（培训课件）做职业化的经理人.ppt

1、课程纲要介绍课程纲要介绍市场规划与客户管理市场规划与客户管理客户经理队伍管理客户经理队伍管理大客户主任的目标、大客户主任的目标、计划与时间管理计划与时间管理“TSM”课程的运行特点课程的运行特点注重核心意识的培养注重核心意识的培养注重系统性和结构注重系统性和结构注重可操作的练习注重可操作的练习TSMTSM课程之课程之“市场规划与客户管理市场规划与客户管理”凡事预则立，不预则废课程纲要课程纲要市场营销的核心思想市场营销的核心思想市场规划与客户管理市场规划与客户管理的关键步骤的关键步骤大客户主任必备市场大客户主任必备市场观念观念市场营销的核心定义市场营销的核心定义消消费费者者产产品品和和服服务务需

2、要需要欲望欲望需求需求交换交换交易交易企企业业市场发展的典型阶段市场发展的典型阶段生产生产产品产品推销推销需求需求均衡均衡社会社会营销战略制定营销战略制定市场环境分析市场环境分析营销营销4P组合组合营销组织过程营销组织过程营销过程控制营销过程控制产品形成上市产品形成上市目标市场定位目标市场定位形成产品概念形成产品概念市场动作的市场动作的反馈调整反馈调整产品营销的过程产品营销的过程环境分析环境分析目标市场目标市场产品概念产品概念战略规划战略规划战术组合战术组合营销组织营销组织产品上市产品上市过程监控过程监控反馈调查反馈调查均衡营销的五个支柱均衡营销的五个支柱均衡营销均衡营销目目标标市市场场理理解

3、解需需求求竞竞争争环环境境协协调调组组织织保保证证盈盈利利市场发展市场发展“越来越越来越”客户越来越理性化客户越来越理性化和个性化和个性化饼必须越做越大饼必须越做越大但只能是越做越薄但只能是越做越薄市场发展对市场发展对大客户部运作的要求大客户部运作的要求系统细分市场系统细分市场促使内部形成合力促使内部形成合力“守门员守门员”“前前锋锋”市场规划客户管理的关键步骤市场规划客户管理的关键步骤职责确认职责确认区域营销企划区域营销企划A：做做分分析析S:定定策策略略P:写写计计划划大客户部主任的典型职责大客户部主任的典型职责财务类指标财务类指标 区域的整体资费贡献区域的整体资费贡献 区域某具体服务项目

4、资费区域某具体服务项目资费 针对某具体客户群的资费针对某具体客户群的资费 费用控制指标费用控制指标 欠费追收欠费追收市场类指标市场类指标 老项目的市场占有率老项目的市场占有率 新项目增量新项目增量 新项目资费占有率新项目资费占有率 价格控制指标价格控制指标 市场活动数量和效果市场活动数量和效果形象类指标形象类指标 客户满意度比率客户满意度比率 品牌知名度比率品牌知名度比率 品牌目标联想比率品牌目标联想比率管理类指标管理类指标 竞争情况、客户资源、行竞争情况、客户资源、行业发展三项信息收集业发展三项信息收集 获准提案指标获准提案指标 内部员工满意度指标内部员工满意度指标 管理制度建设增量管理制度

5、建设增量 管理制度执行质量管理制度执行质量 合格员工数量指标合格员工数量指标“职责确认职责确认”中注意：中注意：“职责职责”是行动的前是行动的前提提对对“职责职责”的理解的理解要全面要全面对各方面均衡推进，对各方面均衡推进，要象弹钢琴般照顾要象弹钢琴般照顾到到第一步：第一步：ANALYSE做分析做分析客户市场客户市场竞争对手竞争对手自己平台自己平台客户市场客户市场自己平台自己平台区域对手区域对手产品产品运作运作人员人员产品产品运作运作人员人员贡献贡献决策决策需求需求针对市场的组合评价针对市场的组合评价C1C2C3P1+，+，+，+，高盈利高盈利P2+，+，+，可盈利可盈利P3，亏损亏损P4+，

