胜任力模型及应用课件.pptx

1、胜任力模型及应用胜任力模型及应用主讲：主讲：Hank韩冬目录DIRECTORY胜任力的前世今生胜任力的前世今生01岗位胜任力模型构岗位胜任力模型构建建02如何建立岗位胜任力模型如何建立岗位胜任力模型03胜任力模型现实应用胜任力模型现实应用04胜任力概念及其创始人胜任力概念及其创始人Dr.David C.McClelland p著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授著名心理学家，美国哈佛大学心理系教授，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选，首先在美国国务院尝试使用胜任力模型选拔外交官。拔外交官。p1950年年全球第一个提出胜任力的概念全球第一个提出胜任力的概念p1973年首先提出年首先提出“测试胜

2、任力而非智力测试胜任力而非智力”p“Testing for Competence rather than Intelligence”(American Psychologist 28.1-14)0 01 1胜任力模型的前世今生胜任力模型的前世今生1.McClelland的胜任力的胜任力 2.胜任力冰山模型和洋葱模型胜任力冰山模型和洋葱模型3.莱尔莱尔史班瑟的心理学才能评鉴史班瑟的心理学才能评鉴4.胜任力概念及其创始人胜任力概念及其创始人p 二十世纪二十世纪70年代初期，年代初期，McClelland博士在美国波士顿创立博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任

3、公司，为企业、政府机构和其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管理方面的应用服务。力模型在人力资源管理方面的应用服务。p 在在McClelland博士的领导下，博士的领导下，MCBER成为国际公认的胜任成为国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。力模型方法应用的权威机构。p 二十世纪二十世纪80年代中期，年代中期，MCBER与另外一家国际知名的人力与另外一家国际知名的人力资源管理顾问公司资源管理顾问公司HAYGROUP合并，成为合并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成为从此，胜任力模型成为HAYGROUP的支柱性服务内容之一。的支柱性服务内容之一。第1节5.McClelland的胜任力

4、的胜任力uMcClelland于于1973年发表了年发表了“测量胜任力而非智力测量胜任力而非智力”一一文，在该文中，明确提出了胜任特征（文，在该文中，明确提出了胜任特征（competency）的）的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。和组织环境中绩效水平的个人特征。u这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出

5、了实际工作中解特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。工作）。第1节McClelland的胜任力的胜任力u在英文文献中，胜任力用在英文文献中，胜任力用competency、competence、competencies三个词汇表示。国内（包括港台地区）三个词汇表示。国内（包括港台地区）胜任力代表性的名称有：胜任力代表性的名称有：“胜任力、胜任力模型、胜胜任力、胜任力模型、胜任特征（质）、职能、岗位职责、素质、资格、资质、任特征（质）、职能、岗位职责、素质、资格、资质、能力、才能

6、、受雇佣能力能力、才能、受雇佣能力”等。等。u Spencer（1993）认为，胜任特征是指与参照效标有）认为，胜任特征是指与参照效标有因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在岗位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。特征。第1节7.与岗位绩效与岗位绩效有密切关系有密切关系与任务情景相联与任务情景相联系，具有动态性系，具有动态性个体潜在的个体潜在的深层次特征深层次特征能够区分业绩优能够区分业绩优秀者与一般者秀者与一般者 只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任

7、某一只有同时满足这四个重要特征，才认为是胜任力。所以，胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，是一种包含多种胜任特征的结构，是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。定职位表现要求组合起来的一组胜任力。胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、胜任力模型是指在岗位情景中员工个体潜在的、深层次的特征，它可以是动机、个性特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它有四个重要特征：态度或价值观、某领域的知识、认知方式、行为技能等。它

8、有四个重要特征：McClelland的胜任力的胜任力第1节8.胜任力冰山模型胜任力冰山模型表表象象的的潜潜在在的的知识、技能知识、技能 价值观、态度价值观、态度自我形象自我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机行行 为为 素素 质质例，自信例，自信例，灵活性例，灵活性例，成就导向例，成就导向例，客户满意例，客户满意潜潜 能能行为：外在的行动和表现行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏价值观与态度：对特定事物的偏好和判断好和判断自我形象：一个人对自己的看法，自我形象：一个人对自己

9、的看法，即内在的自我认同即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动决定一个人的外在行动第2节9.社会角色知识/技能 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位Skills 技能Self-Image 自我认知Traits/Motives 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲个性/动机个性/动机 资源管理 专业 成果驱动 分析型思考 概念型思考Attitude 态度Value 价值观 增进创造力

