精选企业人力资源管理师考前辅导3招聘与配置内含课堂练习题资料课件.ppt

1、招聘与配置招聘与配置学习方法建议学习方法建议n最好课前预习最好课前预习(看一遍即可看一遍即可)n课上争取记住梗概知识点课上争取记住梗概知识点n复习工夫用在平时复习工夫用在平时n到考试时至少要看十遍以上书到考试时至少要看十遍以上书,对教材安对教材安排非常熟悉排非常熟悉理论理论操作人员招聘与配置(三级)第一节第一节:员工招聘活动的实施员工招聘活动的实施一一招聘渠道的选择和人员招聘的方法招聘渠道的选择和人员招聘的方法二二对应聘者进行初步筛选对应聘者进行初步筛选三三面试的组织与实施面试的组织与实施四四其他选拔方法其他选拔方法五五员工录用决策员工录用决策第二节第二节:员工招聘活动的评估员工招聘活动的评估

2、第三节第三节:人力资源的有效配置人力资源的有效配置(时间配置时间配置,空间配置空间配置)第四节第四节:劳务外派与引进劳务外派与引进人员招聘与配置(二级)第一节第一节:员工素质测评标准体系的构建员工素质测评标准体系的构建第二节第二节:面试的组织与实施面试的组织与实施一一面试的基本程序面试的基本程序二二结构化面试的组织与实施结构化面试的组织与实施三三群体决策法的组织与实施群体决策法的组织与实施第三节第三节:无领导小组讨论的组织与实施无领导小组讨论的组织与实施一一无领导小组讨论的操作流程无领导小组讨论的操作流程二二无领导小组讨论的题目设计无领导小组讨论的题目设计人员招聘与配置(一级)第一节第一节:招

3、聘的环境分析招聘的环境分析(外部外部/内部内部)第二节第二节:招聘规划与吸引策略招聘规划与吸引策略第三节第三节:选拔与评估选拔与评估(心理测试心理测试 结构化面试结构化面试 评价中心技术评价中心技术 背景背景调查调查)第四节第四节:录用决策和招聘评估录用决策和招聘评估(决策模式决策模式 技巧技巧,招聘评估方法招聘评估方法)人才的重要性“如果把我们最优秀的如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔比尔盖茨盖茨你可以接管理我的工厂，烧掉我的厂房，但只要你可以接管理我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的人，我就可以

4、重建留下我的人，我就可以重建IBM公司公司 IBM创始人沃森创始人沃森几种常用招聘渠道的比较常用招聘渠道常用招聘渠道优点优点缺点缺点适用范围适用范围猎头招聘猎头招聘招聘成功率较高，应聘者招聘成功率较高，应聘者上岗效果也较好，一些规上岗效果也较好，一些规范化的人才公司还能提供范化的人才公司还能提供后续服务，使招聘企业感后续服务，使招聘企业感到放心。到放心。费用高费用高适用于中高层人适用于中高层人员、市场稀缺人员、市场稀缺人员、尤其是指定员、尤其是指定范围公司内的重范围公司内的重要人员要人员网站招聘网站招聘信息快，应聘者数量量大，信息快，应聘者数量量大，成本低成本低中高层人员相对较少中高层人员相对

5、较少范围较广，偏中范围较广，偏中基层人员基层人员人才市场招聘人才市场招聘信息快，能够见到应聘者，信息快，能够见到应聘者，可以在现场进行简单面试可以在现场进行简单面试往往受到招聘会本身宣往往受到招聘会本身宣传力度和高级人才心态传力度和高级人才心态的局限，应聘对象的数的局限，应聘对象的数量和质量难以保证。量和质量难以保证。范围较广，偏中范围较广，偏中基层人员基层人员通过媒体招聘通过媒体招聘有广泛的受众群，一般会有广泛的受众群，一般会收到较多的应聘资料，也收到较多的应聘资料，也能起到宣传企业的效果能起到宣传企业的效果 招聘周期相对较长，费招聘周期相对较长，费用也较高用也较高 皆可皆可校园招聘校园招聘