6、+，组合组合高盈利高盈利组合组合亏损亏损客户市场贡献分析客户市场贡献分析最常见的五种组合最常见的五种组合对不同贡献的客户对待建议对不同贡献的客户对待建议看好肥羊看好肥羊盯紧驯鹿盯紧驯鹿养好猎狗养好猎狗如果把握住机会，猎狗会变成驯鹿如果把握住机会，猎狗会变成驯鹿客户市场决策分析客户市场决策分析谁提出需求谁提出需求谁来寻找谁来寻找谁来决策谁来决策谁来使用谁来使用谁来评价谁来评价客户市场需求分析客户市场需求分析新项目的分类新项目的分类杀伤度高杀伤度高资费增加资费增加资费减少资费减少杀伤度低杀伤度低杀伤类项目杀伤类项目战略类项目战略类项目自杀类项目自杀类项目收益类项目收益类项目是否过渡关注是否过渡关注

7、“野兔、硕鼠野兔、硕鼠”类客户类客户是否清晰决策流程中的五个关键角色是否清晰决策流程中的五个关键角色是否清晰了解决策人、公司和产业的需是否清晰了解决策人、公司和产业的需求求是否对区域内各类型客户：是否对区域内各类型客户：“心中有数、心中有数、一目了然一目了然”目标客户目标客户长期市场长期市场短期利润短期利润同类产品同类产品从容从容凶猛凶猛随机随机选择选择竞争对手分析的重点竞争对手分析的重点产品产品运作运作人员人员核核心心指指标标性性能能优优劣劣服服务务模模式式价价格格体体系系拉拉动动概概念念推推动动手手段段组组织织配配合合客客户户主主任任经经理理队队伍伍获得竞争者信息的途径和方法获得竞争者信息

8、的途径和方法 网址、宣传资料、媒体跟踪、产品使用网址、宣传资料、媒体跟踪、产品使用 共同的供应商共同的供应商 客户经理收集客户经理收集 渠道、顾客、公众调查渠道、顾客、公众调查 关系、离职打探关系、离职打探 应聘或假扮客户问访应聘或假扮客户问访 外部资源购买外部资源购买 安插内线安插内线 展览、活动、招投标展览、活动、招投标 专职整理和分析专职整理和分析区域中按产品系列分，排在前三位的竞争对区域中按产品系列分，排在前三位的竞争对手手他们在本区域的主要目标他们在本区域的主要目标他们在对我们的竞争态势他们在对我们的竞争态势他们服务项目的特点他们服务项目的特点他们开拓市场的运作手段他们开拓市场的运作

9、手段他们在当地的组织和人员他们在当地的组织和人员在产品、在运作、在组织人员方面可能的发在产品、在运作、在组织人员方面可能的发展趋势展趋势分析自己分析自己产品产品运作运作人员人员核核心心指指标标性性能能优优劣劣服服务务模模式式价价格格体体系系拉拉动动概概念念推推动动手手段段组组织织配配合合客客户户主主任任经经理理队队伍伍最终形成：初阶最终形成：初阶SWOT分析分析Strength、Weakness:来自与区域主要竞争对手的比较来自与区域主要竞争对手的比较Opportunity、Threat:来自客户结构分析、客户采购过程变化、来自客户结构分析、客户采购过程变化、产业需求变化、竞争对比、甚至是宏观

10、环产业需求变化、竞争对比、甚至是宏观环境的变化。境的变化。组合确定当前状态组合确定当前状态威胁威胁机会机会优势优势劣势劣势保持发展保持发展居安思危居安思危挑战自我挑战自我否定自我否定自我A：“做分析做分析”总结总结“分析过去分析过去”才能才能“计划未来计划未来”知己知彼知己知彼半年一扫描半年一扫描第二步：第二步：STRATEGY定策略定策略当前客户经理在客户管理上当前客户经理在客户管理上普遍存在的五个问题普遍存在的五个问题守大门守大门凭直觉凭直觉一窝蜂一窝蜂独行侠独行侠等靠要等靠要项目赢率项目赢率项目金额项目金额漏斗位置漏斗位置动作要领动作要领客户群价值类别客户群价值类别宣传接触状态宣传接触状

