业务流程软件开发和系统实施流程(25P)课件.ppt

1、高科技行业 1 2002 BearingPoint,Inc.业务流程-软件开发与系统实施软件开发与系统实施目录目录高科技行业 2 2002 BearingPoint,Inc.结束流程终点流程终点 -(来自客户的付款单据)开始流程开端流程开端 -(一个客户致电客户服务中心)决策点决策点决策点 -(客户是否满足获得30%扣率的要求)流程步骤流程步骤流程步骤 -(会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档信息文档 -(企业年度经营目标)A流程迁移流程迁移 -(转向流程的另一个部分)业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完

2、成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。，从而达到共同的目的。业务流程图例业务流程图例流程说明流程说明高科技行业 3 2002 BearingPoint,Inc.流程系列软件开发与系统实施流程流程系列软件开发与系统实施流程流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入项目销售项目销售系统实施系统实施项目计划项目计划潜在客户和商业机会潜在客户评估单竞争位置评估单项目预算估计表标书、合同项目销售部对潜在客户和商业机会进行全面的评估，降低项目销售的成本和风险了解项目需求，核算成本，提高项目的质量和收益对标

3、书和合同进行多层审核，避免不必要的风险客户需求解决方案项目总结系统实施部从客户业务需求出发设计系统解决方案硬件采购工作由IT服务管理中心统一完成软件定制化和开发由软件开发部门完成不断积累知识和能力客户需求现有资源成本预算项目管理计划项目经理细化项目需求，逐步分解为可控制和实施的具体工作对具体工作安排人员，估计时间和成本评估风险，保证项目完成质量软件开发软件开发软件开发需求需求、分析和设计文档用户文档项目总结软件开发部软件开发有规范的流程，降低软件开发的风险，提高软件开发的质量不断积累知识和能力高科技行业 4 2002 BearingPoint,Inc.流程系列软件开发与系统实施流程流程系列软件

4、开发与系统实施流程(续上页续上页)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入问题管理问题管理问题描述问题跟踪记录项目经理实现对问题的跟踪管理，提高问题解决的效率人力资源规划和分配人力资源规划和分配工时管理工时管理战略规划人员需求招解聘计划人员分配计划项目管理部合理规划和分配人力资源，提高人员利用率工时周报项目人员成本跟踪分析人员利用率分析项目管理部利用工时周报统计分析人员利用率和项目人员成本高科技行业 5 2002 BearingPoint,Inc.发现潜在客户流程名称：项目销售管理流程流程名称：项目销售管理流程编号：编号：1.6.11.6.1流程拥有者：项目销售部流程拥有者：项目销售部开始评估

5、潜在客户12填写潜在客户评估表3是否接受该潜在客户4登记并跟踪潜在客户8了解客户需求评估是否投标9是否投标？10否A结束是否项目销售 分管领导IT服务管理中心客户法务部门是否需要申请相关资质？6申请相关资质7分配销售人员和资金用于跟踪潜在客户5是分配人员和资金用于投标11是高科技行业 6 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：项目销售管理流程流程名称：项目销售管理流程编号：编号：1.6.11.6.1流程拥有者：项目销售部流程拥有者：项目销售部项目实施/项目销售分管领导审核标书法务相关内容15审核标书和项目预算草案17投标18确定项目范围执行方法和计划12建立项目预算草案和报价策

6、略13准备标书14IT服务管理中心审核标书 授权使用资质16客户中标？合同谈判19审核合同20分析失败原因提出改进措施23签署合同结束21项目立项实施22A法务部门是否高科技行业 7 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：项目销售管理流程流程名称：项目销售管理流程编号：编号：1.6.11.6.1流程拥有者：项目销售部流程拥有者：项目销售部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.项目销售人员或平台派出人员跟踪行业业务和客户需求，发现潜在的客户。潜在客户2.项目销售人员调查客户的资金能力，付款信用和公共形象等3.项目销

7、售人员根据客户调查结果，填写潜在客户评估单潜在客户评估表潜在客户评估表4.分管领导根据相应权限确定是否将该客户作为潜在客户。对潜在客户，项目销售人员需要跟踪和维护客户关系5.分配销售人员和资金用于跟踪潜在客户6.IT服务管理中心判断是否有与该潜在客户相关的资质，如果没有，IT服务管理中心申请资质7.IT服务管理中心申请资质8.项目销售人员登记并跟踪潜在客户9.收集、记录客户问题，与客户进行积极的交流，充分了解客户需求及其决策过程，分析自身能力和竞争者能力，评估相对竞争位置，并作出初步的时间、费用、风险估计对是否参加投标的评估投标评估表10.分管领导根据相应权限决定是否投标。如果是，调配相应人员