10、和知识 主动行为 弹性Knowledge知识 判断力 系统思考 学习能力胜任力洋葱模型胜任力洋葱模型第2节10.莱尔莱尔史班瑟的心理学才能评鉴史班瑟的心理学才能评鉴第3节11.成就导向：主要是把工成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。挑战自我，追求卓越。这个标准可能是个人自这个标准可能是个人自己的过去表现己的过去表现(积极的积极的改善改善)；目标的衡量；目标的衡量(结结果导向果导向)；他人的表现；他人的表现(竞争力竞争力)；或个人设定；或个人设定具有挑战性的目标；或具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的甚至没有人曾经做过的事物事物(创新创新)重视次序

11、、品质与精确：重视次序、品质与精确：反应出降低环境不确定反应出降低环境不确定性的潜在动机，发展复性的潜在动机，发展复杂的系统，使用全新或杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次知的发现中推论新的次序需求。与成就导向有序需求。与成就导向有关，亦即关心维持品质关，亦即关心维持品质准确的标准。准确的标准。主动性：重点在于采取主动性：重点在于采取行动，在没有人要求的行动，在没有人要求的情况下，超乎工作预期情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增这些付出可以改善及增加的效益，以及避

12、免问加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些题的发生，或创造一些新的机会。新的机会。资讯收集：由于潜资讯收集：由于潜在的好奇想对某些在的好奇想对某些事、人或问题有更事、人或问题有更多的了解，并通过多的了解，并通过各种方式获取所需各种方式获取所需要的信息。要的信息。心理学才能评鉴心理学才能评鉴-成就与行动成就与行动第3节12.顾客服务导向顾客服务导向有帮助或服务他人、满足他人需求的有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能解与沟通类似，而且有时候行

13、动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人后接着再进行帮助或服务他人(但不但不是影响他们对支持表现者的想法是影响他们对支持表现者的想法)。心理学才能评鉴心理学才能评鉴-协助和服务协助和服务第3节13.冲击与影响：表现出劝冲击与影响：表现出劝诱、说服、影响或感动诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他他人的意图，以赢得他们对说话者的支持；或们对说话者的支持；或呈现出对他人产生特定呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴

14、望。冲击或影响的渴望。组织知觉力：指的是个人了解在自组织知觉力：指的是个人了解在自己的组织或其他组织己的组织或其他组织(顾客、供应商顾客、供应商等等等等)当中权力关系的能力，以及在当中权力关系的能力，以及在更高层级上，该组织在更大圈子当更高层级上，该组织在更大圈子当中的地位。这包括辨明谁是真正的中的地位。这包括辨明谁是真正的决策者，与哪些人能够影响他们的决策者，与哪些人能够影响他们的能力；以及预测新的消息或情况会能力；以及预测新的消息或情况会如何影响该组织中的个人与群体，如何影响该组织中的个人与群体，或该组织相对于国内或国际市场、或该组织相对于国内或国际市场、组织或政治的地位。组织或政治的地位

15、。关系建立：是与有助于或可关系建立：是与有助于或可能有助于完成工作相关目标能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。暖的关系或联系网络。心理学才能评鉴心理学才能评鉴-冲击和影响冲击和影响第3节14.ABCD培养他人培养他人教导或协助一个或几个人的发展。每一教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面涵意，都含有促成他个培养他人的正面涵意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之意。此一能力的精髓在度的需求分析之意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于于培养他人的企图与效果

16、，而非存在于形式的角色之中。形式的角色之中。团队合作团队合作指与他人通力合作、成为团队指与他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工作一部分一起工作而非分开工作或互相竞争。或互相竞争。命令命令表达出个人促使他人依照其希表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带望行事的企图。命令的行为带有有“告诉人们做什么告诉人们做什么”的主题的主题或语调。语调从坚定指示到苛或语调。语调从坚定指示到苛求甚至威胁各有不同。求甚至威胁各有不同。团队领导团队领导指担任团队或其他群体之领导指担任团队或其他群体之领导者角色的意图，含有想要领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。他人的意思。心理学才能评鉴心