6、应届毕业生的优势在于经应届毕业生的优势在于经历单纯、理论基础好、可历单纯、理论基础好、可塑性强塑性强 缺乏实际工作经验，上缺乏实际工作经验，上岗后需要一定时间的适岗后需要一定时间的适应期应期 基层职位基层职位内部员工推荐内部员工推荐知根知底，可靠性较高，知根知底，可靠性较高，成本低成本低可能在企业形成裙带关可能在企业形成裙带关系系皆可皆可第一节第一节 员工素质测评标准体系的建立员工素质测评标准体系的建立一、员工素质测评的基本原理：一、员工素质测评的基本原理：1.个体差异原理2.工作差异原理3.人岗匹配原理单选n妹妹喜欢说话,姐姐喜欢手工,这体现了(),n A个体差异原理 n B工作差异原理n

7、C人岗匹配原理 n D环境差异原理n nAn销售工作要求执行者能说、善于表达,会计工作要求执行者细心这体现了（）nA个体差异原理 nB工作差异原理nC人岗匹配原理 nD环境差异原理nB多选n人岗匹配包括()n A工作要求与员工素质相匹配 n B工作报酬与员工贡献相匹配n C员工与员工之间相匹配 n D岗位与岗位之间相匹配n E部门与部门之间相匹配nABCDn人员素质测评的基本原理有()nA个体差异原理 nB工作差异原理nC人岗匹配原理 nD客观性原理nE综合性原理nABC第一节第一节 员工素质测评标准体系的建立员工素质测评标准体系的建立二、员工素质测评的类型：二、员工素质测评的类型：1.选拔性

8、测评2.开发性测评：开发员工素质为目的3.诊断性测评（团队诊断/培训需求分析）4.考核性测评n某公司为了填补营销总监的空缺对营销部人员做了一个素质测评,这属于哪n种素质测评的类型?()n A考核性 n B诊断性n C开发性 n D选拔性 nDn某公司的销售主管王女士在对销售人员做培训之前,先做了一个综合素质测评,n这属于哪种素质测评的类型?()n A考核性 n B诊断性n C开发性 n D选拔性nC多选n下列属于选拔性测评特点的是()n A强调区分功能 n B测评标准刚性强n C测评过程强调客观性 n D测评指标具有灵活性n E，结果体现为分数或等级nABCDEn下列属于诊断性测评特点的是()

9、n A内容粗略单一 n B结果不公开n C有较强的系统性 n D过程强调客观性n E测评指标具有灵活性nBCn员工素质测评的类型有()n A诊断性测评 n B选拔性测评n C考核性测评 n D开发性测评n E综合性测评nABCD第一节第一节 员工素质测评标准体系的建立员工素质测评标准体系的建立三、员工素质测评的主要原则：三、员工素质测评的主要原则：1.客观测评与主观测评相结合2.定性测评与定量测评想结合3.静态测评与动态测评相结合4.素质测评与绩效测评相结合5.分项测评与综合测评相结合第一节第一节 员工素质测评标准体系的建立员工素质测评标准体系的建立四、员工素质测评量化的主要形式：四、员工素质

10、测评量化的主要形式：1.一次量化与二次量化2.类别良化与模糊量化3.顺序量化、等距量化与比例量化4.当量量化多选n面试考官直接打出分数，这种情况属于()n A二次量化 n B，一次量化n C实质量化 n D形式量化n E清晰量化nBC多选n下列符合当量量化的描述是()n A当量量化实际上是近似的等值技术n B选择一中介变量，对不同质的素质测评对象进行统一性的转化n C 测评对象是那些界限明确且测评者能够完全把握的素质特征n D当量量化是一种客观量化形式n E当量量化是一种主观量化形式nABE第一节第一节 员工素质测评标准体系的建立员工素质测评标准体系的建立五、员工素质测评标准体系：五、员工素质

11、测评标准体系：（一）素质测评标准体系的要素标准标度标记单选n()就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特n征或表征的描述与规定n A标度 n B标准差n C标准 n D差误 nC疑问n在某一测量问卷中有这样一道题“擅长说服,善于赢得支持”，其选项为“A精通；B善于；C尚可”在这里,“精通、“善于”是指()n A标准 B指标n C标记 D标度nDn测评指标的标度有哪些形式?()nA量词式 nB等级式nC数量式 nD定义式nE综合式nABCDE第一节第一节 员工素质测评标准体系的员工素质测评标准体系的建立建立（二）测评标准体系的构成横向结构纵向结构列出素质要素项目用规范的行为