11、态大片空白大片空白局部宣传局部宣传广泛宣传广泛宣传什么叫什么叫“接触宣传接触宣传”：结合新业务宣传结合新业务宣传面对面的正式介绍面对面的正式介绍了解对方的采购程序了解对方的采购程序了解对方的关键需求了解对方的关键需求客户群长期和潜在的价值客户群长期和潜在的价值利润贡献、持续采购利润贡献、持续采购制高点、转介绍、帐期制高点、转介绍、帐期学习的机会、未来品接受学习的机会、未来品接受企业信用、采购流程便利企业信用、采购流程便利产品、人员产品、人员组织、服务组织、服务影响力影响力竞争态势竞争态势对比能力对比能力战略意图战略意图关注程度关注程度客户客户价值价值竞争者竞争者自身自身能力能力客户群潜力价值评

12、估的结论客户群潜力价值评估的结论客户群本身的吸引力客户群本身的吸引力我我们们的的相相对对优优势势一级：一级：巩固类巩固类二级：二级：投入类投入类三级：三级：收获类收获类四级：四级：兼顾类兼顾类针对上图分别制定相应的市场动作针对上图分别制定相应的市场动作1、增加预交资费才能、增加预交资费才能享受相关服务享受相关服务2、不考虑降价或优惠、不考虑降价或优惠3、上门宣传，主动为、上门宣传，主动为客户提供信息客户提供信息4、先于客户想到其需、先于客户想到其需求，并事先作出解决方求，并事先作出解决方案案5、让对方求助热线电、让对方求助热线电话话6、降价给客户让利、降价给客户让利7、免费增加个性化的、免费增

13、加个性化的服务内容服务内容8、加大软性投入，密、加大软性投入，密切与客户高层的关系切与客户高层的关系9、改进产品，实现、改进产品，实现“客户化客户化”10、只依靠展示会、只依靠展示会11、仅邮寄宣传品、仅邮寄宣传品12、减少人数降低服务、减少人数降低服务成本；成本；13、“送报式送报式”宣传宣传14、向客户强力推荐标、向客户强力推荐标准化的服务项目准化的服务项目15、高层介入、密切沟、高层介入、密切沟通通16、根据客户未来的业、根据客户未来的业务状态，研发新项目务状态，研发新项目巩固类：巩固类：4、7、9、16投入类：投入类：3、6、8、15收获类：收获类：2、12、1兼顾类：兼顾类：5、10

14、、11、13、14选择背后的原因选择背后的原因巩固类：巩固类：发展潜力大发展潜力大 我们有优势我们有优势 等比增长等比增长投入类：投入类：未来增值未来增值 必须投入必须投入 未来效益未来效益收获类：收获类：提高份额难、收益差提高份额难、收益差 一锤子买卖，重现实一锤子买卖，重现实利润利润 我们有优势地位我们有优势地位兼顾类：兼顾类：数量多但利润小数量多但利润小 强力覆盖得不偿失强力覆盖得不偿失 其采购活动易受诱导其采购活动易受诱导 持续采购可能性很小持续采购可能性很小 甚至考虑撤出甚至考虑撤出巩固类：未来或可巩固类：未来或可能带来更多的肥羊能带来更多的肥羊投入类：从猎狗到投入类：从猎狗到驯鹿的

15、培养驯鹿的培养收获类：现实的肥收获类：现实的肥羊或未来的小老鼠羊或未来的小老鼠兼顾类：永远的野兼顾类：永远的野兔和老鼠兔和老鼠指从项目推动的指从项目推动的角度来看，我们角度来看，我们都做了哪些动作，都做了哪些动作，这些动作到达了这些动作到达了一个什么样的阶一个什么样的阶段，也可以说是段，也可以说是我们获胜的机会我们获胜的机会有多大；有多大；赢率的四个级别赢率的四个级别明确客户明确客户需求、了解需求、了解决策权重、决策权重、初步接触初步接触了与决策了与决策相关的人员相关的人员陈述厉害引导陈述厉害引导了客户需求使了客户需求使开始考虑我开始考虑我方、展示有效方、展示有效、提出了实质、提出了实质的疑虑