17、理学才能评鉴-管理管理第3节15.分析式思考分析式思考概念式思考概念式思考心理学才能评鉴心理学才能评鉴-认知认知 借由将情况细分成较小的部分，或是借由将情况细分成较小的部分，或是一步步地探究情况的含意的一种分析能力。一步步地探究情况的含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地把一个问题或情分析式思考包括有系统地把一个问题或情况的各个部分组织起来；有系统地比较不况的各个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面。同的特征或构面。借由拼凑片段和着眼大格局来了解一个状况借由拼凑片段和着眼大格局来了解一个状况或问题，这包括找出关联并不明显之情况的模式或问题，这包括找出关联并不明显之情况的模式或关系：找

18、出复杂情况中的关键或根本议题。概或关系：找出复杂情况中的关键或根本议题。概念式思考利用创意、概念或归纳推理，以应用现念式思考利用创意、概念或归纳推理，以应用现有的概念或定义新的概念。有的概念或定义新的概念。第3节16.自信心：指一个人相信自己具备完成某自信心：指一个人相信自己具备完成某项任务的能力，包含他在处理困难的环项任务的能力，包含他在处理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫败境、下决定或产生想法、积极处理挫败时所表达的信心。时所表达的信心。组织承诺指一个人有能力与意愿，将个人的行组织承诺指一个人有能力与意愿，将个人的行为调整到与组织的需求、重要决定和目标一致，为调整到与组织的需求、重

19、要决定和目标一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。这看起来即是把组织的任务放在个人喜好之上，这看起来即是把组织的任务放在个人喜好之上，或优先于专业角色的重要工作。或优先于专业角色的重要工作。弹性：指一个人在不同环境下，与不同个人弹性：指一个人在不同环境下，与不同个人或团体工作时表现出适应与绩效的能力，弹或团体工作时表现出适应与绩效的能力，弹性可以让人了解、珍惜不同或对立的看法，性可以让人了解、珍惜不同或对立的看法，在情况变动时，可以依照情况来应变做事的在情况变动时，可以依照情况来应变做事的方式，并在组织或工作要求上有所改变或轻方式，并在组织或

20、工作要求上有所改变或轻易接受改变。易接受改变。自我控制：指人在遭受诱惑、阻自我控制：指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力抑制负面情绪及行动的能力提示提示自控自控 自信自信 灵活灵活 协调协调心理学才能评鉴心理学才能评鉴-个人效能个人效能第3节17.0 02 2企业经营与人才经营企业经营与人才经营1.人力资源是企业的头驾马车人力资源是企业的头驾马车 2.两条价值链所构建的企业基础生态两条价值链所构建的企业基础生态3.企业需要什么样的人才企业需要什么样的人才18.企业的头驾马车企业的头驾马车从生产的角度看：从生产的角度看：企业靠产品企业

21、靠产品 产品靠质量产品靠质量 质量靠技术质量靠技术 技术靠人才技术靠人才从经营的角度看：从经营的角度看：企业靠经营企业靠经营 经营靠决策经营靠决策 决策靠创新决策靠创新 创新靠人才创新靠人才第1节杰克韦尔奇说杰克韦尔奇说:人才是人才是GEGE保持长保持长盛不衰的真正秘诀盛不衰的真正秘诀.比尔盖茨说比尔盖茨说:就算微软有一天被火就算微软有一天被火烧光了烧光了,只要微软的人才还在只要微软的人才还在,三年三年之后我照样重建一座微软。之后我照样重建一座微软。华为任知非说华为任知非说:企企 =人人 +止止,厂兴我荣厂兴我荣,厂衰我耻厂衰我耻!联想柳传志说联想柳传志说:办企业办企业就是办人才就是办人才!卓

22、越企业的人才思维卓越企业的人才思维卓越企业家的思维卓越企业家的思维第1节20.胜任力模型下的价值链胜任力模型下的价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户企业的可持续企业的可持续性发展性发展 顾客忠诚顾客忠诚 顾客满意顾客满意为顾客创造为顾客创造价值带来利价值带来利益益优异的产品优异的产品与服务与服务员工生产员工生产率与素质率与素质员 工 满员 工 满意意员工需求得到满员工需求得到满足与个人价值实足与个人价值实现现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链第2节21.知识，技能知识，技能&才干才干团队知