12、或表征描述与规定，按层次细分基础是横向的推进完备性、明确性、独立性针对性、表达简练、可操作性n1、测评标准体系的横向构成n结构性要素n行为环境要素n工作绩效要素n2、测评标准体系的纵向结构n目的内容目标指标n内容+目标+指标=纵向结构第一节第一节 员工素质测评标准体系的员工素质测评标准体系的建立建立（三）测评标准体系的类型第一节第一节 员工素质测评标准体系的建立员工素质测评标准体系的建立六、品德测评法：六、品德测评法：P84七、知识测评：七、知识测评：P85八、能力测评：八、能力测评：P86投射技术举例投射举例1、你认为图中人物什么职业？2、他看到了什么信息3、他可能想些什么？多选n下列属于投

13、射技术特点的是()n A测评目的具有隐蔽性 n B内容的非结构性和开放性n C用过去行为预测未来 n D人际互动强n E反应的自由性 nABEn能力测评包括()n A一般能力测评 n B特殊能力测评n C学习能力测评 n D创造力测评n B综合能力测评nABCD第一节第一节 员工素质测评标准体系的建立员工素质测评标准体系的建立能力要求：能力要求：一、企业员工素质测评的具体实施一、企业员工素质测评的具体实施 必须经过必须经过准备准备、实施实施、数据调整和处理数据调整和处理，以及以及测评结果的分析测评结果的分析，最后得到一定，最后得到一定结论结论等等一系列工作。一系列工作。第一节第一节 员工素质测

14、评标准体系的建立员工素质测评标准体系的建立能力要求：能力要求：一、企业员工素质测评的具体实施一、企业员工素质测评的具体实施准备阶段准备阶段 收集必收集必要的资要的资料料组织强有力的测组织强有力的测评小组评小组测评方案的制定测评方案的制定测评人员的要求：7点主要涉及：被测评对象、素质能力测评的指标体系，参照标准设计的确立，测评员工的选择，测评方法的选择多选n在员工素质测评的具体实施过程中，以下在准备阶段要做的工作是()n A 收集必要的资料 n B组织强有力的测评小组n C测评方案的制定 n D选择合理的测评方法n E 动员测评对象 nABCD第一节第一节 员工素质测评标准体系的建立员工素质测评

15、标准体系的建立能力要求：能力要求：一、企业员工素质测评的具体实施一、企业员工素质测评的具体实施实施阶段实施阶段 测评前测评前的动员的动员测评时间和环境测评时间和环境的选择的选择测评操作程序测评操作程序对参加测评工作的所有员工1.测评时间2.测评环境：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静1.报告测评指导语：2.具体操作：单独操作和对比操作3.回收测评数据第一节第一节 员工素质测评标准体系的建立员工素质测评标准体系的建立能力要求：能力要求：一、员工素质测评的具体实施一、员工素质测评的具体实施测评结果调整测评结果调整 引起测评结果误差的原因引起测评结果误差的原因测评结果处理的常测评结果处理的常

16、用分析方法用分析方法测评数据测评数据处理处理1.测评的指标体系和参照标准不够明确2.晕轮效应3.近因误差4.感情效应5.参评人员训练不足1.集中趋势分析2.离散趋势分析3.相关分析4.因素分析单选n一般情况下,差异量数越大集中量数的代表性就越()。n A大 n B小n C无关 n D不确定 nBn2最常用的差异量数是()。n A自由度 n B总位数n C标准差 n D平均数 nCn由于某人某方面的品质和特征特别明显，观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征，从而作出片面的判断，这是()带来的误差n A晕轮效应 n B感情效应n C近因效应 n D首因效应 nAn4以近期的记忆代替整个

17、测评时期的全部实际表现，导致的测评结果误差是（）n A晕轮效应 n B感情效应n C近因误差 n D首因效应nC多选n引起测评结果误差的原因有()n A晕轮效应 n B，近因效应n C感情效应 n D参评人员训练不足n E测评指标体系和参照标准不够明确nABCDE第一节第一节 员工素质测评标准体系的建立员工素质测评标准体系的建立能力要求：能力要求：一、员工素质测评的具体实施一、员工素质测评的具体实施综合分析测评结果综合分析测评结果 测评结果的描测评结果的描述述员工分类员工分类测评结果分析方法测评结果分析方法1.数字描述2.文字描述1.调查分类标准2.数学分类标准1.要素分析法2.综合分析法3.