8、和资金准备投标，如果否，结束。11.分管领导根据相应权限调配相应人员和资金准备投标高科技行业 8 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：项目销售管理流程流程名称：项目销售管理流程编号：编号：1.6.11.6.1流程拥有者：项目销售部流程拥有者：项目销售部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单12.深入了解客户需求和项目范围，确定项目执行的方法和计划。13.根据项目计划建立项目预算草案，并综合考虑客户因素，确定报价策略项目预算估计表项目预算估计表14.项目实施人员协助项目销售人员准备标书标书15.法务部门审核标书中法务

9、相关内容，若不合格，协助标书制作人员修改相关法务内容标书16.IT服务管理中心审核标书，并根据资质使用管理办法授权使用相关资质标书资质使用管理办法17.分管领导根据相应权限审核标书标书项目预算估计表18.项目实施人员协助项目销售人员投标19.如果投标成功，项目销售人员与客户谈判，起草相应合同20.法务部门审核合同，若不合格，协助合同制作人员修改相关内容21.分管领导根据相应权限审核并签署合同22.项目立项实施23.分析投标失败原因，提出改进措施高科技行业 9 2002 BearingPoint,Inc.项目范围计划流程名称：项目计划流程名称：项目计划流程编号：流程编号：1.6.21.6.2流程

10、拥有者：项目经理流程拥有者：项目经理开始结束项目范围定义12具体工作定义具体工作排序36具体工作持续时间估计资源计划54成本估计风险管理计划78成本预算建立具体工作安排建立项目计划10119项目实施/项目管理客户同意？同意？是否是否高科技行业 10 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：项目计划流程名称：项目计划流程编号：流程编号：1.6.21.6.2流程拥有者：项目经理流程拥有者：项目经理流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.确定项目范围计划2.对项目范围进行具体的定义3.将项目范围分解为具体的工作并作出明确的

11、定义，并与客户达成共识。如果客户不同意，需要对项目范围和具体工作重新作出定义。项目范围和具体工作定义4.根据具体的工作，制定资源计划（包括人员、物资等）5.针对每项的具体工作和可供支配的资源，估计其持续时间6.对每项具体工作，确定其重要性和优先级，并综合确定每项工作完成的先后顺序7.根据资源计划和工作时间，估计项目成本8.评估项目风险，并制定相应的管理计划项目风险管理计划9.建立具体工作安排项目工作安排10.项目成本预算项目成本预算11.建立项目计划，并取得客户同意。如果客户不同意，修改相应的计划项目计划高科技行业 11 2002 BearingPoint,Inc.提出需求流程名称：系统实施流

12、程流程名称：系统实施流程流程编号：流程编号：1.6.31.6.3流程拥有者：系统实施部流程拥有者：系统实施部开始客户1了解客户业务需求2对客户当前技术进行评估3客户同意？定义解决方案体系结构6软硬件评估选型7是否业务需求与现有技术的差距性分析4客户同意？是否确定基础技术架构8确定应用模型9确定数据转换的需求10定义技术需求和测试计划5ABC部门系统实施IT服务管理中心软件开发高科技行业 12 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：系统实施流程流程名称：系统实施流程流程编号：流程编号：1.6.31.6.3流程拥有者：系统实施部流程拥有者：系统实施部系统实施明确采购需求提出采购申请

13、11ABC明确软件定制化或开发需求15IT服务管理中心软件开发编写数据转换的程序171216采购招投标管理软件开发安装配置硬件13转换数据18系统性能测试14系统集成19客户部门DE高科技行业 13 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：系统实施流程流程名称：系统实施流程流程编号：流程编号：1.6.31.6.3流程拥有者：系统实施部流程拥有者：系统实施部系统实施集成和用户接收测试20DIT服务管理中心软件开发客户部门E运营及性能测试21准备用户文档22提供客户培训23客户签收24结束项目总结汇报存档25高科技行业 14 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：系统

14、实施流程流程名称：系统实施流程流程编号：流程编号：1.6.31.6.3流程拥有者：系统实施部流程拥有者：系统实施部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.客户提出需求，这种需求一般比较模糊，需要专业的业务和系统分析人员去了解2.了解客户业务需求业务需求3.对客户当前技术进行评估技术评估报告4.对客户业务需求与现有技术之间的差距进行分析。这是提出解决方案的基础，需要在得到客户认可的情况下才进行下一步。如果，客户不认可，重新了解客户业务需求和技术业务需求与现有技术差距性分析报告5.根据差距性分析，定义技术需求和测试计划6.根据新的技术