16、或要求的疑虑或要求透彻了解透彻了解我方优势、我方优势、建立了互信建立了互信的私人的私人关系、合作关系、合作细节认同细节认同性价比超越性价比超越对手、私人对手、私人信任超越信任超越对手、决策对手、决策层大部分层大部分承诺认可承诺认可了解背景了解背景展示引导展示引导建立信任建立信任超越对手超越对手20406080项目金额的分类项目金额的分类 A类类B类类C类类项目金额的参考算法项目金额的参考算法相对于本期或未相对于本期或未来的任务完成来的任务完成当前或未来持当前或未来持续的资费贡献续的资费贡献类别类别重要重要非常大非常大A类类部分部分比较大比较大B类类少量少量一般一般C类类漏斗位置：漏斗位置：表层

17、：表层：10周以外周以外中层：中层：4-6周周底层：底层：2周以内周以内“客户价值客户价值”、“赢率赢率”、“金额金额”与与“漏斗位置漏斗位置”良性状态良性状态中性状态中性状态危险状态危险状态问题会最终体现于：客户漏斗问题会最终体现于：客户漏斗 良性循环良性循环 表层或中层项目很多，但表层或中层项目很多，但长时间无法向漏斗底层靠长时间无法向漏斗底层靠近近 表层或中层项目没有，严表层或中层项目没有，严重缺乏后劲重缺乏后劲 稀稀落落，危机立显稀稀落落，危机立显表层表层中层中层底层底层客户主任的结论动作客户主任的结论动作密集进攻密集进攻主动投入主动投入询问关注询问关注等待观察等待观察底层、巩固类底层

18、、巩固类A级、投入类级、投入类A级级表层、巩固类表层、巩固类A级、投入类级、投入类A级级中层、收获投入类、中层、收获投入类、40以上赢率以上赢率其他项目、鼓励运作其他项目、鼓励运作客户策略总结客户策略总结宣传接触状态宣传接触状态重视重视“巩固和投入巩固和投入”分清分清“项目赢率、项目项目赢率、项目金额、漏斗位置金额、漏斗位置”抓两头、看中间抓两头、看中间竞争策略竞争策略明确定位目标明确定位目标明确竞争地位明确竞争地位选择竞争策略选择竞争策略明确定位目标明确定位目标哪些是我区域的巩固类客户、哪些是投哪些是我区域的巩固类客户、哪些是投入类客户、哪些是收获类客户、哪些是入类客户、哪些是收获类客户、哪

19、些是兼顾类客户兼顾类客户针对实施不同的运作策略针对实施不同的运作策略定位市场（定位市场（4P1S的组合）的组合）渠道运作渠道运作销售模式销售模式服务状态服务状态价格水平价格水平产品特性产品特性目标市场目标市场定位中应注意问题定位中应注意问题把握均衡把握均衡结合客户需求结合客户需求坚持和强化坚持和强化“塑造塑造”与与“传播传播”以以“产品市场产品市场”为导向为导向的竞争地位确认的竞争地位确认企业能力市场占有领导者的竞争策略领导者的竞争策略阵地防御、机动防御阵地防御、机动防御防守反击、以攻为守防守反击、以攻为守新用户新用户增加用量增加用量增加新用途增加新用途挑战者的竞争策略挑战者的竞争策略攻击或防

20、守谁攻击或防守谁攻击或防守的期望结果攻击或防守的期望结果全面进攻、重点进攻、全面进攻、重点进攻、缠绕进攻、机会进攻缠绕进攻、机会进攻展会、活动、宣传、促销展会、活动、宣传、促销客户、渠道、新品客户、渠道、新品项目竞争战法的选择依据项目竞争战法的选择依据底层底层表层表层高赢率高赢率低赢率低赢率闪电战闪电战游击战游击战阵地战阵地战防御战防御战攻坚战攻坚战具体策略具体策略闪电战闪电战防御战防御战阵地战阵地战游击战游击战攻坚战攻坚战积极跟进、机会难得积极跟进、机会难得密切关注、顺水推舟密切关注、顺水推舟举火烧天、多点出击举火烧天、多点出击居高临下、打乱局面居高临下、打乱局面扬长避短、均衡推进扬长避短、