18、曲线分析法第一节第一节 员工素质测评标准体系的建立员工素质测评标准体系的建立二、企业员工测评实施案例二、企业员工测评实施案例P94改错题n员工测评的对象是人的素质，人的素质是不一样员工素质测评的基本假设是：人的素质是有差异的这种差异是主观的，造成素质差异的因素是多方面的员工素质测评的另一个假设是：不同的职位具有差异性，也就是工作内容的差异性但是，工作权责是相同的,都是权责对等人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配考核性测评又叫鉴定性测评员工素质测评必须遵循一些重要而基本的原则，比如客观测评与主观测评相结合就是其中一个原则它的含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评对出勤频率进行

19、测评是一种二次量化的形式n请指出上述描述中存在的5处错误,并予以改正n 1_n 2_n 3_n 4_ n 5_参考答案n（1）“这种差异是主观的”改为“这种差异是客观的”n（2）“工作权责是相同的”改为“工作权责是不相同的”n（3）“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配”改为“人岗匹配就是指工作岗位的要求与员工的素质相匹配，除此之外还包括其他多方面的匹配”n（4）“它的含义是指侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评”改为“侧重从经验判断和行为数量特点进行素质测评是定性测评与定量测评相结合的原则”n（5）“二次量化的形式”改为“一次量化的形式”案例分析题 n根据下表请回答：n素质测评

20、的三要素是什么？n从素质测评的量化形式来看，请指出该表属于哪一种量化形式（一次量化还是二次量化），并作出说明n该表格是否运用了当量量化？当量量化适用于什么情况？面试评价表序号评价指标权重（%）单项得分A衣着得体与行为举止15B语言组织与表达能力25C知识面与文化修养15D对应聘岗位的认知20E加权平均分25n（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记n所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”n所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特

21、征或表现的范围、强度和频率的规定如题中的“15%”“20%”“25%”n所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准n（2）该表属于二次量化二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化n（3）是运用了当量量化当量量化是遇到不同类别的对象

22、如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施一、面试的内涵：一、面试的内涵：定义：指在特定的时间和地点，由面试考官与应 聘者按照预先设计好的目的和程序，进行 面谈、相互观察、相互沟通的过程。第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施一、面试的内涵：一、面试的内涵：特点：特点：1、以谈话和观察为主要工具；2、面试是一个双向沟通的问题；3、面试具有明确的目的性；4、按照预先设计的程序进行；5、面试考官

23、与应聘者面试过程中的地位是不平等的。招聘面试的心理学基础招聘面试的心理学基础 通过言行判断素质通过言行判断素质 通过过去判断未来通过过去判断未来第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施二、面试的类型：二、面试的类型：按面试标按面试标准化程度准化程度按面试实施按面试实施的方式的方式按面试的过按面试的过程程按面试题目按面试题目的内容的内容1、结构化2、非结构化3、半结构化1、单独面试2、小组面试1、一次性面试2、分阶段面试1、情景性面试2、经验性面试 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试

24、者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘非结构式非结构式结构式结构式特特 点点缺缺 点点 和和局局 限限 性性适适 用用情情 况况面面 试试 分分 类类面面 试试 分分 类类第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施一、面试的发展趋势一、面试的发展趋势 ：第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施面试的基本程序面试的基本程序 准备阶段准备阶段：制定面试指南

25、制定面试指南准备面试问题准备面试问题评估方式确定评估方式确定培训考培训考官面试官面试面试团队建立面试准备面试提问分工和顺序面试提问技巧面试评分办法确定岗位才能的构成和比重提出面试问题确定面试问题的评估方式和标准确定面试评分表第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施面试的基本程序面试的基本程序 实施阶段实施阶段：关系建立阶段关系建立阶段阶段导入阶段导入核心阶段核心阶段确认阶段确认阶段结束结束阶段阶段问一些轻松话题，目的消除紧张，创造良好氛围提些面试者有准备的问题，如工作经历是什么？主要问些行为性问题P104举例进一步确认核心阶段获得的信息，问些开放性问题给面试者一个了解公司的机会第二节第二

26、节 面试的组织与实施面试的组织与实施面试的基本程序面试的基本程序 总结阶段总结阶段：综合面试结果综合面试结果面试结果的反馈面试结果的反馈面试结果面试结果的存档的存档将多位考官的意见进行综合评价。面试结论步骤了解双方更具体的需求；关于合同签定对未录用者的信息反馈；将面试资料全部存档。第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施二、面试中常见问题二、面试中常见问题：1、面试目的不明确；2、面试标准不具体；3、面试缺乏系统性；4、面试问题设计不合理；5、面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力改错题n面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、