15、需求，定义整体解决方案整体解决方案7.软硬件评估选型。8.确定基础技术架构9.确定应用模型10.确定数据转换的需求11.明确采购需求，并向IT服务管理中心提出采购申请12.IT服务管理中心根据合同金额大小直接或通过招投标采购软硬件设施采购合同维修协议高科技行业 15 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：系统实施流程流程名称：系统实施流程流程编号：流程编号：1.6.31.6.3流程拥有者：系统实施部流程拥有者：系统实施部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单13.安装配置硬件14.系统性能测试15.明确软件定制化或开

16、发需求，并向软件开发团队提交软件开发需求16.软件开发团队根据需求开发软件17.编写数据转换的程序18.转换数据19.系统集成20.集成和用户接收测试21.运营及性能测试22.准备用户文档用户文档23.对客户提供相应的培训帮助其理解和应用系统24.客户签收25.总结项目成功的经验和失败的教训，并存入知识库供以后借鉴项目总结高科技行业 16 2002 BearingPoint,Inc.提出软件开发需求流程名称：软件开发流程流程名称：软件开发流程流程编号：流程编号：1.6.41.6.4流程拥有者：软件开发部流程拥有者：软件开发部开始结束客户软件开发部1了解客户需求2软件开发需求定义3客户同意？分析

17、4设计5实现和单元测试6用户接收测试集成测试所有功能完成并通过集成测试？发布和控制测试版本通过用户接收测试？客户签收14项目总结汇报存档15系统测试并纠错 撰写用户文档 客户培训10981211是否是否是否正式发布137高科技行业 17 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：软件开发流程流程名称：软件开发流程流程编号：流程编号：1.6.41.6.4流程拥有者：软件开发部流程拥有者：软件开发部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.客户提出软件开发需求。这种需求一般比较模糊，需要专业的系统分析人员去了解；客户可以为外

18、部的客户也可以为外部的客户。2.系统分析人员利用专业的方法深入地了解客户开发需求，一般包括：列出候选需求，理解系统的语境，了解功能性需求，了解非功能性需求（性能，界面等）3.明确定义软件开发需求，用户接受测试计划，用户界面等，并取得客户认可。如果，客户不认可，继续了解需求，否则进行下一步。在有些软件开发过程中，明确软件开发需求是一个逐步迭代地过程，开始阶段可能只明确一部分关键需求软件开发规格说明用户接受测试计划用户界面原型4.对软件开发需求进行深入细致地分析，精化和组织需求。一般来说，软件开发规格说明使用客户语言进行描述；需求分析使用开发人员的语言来描述，获得系统的内部视图分析模型系统测试计划

19、5.构造系统并获得实现所有需求（包括非功能性需求和其它约束）的系统组织，包括设计模型，实施模型，系统构架，子系统，类，接口等设计文档集成测试计划6.基于设计的结果编码实现并进行单元测试，如果单元测试通过，将实现的单元加入到整个系统进行集成测试7.每加入一个新的实现单元，对系统进行集成测试。如果测试不通过，修改设计及相应的实现，如果所有的单元都已经实现并通过集成测试，转下一步。集成测试计划高科技行业 18 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：软件开发流程流程名称：软件开发流程流程编号：流程编号：1.6.41.6.4流程拥有者：软件开发部流程拥有者：软件开发部流程步骤流程步骤工作

20、内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单8.如果所有的单元都已经实现并通过集成测试，发布测试版本。这是一个重要的里程碑，在此之后，系统的需求和设计应该基本稳定，项目组主要任务在于修改测试版本并形成稳定的发布版。因此，这个过程中，版本控制非常重要。9.对测试版本进行系统测试来验证系统满足客户的需求，并排除发现的错误系统测试计划10.客户根据用户接收测试计划完成对系统的测试用户接收测试计划11.撰写用户文档用户文档12.对客户提供相应的培训帮助其理解和应用软件13.如果软件通过用户接收测试，正式发布软件14.客户签收15.总结项目成功的经验和失败的教训，并存