21、均衡推进追随者的竞争策略追随者的竞争策略专攻者的竞争策略专攻者的竞争策略汇总：针对某区域竞争对手的汇总：针对某区域竞争对手的竞争策略竞争策略全面进攻全面进攻重点进攻重点进攻机会进攻机会进攻坚守防御坚守防御有条件防御有条件防御以大客户、营业厅为主的：以大客户、营业厅为主的：以市场、企业发展为主的：以市场、企业发展为主的：企企业业客客户户组织、渠道、人员、激励、投入、组织、渠道、人员、激励、投入、有效接触、促单、转介绍、服务维持有效接触、促单、转介绍、服务维持需求调研、设计创意、广告、展览、需求调研、设计创意、广告、展览、培训演讲、价格促销、附加服务承诺培训演讲、价格促销、附加服务承诺S：定策略总

22、结定策略总结v“做正确的事做正确的事”胜于胜于“正确的做事正确的做事”v不做不做“救火队长救火队长”目标与行动规划的关键内容目标与行动规划的关键内容财务指标财务指标：回款、应收回款、应收损益、资金占用损益、资金占用行动计划行动计划：销售活动、市场活动销售活动、市场活动月、周、日月、周、日区域区域“营销计划营销计划”的形成的形成计划摘要计划摘要客户贡献及绩效分析客户贡献及绩效分析SWOT及问题分析及问题分析营销目标及分解营销目标及分解三项策略三项策略市场行动计划市场行动计划预计损益预计损益营销组织过程营销组织过程“里程碑里程碑”控制手段控制手段计划摘要计划摘要使高层尽快掌握核心内容使高层尽快掌握

23、核心内容内容一般以：内容一般以：区域市场总指标区域市场总指标 增长幅度增长幅度 重大营销策略调整重大营销策略调整寥寥数语即可寥寥数语即可客户贡献及绩效分析：产品别客户贡献及绩效分析：产品别客户贡献汇总客户贡献汇总 肥羊、驯鹿、猎肥羊、驯鹿、猎狗、野兔、硕鼠狗、野兔、硕鼠分析分析 欠缺欠缺 完成完成 超越超越SWOT高阶分析高阶分析整体相对优势：2条整体相对劣势：2条可能的机会：2条可能的威胁：2条组合行动：各1条营销目标及分解营销目标及分解“市场、产品市场、产品”或或“项目、产品项目、产品”计划计划表表区域市场策略区域市场策略客户策略：客户策略：区域大漏斗区域大漏斗竞争策略：竞争策略：针对三个

24、主要竞争针对三个主要竞争者者市场推拉：市场推拉：特别的动作特别的动作营销组织建设过程示意营销组织建设过程示意部门价值部门价值职能设计职能设计岗位设置岗位设置人员数量人员数量管理流程管理流程 操作规范操作规范 管理表单管理表单市场发展对主任们的要求市场发展对主任们的要求每周检查话费收入进程每周检查话费收入进程双周检查项目推进进程双周检查项目推进进程月度核查财务指标月度核查财务指标每季全面四项审核每季全面四项审核半年扫描半年扫描“竞争对手、竞争对手、客户趋势、自己平台客户趋势、自己平台”TSMTSM课程之：课程之：客户经理队伍的系统管理与培训客户经理队伍的系统管理与培训第一部分：客户经理队伍的系统

25、规划团队管理的重要意义团队管理的重要意义是完成区域任务的有效保证是完成区域任务的有效保证是执行区域策略的有效保证是执行区域策略的有效保证是区域保持长久竞争优势的保证是区域保持长久竞争优势的保证是我们正确定位的前提条件是我们正确定位的前提条件团队管理的误区及原因团队管理的误区及原因缺乏缺乏程序和方法程序和方法一成不变一成不变过多感性过多感性倚赖自我倚赖自我判断失误判断失误沟通不利沟通不利目标错位目标错位大客户部主任大客户部主任在团队管理中的典型定位在团队管理中的典型定位客户经理队伍管理的总程序客户经理队伍管理的总程序团队团队培训调整培训调整规划控制规划控制统计数字统计数字60%以上的企业在进行整