27、相互观察、相互沟通的过程通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力它主要用于员工的初选阶段面试主要是面试官提问，因此是一个单向沟通的过程根据面试的标准化程度不同，可以分为单独面试和小组面试根据面试的发展趋势,非结构化面试已经成为面试的主流面试的结构受到很多因素的影响，为提高面试的可靠性和科学性,应对面试的每个部分进行研究，设计结构完整的面试，但是不需要对整个面试的过程提供详细说明n请指出上述描述中存在的5处错误,并予以改正n 1_n 2_n 3_n 4_ n 5_n（1）“主要用于员工的初选阶段”改为“主要用于员工的终选阶段”n（2）“是一个单向沟通的过程”改为“是一个双向沟通的过程”n

28、（3）“根据面试的标准化程度不同，可以分为单独面试和小组面试”改为“根据面试的标准化程度不同，可以分为结构化面试和非结构化面试”，或者改为“根据面试实施的方式，可以分为单独面试和小组面试”n（4）“根据面试的发展趋势，非结构化面试已经成为面试的主流”改为“从面试的发展趋势来看，结构化面试已经成为面试的主流”n（5）“但是不需要对整个面试的过程提供详细说明”改为“需要对整个面试的过程提供详细说明”第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施三、面试的实施技巧三、面试的实施技巧：P109面试中观察的技巧非语言信息面试中观察的技巧非语言信息 非语言信息非语言信息 典型含义典型含义目光接触目光接触不

29、做目光接触不做目光接触摇头摇头打哈欠打哈欠搔头搔头微笑微笑咬嘴唇咬嘴唇踮脚踮脚双臂交叉在胸前双臂交叉在胸前眯眼睛眯眼睛手抖手抖身体前倾身体前倾懒散地坐在椅子上懒散地坐在椅子上坐在椅子边缘上坐在椅子边缘上摇椅子摇椅子坐得较直坐得较直友好、真诚、自信、果断友好、真诚、自信、果断冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感不赞同、不相信、震惊不赞同、不相信、震惊厌倦厌倦迷惑不解、不相信迷惑不解、不相信满意、理解、鼓励满意、理解、鼓励紧张、害怕、焦虑紧张、害怕、焦虑紧张、不耐烦、自负紧张、不耐烦、自负生气、不同意、防卫、进攻生气、不同意、防卫、进攻不同意、反感、生气不同意、反感

30、、生气紧张、焦虑、恐惧紧张、焦虑、恐惧感兴趣、注意感兴趣、注意厌倦、放松厌倦、放松焦虑、紧张、有理解力的焦虑、紧张、有理解力的厌倦、自以为是、紧张厌倦、自以为是、紧张自信、果断自信、果断n考官在面试的时候为了表示友好、真诚，应该有怎么样的肢体语言?（）n A跺脚 n B咬嘴唇n C摇头 n D目光接触nDn根据面试技巧，以下面试官的做法中,不正确的是()n A面试前做好充分的准备 n B面试过程中，察言观色n C尽量创造和谐自然的气氛 n D认真倾听，适当发表结论性意见nD第二节第二节 面试的组织与实施面试的组织与实施四、员工招聘时应注意的问题：四、员工招聘时应注意的问题：P111简答n下列是

31、某公司的招聘面试经过：n当考官得知应聘者是从同行一家倒闭的单位出来的很感兴趣，马上问：“你认为你原来单位倒闭的原因是什么？”应聘者迟疑了一下嘴上说“这个原因很复杂”，心里却思索着：对原单位的业务定位进行评价，还是说是因为经营策略调整，似乎都不太妥当不回答明显是不可能的就在这一秒的迟疑中，考官口气生硬地说：“你不说，我们怎么知道?”应聘者尽力回答完了这个问题接下来，考官抓着这个问题继续问：“你们单位倒闭后人员去向如何？”应聘者说：“老员工安排去处，新员工各自找出路”考官沉着声音说：“那么说，你是被辞退的喽？”应聘者不知所措考官紧接着问：“那你这些天都干什么去了?”应聘者说自己这两个月一直待业在家

