角色百分比百分比重要程度重要程度业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发24%3提供与“人”相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才13%556能够提高竞争优势的能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动种人力资源管理活动o就业保障o重视招聘o富有竞争力的薪酬o奖励津贴o共享信息o员工参与o雇员持股o工作团

37、队o技能开发o一员多能o上下平等o减少薪差 o内部提升o长期规划o及时评价o系统哲学57第二节第二节 人力资源管理者的角色与责任承担人力资源管理者的角色与责任承担 58人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者IPMAIPMA人力资源管理者的四种角色人力资源管理者的四种角色59领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专家60第三节第三节 人力资源管理的历史、现状与未来人力资源管理的历史、现状与未来 61一、人力资源管理的历史沿革一、人力资源管理的历史沿革 1、基于管理科学及管理思想发展史的人力资源管理阶段：人力资源管理、基于管理科学及管理思想发展史的人力资源管

38、理阶段：人力资源管理思想与整个管理学理论的发展是同步的。思想与整个管理学理论的发展是同步的。四阶段论四阶段论：科学管理阶段、人际关系理论阶段、行为科学理论阶段、人本管理阶段。五阶段论五阶段论：以KMRowland&GRFerris(1982)为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为5个阶段。第一阶段：工业革命时代 第二阶段：科学管理时代 第三阶段：工业心理时代 第四阶段：人际关系时代 第五阶段：工作生活质量时代62六阶段论六阶段论：美国华盛顿大学的WLFrench（1998）提出：早在1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且，Fren

39、ch将人力资源管理的发展划分为6个阶段：第一阶段：科学管理运动第二阶段：工业福利运动第三阶段：早期的工业心理学第四阶段：人际关系运动时代第五阶段：劳工运动第六阶段：行为科学与组织理论时代632 2、基于人力资源管理职能所划分的人力资源管理发展阶段、基于人力资源管理职能所划分的人力资源管理发展阶段二阶段论：二阶段论：国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。人事管理阶段：人力资源管理阶段。64四阶段论四阶段论1 1：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F.Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发

40、展的四阶段论，它具体包括：第一阶段：档案保管阶段20世纪60年代 第二阶段：政府职责阶段20世纪70年代前后 第三阶段：组织职责阶段20世界70年代末和80年代 第四阶段：战略伙伴阶段20世纪90年代65四阶段论四阶段论2 2：1、事务档案管理阶段2、专业职能管理阶段3、战略管理阶段4、知识管理阶段 66本人认为，人力资源管理划分为两个阶段：基于职位的人力资源管理阶段与基于能力的人力资源管理阶段。67competence一词目前在国内有多种译法：素质、资质、胜任力、能力一词目前在国内有多种译法：素质、资质、胜任力、能力等。胜任力（等。胜任力（competence）是驱动员工产生优秀工作绩效的人

41、的各种）是驱动员工产生优秀工作绩效的人的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的人所拥有的知识、技个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的人所拥有的知识、技能、个性、态度与内驱力等。是判断一个人能否胜任某项工作的起点，能、个性、态度与内驱力等。是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。广义的胜任能力包括：实现组织战略绩效目标所需要的知识与智力资本广义的胜任能力包括：实现组织战略绩效目标所需要的知识与智力资本（组织的知识资本、结构资本、客户资本）及支持组织核心竞争力的人（组织的知识资本、结构资本、客户资本）及支持组织核

42、心竞争力的人才队伍。才队伍。本课程所指的胜任力既包括狭义的胜任力范畴，又包括广义的胜任力。本课程所指的胜任力既包括狭义的胜任力范畴，又包括广义的胜任力。因此，将因此，将competence译为能力。这里既包括个体的能力，又包括组织译为能力。这里既包括个体的能力，又包括组织的能力。的能力。68人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾。人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾。人力资源管理的两个基点：职位与人。人力资源管理的两个基点：职位与人。经典的人力资源管理以职位为核心，致力于人岗的有效经典的人力资源管理以职位为核心，致力于人岗的有效匹配，以提高组织运行系统的效率与目标；现代人力资匹配，以

43、提高组织运行系统的效率与目标；现代人力资源管理则以人的能力为核心，致力于人与组织的同步成源管理则以人的能力为核心，致力于人与组织的同步成长和发展，以通过激发员工潜能、开发员工能力为主要长和发展，以通过激发员工潜能、开发员工能力为主要目标的人力资源运行系统驱动组织战略目标的实现及核目标的人力资源运行系统驱动组织战略目标的实现及核心竞争力的形成。心竞争力的形成。69p核心要点：核心要点：u以提高组织效率为核心u基于职位来确定人在组织中的地位和价值u人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系u因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系u以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协

44、同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。u职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据p关键点：关键点：u职务分析与评估，基于职务价值的薪酬u人岗有效配置u因岗设人，严格的定编、定员、定岗701 1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本）人性、以人的能力与价值贡献为本）2 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力同步成长和发展

45、，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；资源管理的核心目标之一；员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力这识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一；些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一；71、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的与人之间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心问题不再局

46、限于人与职位的匹配，核心问题不再局限于人与职位的匹配，而是拓展到人与战略文而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；要因岗设人，而且要因人设岗；4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；胜任能力胜任能力己成为人力资源管理的新发展和

47、新领域，在人力资源开发与管己成为人力资源管理的新发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。源管理的核心工具与技术之一。72、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力、利益、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制；责任、能力四位一体的

48、人力资源驱动机制；、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；系对员工进行有效激励；73、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、

49、潜能开发（行为）、考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；建全面绩效管理体系；、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；案；74、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台

50、，、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；人能力效应；、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源源管理