26、体业务开拓之前没以上的企业在进行整体业务开拓之前没有对销售团队进行过整体规划、或规划内容有对销售团队进行过整体规划、或规划内容严重不足！严重不足！70%以上的现有业务团队的问题与没有规划以上的现有业务团队的问题与没有规划或规划不当有关！或规划不当有关！由于对业务团队的规划不当所产生的隐性损由于对业务团队的规划不当所产生的隐性损失几乎与现有收益相等！失几乎与现有收益相等！仍有仍有50%以上的销售经理更相信自己的直觉以上的销售经理更相信自己的直觉或是随机处理销售团队事物的能力，而不认或是随机处理销售团队事物的能力，而不认为系统的业务团队规划有必要！为系统的业务团队规划有必要！客户经理队伍的规划客户

27、经理队伍的规划流程分析流程分析销售组织设计销售组织设计岗位职责岗位职责人员规模人员规模薪酬考核薪酬考核目标体系目标体系客户经理目标管理体系规划的客户经理目标管理体系规划的原则原则公司整体目标规划是前提公司整体目标规划是前提以往的市场记录是基础以往的市场记录是基础目标专注、明确、可量化、可考察是指目标专注、明确、可量化、可考察是指导思想导思想文本化落实确认是保障文本化落实确认是保障签字画押是必要动作签字画押是必要动作基础内容构成基础内容构成“财务财务”贡献目标贡献目标“客户客户”增长目标增长目标“客户满意客户满意”目标目标“管理动作管理动作”目标目标“市场市场客户客户”增长目标的确增长目标的确定

28、定总结去年的各个典型市场的客户数量总结去年的各个典型市场的客户数量对现有客户进行成长性分析对现有客户进行成长性分析预测未来的相应客户数量的自然增长比预测未来的相应客户数量的自然增长比率率客户满意度目标客户满意度目标随机电话或问卷抽随机电话或问卷抽样中的客户满意比样中的客户满意比例例经理拜访中的客户经理拜访中的客户满意度比例满意度比例关键客户群中的客关键客户群中的客户满意度比例户满意度比例“管理动作管理动作”目标目标考勤规定动作考勤规定动作管理表格规定动作管理表格规定动作工作例会规定动作工作例会规定动作工作述职规定动作工作述职规定动作业务培训规定动作业务培训规定动作管理制度规定动作管理制度规定动

29、作有关流程的定义有关流程的定义连续的、确定的、连续的、确定的、按某种特定方式和按某种特定方式和环境运行，并能达环境运行，并能达到预期效果的工作到预期效果的工作程序程序客户营销中的关键流程客户营销中的关键流程客户经理培训体系管理客户经理培训体系管理项目推动过程管理项目推动过程管理客户档案管理客户档案管理建议书及合同评审过程管理建议书及合同评审过程管理设计、施工、安装、调试过程管理设计、施工、安装、调试过程管理客户跟进关怀过程管理客户跟进关怀过程管理地区关键业务流程说明地区关键业务流程说明重在关键流程的控制重在关键流程的控制重在关键环节的控制重在关键环节的控制是地区经理解放自我的重要文件是地区经理

30、解放自我的重要文件是进行整体业务团队规划的基础是进行整体业务团队规划的基础对外：市场划分方式对外：市场划分方式区域结构划分的种区域结构划分的种类类 按产品划分按产品划分 按区域划分按区域划分 按客户划分按客户划分 集注性划分集注性划分原则与趋势原则与趋势 高科技以高科技以“产品产品”为为主主 集成性以集成性以“客户客户”为为主主 通用性以通用性以“区域区域”为为主主隐含隐含新业务的推出，初期市场划分不必太严格新业务的推出，初期市场划分不必太严格中小型客户最好以区域划分中小型客户最好以区域划分大型成系统客户最好以客户群划分大型成系统客户最好以客户群划分岗位职责岗位职责根据关键流程和结构，最终确定