32、随后考官说：“看来你挺内向的，非得我们问你一句，你才答一句我们的面试到此结束”n 问题：请对上述事件中考官的面试技巧做出评价 n参考答案：n缺乏恰当的面试技巧表现在：n（1）问题随意性强，没有事先准备；n（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；n（3）面试目的不明确，作出结论性意见；n（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；n（5）没有掌握恰当的面试进程；n（6）对应聘者带有个人偏见 第二单元第二单元 结构化面试的组织与实施结构化面试的组织与实施一、结构化面试问题的类型：一、结构化面试问题的类型：背景型问题背景型问题，知识性问题知识性问题，思维性问题思维性问题，经验性问题经验性问题，情境性问

33、题情境性问题，压力性问题压力性问题，行为性问题行为性问题n面试官提问：“如果公司派你出差，而这个时候你的母亲病危，你怎么处理”?n这是什么类型的面试?()n A经验性面试 n B投射性面试n C描述性面试 n D情景性面试nD1、提问的意义、提问的意义获得更多的资料查证对方与工作有关的专业知识和能力探讨对方的看法与意见控制对话2 2、提问的时间分配、提问的时间分配不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40%。3、保证事先准备的问题都涉及到、保证事先准备的问题都涉及到在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题

34、，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问面试中的提问技巧面试中的提问技巧 提问问题的形式提问问题的形式开放式问题 这种问题没有固定形式 以五个W（Why.Where.Who.When.Which），一个H(How)等措辞开展 对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰 开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。能谈谈你对XX公司的印象吗？你对OSS是如何理解的？形形 式式特特 点点举举 例例封闭式问题 让人以“yes”或“No”来回答 这些问题的开场白“您是否？”“您曾否？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什

35、么好说的“在工作中偶尔有封闭开发，您 是否能接受？”我想您是比较喜欢独立工作的吧？提问问题的形式提问问题的形式形形 式式特特 点点举举 例例选择性封闭式问题 封闭式问题的其它几种形式有导向性的问题，以个人意见为开展的问题 封闭式问题的其它几种形式复式问题您如何来这儿的？乘公共汽车，还是自己开车？探究事实的问题 在面试中最常用的技巧之一 能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料 许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。“请告诉我多一点关于”“您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些

36、是特别有趣的？”“为什么会这样？”“您说的，实际是什么情况？”第二单元第二单元 结构化面试的组织与实施结构化面试的组织与实施二、行为描述面试的内涵：二、行为描述面试的内涵：、行为描述面试的实质 2、行为描述面试的假设前提 3、行为描述面试的要素 假行为事例非实际的事例，这些事例由于含糊、主观、理论性或为有待实践的空谈。有时候，我们会误把这些资料信以为真，并以此目标选才。假行为事例有以下三类：含糊的叙述；含糊的叙述；应聘者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行动。主观意见：主观意见：应聘者个人的信念、判断或观点。这些都是应聘者对某件事的看法或感受，而非行动。所以这跟含糊的叙述一样，对说明应聘者的实际行

37、动并无帮助。理论性或不切实际的叙述：理论性或不切实际的叙述：一些应聘者打算但尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事例。你在策划过程中实际负责什么任务？我们真的做了很好的策划，确保项目的顺利进行。你怎样做才可以应付所有工作？我多数时候能够应付所有须处理的工作。跟进问题含糊的回应请介绍一次你提出的具有争议的建议的例子。即使有时一些想法会引起争议，我认为每个人都有责任提出新的建议。请告诉我你的想法产生了什么具体影响？我认为，我的想法对两个小组的合作有很大影响跟进问题个人意见情境情境（Situation）任务任务（Task）行动行动（Action）结果结果（Result）为什么为什么怎样怎样应对应对

38、行动行动成效成效预期结预期结果果目标目标（Target）第二单元第二单元 结构化面试的组织与实施结构化面试的组织与实施能力要求：能力要求：一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1、构建选拔性素质模型；2、设计结构化面试提纲；3、制定评分标准及等级评分表；4、培训结构化面试考官；5、结构化面试及评分；6、决策；第二单元第二单元 结构化面试的组织与实施结构化面试的组织与实施能力要求：能力要求：二、结构化面试的开发二、结构化面试的开发第二单元第二单元 结构化面试的组织与实施结构化面试的组织与实施能力要求：能力要求：三、结构化面试的应用举例三、结构化面试的应用举例