23、识，团队知识，技能技能&才干才干人力资源人力资源/技术技术/组织结构资源组织结构资源 （方式（方式/方法）方法）共享价值观、信共享价值观、信念、态度和行为念、态度和行为 （团队合作）（团队合作）利润率利润率/客户满客户满意度意度/市场份额市场份额 结果：数量、质结果：数量、质量、成本与时间量、成本与时间生产率；收益率生产率；收益率个人素质个人素质团队素质团队素质组织核心素质组织核心素质个人行为个人行为人际间行为际间行为组织文化组织文化个人绩效个人绩效团队绩效团队绩效组织绩效组织绩效胜任力素质模型的绩效指向胜任力素质模型的绩效指向第2节人力资源管理的内涵人力资源管理的内涵 吸引、争取、发展与保留

24、优秀人才，并为他吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献全意地为公司和业务发展做出献!第3节23.人力资源管理的内涵人力资源管理的内涵1 1234构建基于核心竞争力构建基于核心竞争力要求的战略目标要求的战略目标核心能力核心能力核心专长与技能核心专长与技能(研发研发生产生产营销营销财物财物HR战略战略IT等等)员工素质模型员工素质模型企业竞争优势来企业竞争优势来源于持续建立一源于持续建立一个比竞争对手制个

25、比竞争对手制造更好的产品和造更好的产品和服务服务,并能更快适并能更快适应外部环境变化应外部环境变化,通过不断学习通过不断学习,及及时行动的组织时行动的组织.而而这一些这一些,都依赖于都依赖于组织核心人力资组织核心人力资源。源。第3节24.胜任力模型的工作实践胜任力模型的工作实践u胜任力如何预测工作绩效呢？胜任力如何预测工作绩效呢？u胜任力如何决定行为和绩效呢？胜任力如何决定行为和绩效呢？第3节25.企业需要什么样的人才企业需要什么样的人才请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质为通用的五个素质学习能力学

26、习能力团队合作团队合作主动性主动性思维能力思维能力坚韧性坚韧性成就导向成就导向沟通能力沟通能力客户导向客户导向关系建立关系建立培养人才培养人才影响力影响力诚实正直诚实正直第3节26.胜任力模型与工作业绩胜任力模型与工作业绩成就导向成就导向主动性主动性培养人才培养人才影响力影响力完成任务完成任务工作业绩工作业绩结果结果思维能力思维能力学习能力学习能力客户导向客户导向团队合作团队合作沟通能力沟通能力关系建立关系建立诚实正直诚实正直坚韧性坚韧性支持性素质支持性素质动力性素质动力性素质认知性素质认知性素质第3节27.0 03 3胜任力模型的构建胜任力模型的构建1.胜任力模型构建的三种途径 2.梳理工作

27、职责的胜任力思想3.胜任力模型的结构思维4.胜任力模型的心理学分类28.第1节胜任力模型构建胜任力模型构建-归纳法归纳法注注意意 缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。通过研究高绩效员工与低绩效通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据，开发出纳法有具体的行为做依据，

28、开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。应用起来的效果好。29.胜任力模型构建胜任力模型构建-推导法推导法注注意意这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。根据实施战略对企业能力的要求和根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本法的实质是一

29、个逻辑推导过程，其基本步骤是：步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；心价值观；2、了解岗位角色和职责；、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。、推导胜任力。第1节30.胜任力模型构建胜任力模型构建-引用修订法引用修订法注注意意 此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧

30、密。通过引用并根据企业实际情况修订通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。定出胜任立模型。第1节31.胜任力模型构建战略胜任力模型

31、构建战略胜任力模型评胜任力模型评估与确认估与确认2胜任力模型的胜任力模型的应用应用3胜任力研究胜任力研究与开发与开发1 选定职位选定职位 选择绩优人员选择绩优人员 行为事件访谈行为事件访谈 数据信息归类与编码数据信息归类与编码 提炼胜任力项目提炼胜任力项目 描述胜任力特征描述胜任力特征 建立胜任力模型建立胜任力模型 对胜任力模型进对胜任力模型进 行评估与验证行评估与验证 选择标杆企业进选择标杆企业进 行比较行比较 确认胜任力模型确认胜任力模型 战略性人才规划战略性人才规划 人员甄选调配人员甄选调配 绩效管理绩效管理 薪酬管理薪酬管理 培训开发培训开发 职业生涯规划职业生涯规划 继任者计划继任者