21、入知识库供以后借鉴项目总结高科技行业 19 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：问题管理流程名称：问题管理流程编号：流程编号：1.6.51.6.5流程拥有者：项目经理流程拥有者：项目经理开始结束客户项目经理开发/实施小组质量控制小组发现并提出问题2指派专人负责解决问题并跟踪管理3解决问题4记录问题最新进展5问题解决?审查，测试6发现并提出问题1问题结束向项目经理汇报结果8对客户提出的问题，给用户反馈9是否满意?107高科技行业 20 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：问题管理流程名称：问题管理流程编号：流程编号：1.6.51.6.5流程拥有者：项目经理流程

22、拥有者：项目经理流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.质量控制小组通过审查、测试等手段发现问题并向项目经理报告问题问题描述2.客户发现问题并通报项目经理问题描述3.项目经理指派开发或实施小组成员负责解决问题，并跟踪管理问题的最新进展4.开发或实施小组成员解决问题5.质量控制小组成员跟踪问题的最新进展并记录。该记录是问题管理的关键，项目经理据此跟踪管理问题，调整计划。问题跟踪档案6.质量控制小组成员审查或测试问题的解决结果，并将审查或测试的结果记录到问题跟踪档案7.如果审查或测试未通过，将问题重新提交给开发或实施小组，开发或实施小

23、组重新解决问题;如果通过，进行下一步。8.质量控制小组结束问题跟踪并向项目经理汇报结果9.如果是客户提出的问题，项目经理向客户汇报问题解决结果10.客户审查问题的解决结果，如果满意，结束；否则提出问题，重新开始问题管理流程高科技行业 21 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：人力资源规划和分配流程名称：人力资源规划和分配流程编号：流程编号：1.6.61.6.6流程拥有者：项目管理部流程拥有者：项目管理部开始部门项目实施部项目管理部分管领导对现有人力资源状况进行分析6审批通过？内部协调可以解决？83人力资源部项目计划B项目计划A战略规划人员需求预测1制定招解聘计划24人员招解聘

24、提出人员需求5可以满足需求？7是否外聘？910人员招聘按项目优先级制定人员分配计划11审批通过12调配人员结束是是否是否否13是是否否高科技行业 22 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：人力资源规划和分配流程名称：人力资源规划和分配流程编号：流程编号：1.6.61.6.6流程拥有者：项目管理部流程拥有者：项目管理部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.项目管理部门根据年度战略规划作出人员需求预测人员需求预测2.项目管理部门根据人员需求预测和现有人力资源状况制定招解聘计划，并报主管领导审批招解聘计划3.主管领导

25、根据权限审批招解聘计划，若审批未通过，项目管理部门重新制定招解聘计划招解聘计划4.人力资源部根据招解聘计划招解聘员工5.项目实施部门根据项目计划提出人员需求人员需求6.项目管理部门对现有人力资源进行分析人力资源库7.判断现有人力资源是否满足需求，如果可以，调配人员8.如果现有人力资源无法满足需求，判断是否可以通过部门协调满足需求，如果可以，调配人员9.如果通过部门协调也无法满足需求，主管领导决定是否外聘人员10.如果主管领导决定外聘员工，人力资源部按要求招聘合适的员工11.如果主管领导决定不外聘员工，项目管理部门根据项目优先级和现有人力资源状况制定人力资源分配计划并报主管领导审批人力资源分配计

26、划12.主管领导审批人力资源分配计划，如果审批未通过，项目管理部门重新制定人力资源分配计划人力资源分配计划13.项目管理部门分配人力资源高科技行业 23 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：工时管理流程名称：工时管理流程编号：流程编号：1.6.71.6.7流程拥有者：项目管理部流程拥有者：项目管理部开始部门项目组所有成员项目经理项目管理结束每周填写工时周报1审核通过？2汇总分析3是否项目人员成本跟踪分析人员利用率分析高科技行业 24 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：工时管理流程名称：工时管理流程编号：流程编号：1.6.71.6.7流程拥有者：项目管理部流程拥有者：项目管理部流程步骤流程步骤工作内容的简要描述工作内容的简要描述重要输入重要输入重要输出重要输出相关表单相关表单1.项目组成员每周填写工时周报工时周报2.项目经理审批项目组成员工时周报，如果审批未通过，项目组成员重新填写工时周报，否则进行下一步3.项目管理部门汇总所有工时周报，跟踪分析项目人员成本和人员情况，并向主管领导汇报高科技行业 25 2002 BearingPoint,Inc.流程名称：工时管理流程名称：工时管理流程编号：流程编号：1.6.71.6.7流程拥有者：项目管理部流程拥有者：项目管理部示意性