39、第二单元第二单元 结构化面试的组织与实施结构化面试的组织与实施能力要求：能力要求：四、行为描述面试的应用举例四、行为描述面试的应用举例结构化面试模拟n请大家配合n需要5名评委n3名面试者n1名引导员结构化面试例1n目前，关于网络经济主要有两种矛盾的意见。一种认为现在互联网经济是泡沫经济，它表现的繁荣不会持久；另一种认为，互联网产业是一种充满机遇的产业，使机会与挑战并存。请问你对这个问题时怎么看？评分标准n考察逻辑思维能力n高：能够为自己支持的观点辩护，令人信服n中：为自己的观点辩护的力度不够，勉强让人接受n低：不能为自己支持的观点进行很好的解释结构化面试例2n“请谈谈高新行业人才流失比较高的原

40、因，你用什么对策来解决这个问题?”评分标准n测评综合分析能力 n高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施n中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强n低：就事论事，观点偏激，没有分析；无可行的解决措施 结构化面试例3n在激烈的市场竞争中，为适应不断变化的需求，你所在的部门与另一个相关部门已决定合并成一个部门，领导要求你负责两个部门合并的各项事宜。这时你会怎么办？请详细说明你的实际步骤和方法n考察应对能力n高：提出两部门合并后应该达到的目标状态；对部门合并过程中的各项事宜进行总体规划，分清轻重缓

41、急；制定工作的具体日程安排，分别寻找适当的人员负责具体实施n中：提出两部门合并后应该达到的目标状态；对部门合并过程中的各项事宜进行大体规划，思路清晰，但有遗漏；制定的具体工作计划安排一般，不好操作，各阶段没有明确的负责人。n低：没有明确提出两部门合并后应该达到的目标状态；对部门合并过程中的各项事宜没有进行总体规划；具体的工作日程安排过于细致，太关注细节例例-招聘某软件工程师（招聘某软件工程师（4）素质问题设置素质问题设置创新能力：创新能力：1，思路开放，不拘常规，跳出传统思维模式思考，善于接受新生事物，经常挑战传统观念n对于改善公司现有的流程、开发工具，你提过改进的意见吗？（如数据库转换）n作

42、为一个技术人员，你有没有做出过哪些革新？取得了怎样的效益？2，系统思考后提出不同的选择方案，而不是只看表面情况n在做软件设计时，你一般从哪些方面考虑？做方案时，你一般会提出几套方案？请举列说明？3，愿意在集思广益的过程中贡献自己的想法，哪怕自己的想法还不成熟n当你的某些想法还不成熟时，你会表达出来吗？能举一个印象比较深的例子吗？4，自己的想法被否定时不沮丧，而是继续提出新的方法n如果你提出的想法被上司或同事否定了，你怎么办？n你一般是否会很快领会别人的思路？如果没马上明白，怎么办？n如果别人的意见和你不一样时，你会怎么做？5，用适应听众的方法沟通自己的创意，让他人理解自己的新观点n你会怎么样表

43、达自己的新观点？如何让别人接受？6，从其他行业或是其他市场或是竞争对手的工作情况中学习和创意n你是如何从你的竞争对手那里学习的？n你在以前工作中学到了什么有用的知识和技能？设想你将在以后的公司如何应用？7，以实际行动尝试跟踪创新事情n你如何把新的想法应用到工作中的？例例-招聘某软件工程师（招聘某软件工程师（5）素质问题设置素质问题设置逻辑分析能力：逻辑分析能力：1，有良好的信息收集、文档资料分类和整理的习惯（如：对相关设计文档等）n你以前工作中，对于你所获得信息、文档，你是如何管理的？2，从多角度思考问题，系统而全面地分析各种事件、信息之间的关联性，并能作出判断，找到相关的联系或是确定没有关联

44、性n你在处理一个问题时，是否考虑到以前做过的相关事情，如何判断其相关性？能否举个例子？3，遇到问题，仔细寻找问题的根源，找到解决问题的突破口（如：技术关键点），再解决问题n你在工作中遇到过问题，一般处理思路怎样？请举个对你印象比较深的例子。4，学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标（如：每千行代码BUG数、任务完成即时率、）解释问题，并注意以文档形式进行历史数据积累n你以前工作中，你认为衡量你工作的关键业绩指标是什么？n你是如何积累这些数据的？5，在遇到问题时，能参考(自己的或他人的)以前的工作经验，加以分析后应用n你在以前的工作中得到了什么经验？你如何用到了工作中？n你如何把以