32、计划第2节32.行为事件访谈步骤行为事件访谈步骤第2节33.行为事件访谈法行为事件访谈法行为事件访谈法（行为事件访谈法（behavioral event interview,BEIbehavioral event interview,BEI）是）是将工作分析中的关键事件法和主题统觉测验结合起来，采用将工作分析中的关键事件法和主题统觉测验结合起来，采用开放式的行为回顾式探察技术让被访者找出他们在工作中最开放式的行为回顾式探察技术让被访者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事情，进行详细描述，然后分析访谈成功和最不成功的三件事情，进行详细描述，然后分析访谈内容，通过对比担任某一任务角色的卓越成就

33、者和表现平平内容，通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者体现出的特征差异，最终确定该任务角色的胜任特征模型。者体现出的特征差异，最终确定该任务角色的胜任特征模型。37 行为事件访谈法是目前得到公认的、建立胜任特征模型的最有效的方法，另外的方法还有专家行为事件访谈法是目前得到公认的、建立胜任特征模型的最有效的方法，另外的方法还有专家小组法、问卷调查法、观察法等。小组法、问卷调查法、观察法等。第2节34.ABCDSituation事情是在什么情况下发生Result结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么Task你是如何明确你的任务的Action针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式行为事

34、件访谈：行为事件访谈：STAR+L工具工具提提示示简而言之，简而言之，STAR是一个清晰、条理的文本模板。描述事物的逻辑方式，表现出分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。是一个清晰、条理的文本模板。描述事物的逻辑方式，表现出分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。陈述一个事件可以通过内容标准分析判断真伪，那如果内容都合理的情况下，怎么判断一个人的推理过程的真伪呢？陈述一个事件可以通过内容标准分析判断真伪，那如果内容都合理的情况下，怎么判断一个人的推理过程的真伪呢？第2节35.分析访谈资料的四个阶段：o 主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段o 对文本进行分类和编码的归类阶段o 浓缩内容和提炼结构意义

35、的萃取阶段o 使用各种方式进行解释的扩展阶段u 主观倾诉过程u 主观分析过程u 概念形成过程提炼与描述工作所需的胜任特征提炼与描述工作所需的胜任特征第3节胜任力模型胜任力模型第3节37.胜任力模型的心理学分类胜任力模型的心理学分类成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力。第4节38.胜任力模型的心理学分类胜任力模型的心理学分类管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性。

36、认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识。个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺第4节39.胜任力编码示例胜任力编码示例成就与行动族帮助与服务族冲击与影响族管理族认知族个人效能族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为第4节40.胜任力词典与企业胜任力模型的关系胜任力词典与企业胜任力模型的关系通用胜任力通用胜任力

37、领导力胜任力、管理者胜任力领导力胜任力、管理者胜任力通通 用用 素素 质质营营销销财财务务管管理理生生 产产作作业业技技术术人人力力资资源源战战略略ITIT专业胜任力专业胜任力可迁移胜任力可迁移胜任力A 企业胜任力模型B 企业胜任力模型C 企业胜任力模型D 企业胜任力模型 胜任力词典与企业胜任力模型的关系胜任力词典与企业胜任力模型的关系胜任力词典通用胜任力：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A A企业胜任力模型企业胜任力模型第4节41.0404胜任力模型的现实应用胜任力模型的现实应用1.行为架构与呈现方式 2.不同层级的胜任力示例3.胜任力模型的功能分类词典4.胜任力核心的人力资源生态

38、体系42.由浅至深由浅至深4-7项一组行为项一组行为名称名称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。关键行为A.处理事情能从各种不同角度看问题。B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。C.具有承担风险的胆识与自信。D.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。E.发掘潜在问题或机会。F.找出业务相关资料的趋势或关联性。G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。1、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例一）、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例一）第1节43.由浅至深由浅至深4-7项一组行为项一组行为2、依行为程度给不同的分数（

39、范例二）、依行为程度给不同的分数（范例二）名称名称 问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响降至最小。关键行为1.处理事情能从各种不同角度看问题。2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。3.具有承担风险的胆识与自信。4.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。5.发掘潜在问题或机会6.找出业务相关资料的趋势或关联性。7.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。第1节44.依据层级类型的程度划分依据层级类型的程度划分1、先分行为类型，再依行为程度（范例三）、先分行为类型，再依行为程度（范例三）名称名称沟通沟通行为特征行为特征A.对他人了解之

40、深度对他人了解之深度A.-1缺乏了解，误解对他人的之学及行动觉得意外；A.0不适切，为显现对他人明确的洞察力，A.1 了解当下的情绪和陈述的内容，但不是两者都了解。A.2 情绪和内容两者都了解A.3 了解涵义，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉B.倾听与回应他人倾听与回应他人B.-1缺乏同情心冒犯他人B.0不适切或未显示出倾听之意。B.1倾听，听出他人的感受或涵义B.2表现出愿意倾听，刻意营造谈话机会，第1节45.依据层级类型的程度划分依据层级类型的程度划分2、共项一组行为，每一层级、共项一组行为，每一层级2-3个行为（范例四）个行为（范例四）员工员工1）为确保符合内外部客户的需求期望，致力于

41、改善工作流程及工作技巧。2）不论结果是好是坏，都勇于负责。若有错误，能勇于承认，并采取适当的改善措施。管理者管理者能建立出一套工作程序与标准，以达到高品质的产出及服务。领导者领导者对于符合品质要求的表现给予鼓励及支持；对于不符合品质标准的表现，能给予改善建议或协助第1节46.依据层级类型的程度划分依据层级类型的程度划分2、共项一组行为，每一层级、共项一组行为，每一层级2-3个行为（范例四）个行为（范例四）员工员工1）为确保符合内外部客户的需求期望，致力于改善工作流程及工作技巧。2）不论结果是好是坏，都勇于负责。若有错误，能勇于承认，并采取适当的改善措施。管理者管理者能建立出一套工作程序与标准，

42、以达到高品质的产出及服务。领导者领导者对于符合品质要求的表现给予鼓励及支持；对于不符合品质标准的表现，能给予改善建议或协助优质意识优质意识第1节47.依据层级类型的程度划分依据层级类型的程度划分3、各自独立一组行为，部分重复或完全独立（范例五）、各自独立一组行为，部分重复或完全独立（范例五）名称名称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。关键行为1.专员1.处理事情能从各种不同角度看问题。2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。3.具有承担风险的胆识与自信。关键行为2.资深专员1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。2.发掘潜

43、在问题或机会。3.找出业务相关资料的趋势或关联性。第1节48.依据层级类型的程度划分依据层级类型的程度划分4、依程度对应行为（范例六）、依程度对应行为（范例六）名称名称问题分析与解决问题分析与解决定义能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响至最小。关键行为学习阶段1.处理事情能从各种角度看问题。关键行为应用阶段1.有效解决责任楼面之突发或异常问题。2.具有承担风险的胆识与自信。关键行为熟练阶段1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。2.发掘潜在问题或机会。关键行为教导阶段1.找出业务相关资料的趋势或关联性。2.能教导其他同仁，正确表现关键行为。第1节49.高层管理

44、高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理事务操作事务操作领导领导能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级决策决策能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级组织协调组织协调能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级第2节不同层级的胜任力示例不同层级的胜任力示例50.计划解析力决断力战略思维判断力规划力解难力制度构建情报分析系统思考制定计划计划实行时间管理战略制定市场解析前沿创新市场重心远见概念性思考演绎力归纳力组织全局意识组织能力专业精神团队工作顾客导向执行行动力业务支持团队整合协调能力创造性配置资源解疑能力技术能力抗压能力创新能力主持会议会议主动组织思维影响力服务观念组织献

45、身精神领导追求成就感召能力领导力委派工作鼓励他人教育培养任务下达诚信情绪控制移情能力自控能力弹性掌控社交能力统率力开放的经验驱动动机信赖度洞察力危机处理能力演讲能力人事用人适当指导帮助包容能力人本精神交流能力口头表达聆听能力以己度人交往能力团队合作文字能力建立关系理解能力控制重视绩效成本控制重视细节质量意识安全意识强调结果制度完善监督能力信息反馈应变能力冲突管理客户重心基础集体认同自我管理生涯规划自我提升责任感自我反省敬业主动积极自信持续改善坚持不懈商业思维胜任力模型的功能分类词典胜任力模型的功能分类词典第3节51.胜任力核心的人力资源生态体系胜任力核心的人力资源生态体系第4节 胜任能力评估工具继任计划人力资源规划 职位实例 访谈问题招聘领导能力领导力模型 领导胜任能 培养力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型 胜任能力与绩效管理 目标结合 以胜任能力为基础的培训发展活动培训职业发展薪资 以胜任能力为基础的工资提升以胜任能力为基础的职业发展阶段谢谢！谢谢！主讲：主讲：Hank韩冬