45、前的经验用到你应聘的这个岗位中？n你从他人身上学到过什么经验吗？如何用到你自己的工作中？例例-招聘某软件工程师（招聘某软件工程师（6）素质问题设置素质问题设置学习与技术更新能力：学习与技术更新能力：1，关注技术的发展趋势，经常从多种渠道中获取业界最新的技术动态与发展的信息n目前JAVA（或其他）技术体系包括哪几个部分？各部分主要运用在什么范围？n目前市场中做类似我们开发工作的所采用的新技术是什么？n你是通过哪些途径获知这些技术信息的？2，积极主动参加业界相关技术交流与培训n你参加过哪些专业技术培训？n你参加过哪些专业技术交流会？参加过哪些学术团体组织？3，能够快速接受并掌握新的技术知识n如同你

46、的工作要求你迅速掌握一门新技术（如JAVA），你能在多长时间内上手？n当你学会一项新技术时，而目前工作中还在用原来的技术，你一般如何将新技术在工作中运用？4，经常与他人分享个人获得的技术知识、经验，并形成书面总结n对于在工作中的一些思想火花，你是否有记录的习惯？是否能定期总结自己在工作上的一些好的经验？能否举几个例子？n你的经验和总结能否和大家交流，或是公司有这样的交流机制？取得了什么样的效果？例例-招聘某软件工程师（招聘某软件工程师（7）素质问题设置素质问题设置客观公正客观公正n当工作中你与上级（下级）意见不一致时，你是怎么做的？n能谈谈给你印象最深的一次吗？你是如何处理的？n当工作中你的同

47、事对你的观点或意见与你不一致时，你是如何对待他们的意见甚至批评？n在你以前的工作，有没有遇到你手下的员工（或周围的同事）弄虚作假情况？你是如何处理的？n在以前的工作中你是否碰到公司的有些规定不太合理，此时你会如何对待此事？n你有没有受到过别人不公正的评价？能谈谈给你印象最深的一次吗？你是怎样处理的？例例-招聘某软件工程师（招聘某软件工程师（9）素质问题设置素质问题设置务实认真务实认真n每次接受上级的任务，你是否都清楚上级对该任务的期望结果？n当上级给你安排工作时，当你不清楚其对任务结果的要求时，一般你是如何去做？n每次接受任务，你一般是马上就去做，还是有所思考后再去做？你一般思考哪些方面？能否

48、举个例子？n当你在同一时间要处理几个事情时，你一般如何处理？n你区分重点工作与非重点工作的逻辑标准是什么？n对于工作中遇到的你个人比较难以解决问题，你一般如何处理？n在以前工作中，你是否理解关于你所在部门/职位的KPI？KPI有哪些？n在提高个人/部门绩效方面，你是有如何成功的做的法？n在节约成本方面，你有何好的做法？例例-招聘某软件工程师（招聘某软件工程师（10）其他素质考察其他素质考察语言理解和表达能力语言理解和表达能力 通过在面试试时的提问及对方回答情况来判断。如有的面试时较多地出现答非所问题，则要考虑其语言理解能力是否较弱。其他素质考察其他素质考察压力承受能力压力承受能力n你对工作加班

49、怎么看？你过去工作经常加班吗？n你有没有过时间紧、任务重的情况？你是如何应对的？结果如何？n假如你刚到一个工作单位，要学习的方面会很多，但领导不会因为你是一位新手，就对你降低要求，这时你会怎么做？其他素质考察其他素质考察主动性主动性n在过去的六个月当中，你是否向上司提出过新的建议，哪些被接受了，你是如何做到的。n如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？n你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理的？n就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？你有没有采取什么办法去作出改进？n你写的文档资料交给上级领导已经两天，你需要得到他的反馈，但他没有反馈意见，这时你

50、会怎么办？其他素质考察其他素质考察稳定性稳定性n了解这几年其变换工作的频率及原因，从中做出相应的判断。n在选择一个工作时，你最看重什么？n在今后几年个人发展方面有什么想法？缺少素质模型情况下如何准备面试问题缺少素质模型情况下如何准备面试问题-例：招聘销售经理例：招聘销售经理界定所需要素质类别界定所需要素质类别协调沟通能力协调沟通能力团队合作团队合作主动性主动性承受压力能力承受压力能力客户服务意识客户服务意识协调沟通能力的问题协调沟通能力的问题你认为与上级沟通应注意什么？假如对方是一位重要客户，可他提出一些有悖惯例和原则的要求，如果不想失去这位客户，你会如何去做？当工作中你与上级（下级）意见不一