31、每个地根据关键流程和结构，最终确定每个地区销售机构岗位的具体的职责区销售机构岗位的具体的职责其中包括两个方面，一是这个岗位具体其中包括两个方面，一是这个岗位具体都负责哪些事物性的工作、二是每个岗都负责哪些事物性的工作、二是每个岗位的人员的基础要求位的人员的基础要求参见：参见：地区销售代表职位说明书地区销售代表职位说明书工作小时计量法工作小时计量法首先按组织结构规划分解首先按组织结构规划分解完成年度经营目标需要多少业绩完成年度经营目标需要多少业绩完成这些业绩需要多少个量级的客户完成这些业绩需要多少个量级的客户开拓类似的客户需要多少次拜访，多少次联开拓类似的客户需要多少次拜访，多少次联络、多少次接

32、洽，共需要多少时间络、多少次接洽，共需要多少时间维持类似客户需要多少时间维持类似客户需要多少时间内部管理动作和事物性动作所需要的时间内部管理动作和事物性动作所需要的时间以一个业务代表每天有效工作时间以一个业务代表每天有效工作时间4小时计算，小时计算，可计算出需要业务代表的数量可计算出需要业务代表的数量最后与财务预算进行比照调整最后与财务预算进行比照调整有关制度建设有关制度建设制度建设的核心思制度建设的核心思想实质在于对销售想实质在于对销售队伍管理风格的把队伍管理风格的把握，只有对销售团握，只有对销售团队风格把握准确，队风格把握准确，制度建设才能起到制度建设才能起到良好的规范和指导良好的规范和指

33、导作用，否则，或者作用，否则，或者是形同虚设，或者是形同虚设，或者是背道而驰是背道而驰销售队伍管理风格的实质销售队伍管理风格的实质销售服务过程环节多销售服务过程环节多拜访的复杂程度高拜访的复杂程度高销售服务的覆盖面要广销售服务的覆盖面要广拜访的客户群要多拜访的客户群要多效率型效率型效效能能型型：运用挖掘需求、方案评估、跨越关键障碍、促单签约等动作；比拼：门开时，谁能“做对事”：以合适的时间、频度、长短、和地点，更多的拜访接触合适的人；比拼：谁能尽量多的“敲对门”管理风格在管理风格在“效率型效率型”销售模式中的运用销售模式中的运用注重整体过程注重整体过程注重细节的固化注重细节的固化团队的激励氛围

34、团队的激励氛围内部竞争意识内部竞争意识管理风格在管理风格在“效能型效能型”销售模式中的运用销售模式中的运用注重关键环节注重关键环节激发个性和创造力激发个性和创造力注重整体配合注重整体配合长线稳定的管理模式长线稳定的管理模式从中我们可以看出从中我们可以看出不同管理风格的最终目标不同管理风格的最终目标的一致性的一致性控制的要点在于最接近于控制的要点在于最接近于目标的状态目标的状态成熟销售管理风格是成熟销售管理风格是“形形整整”或是或是“神聚神聚”未来销售管理风格的发展未来销售管理风格的发展趋势趋势“形散而神聚形散而神聚”效率与效能的发展过程效率与效能的发展过程要求：门开时做对事要求：门开时做对事要

35、求：更多的敲对门要求：更多的敲对门群体群体低效低效追求追求效能效能追求追求效率效率群体高效群体高效销售薪资体系制定的原则销售薪资体系制定的原则整体目标利润指标是前提整体目标利润指标是前提当前的市场水平是基准当前的市场水平是基准构成要素的相关性是关键构成要素的相关性是关键体现了经理们的经营观念和人体现了经理们的经营观念和人文观念文观念制定薪资系统时的思考制定薪资系统时的思考与销售方式的匹配。与销售方式的匹配。市场薪资水平。市场薪资水平。市场策略市场策略基本完成和全面完成时的费用总额。基本完成和全面完成时的费用总额。前后前后10%10%的差距是否合理。的差距是否合理。单项奖励的刺激性力度。单项奖励

36、的刺激性力度。大客户部与其他部门的薪资配比。大客户部与其他部门的薪资配比。区域差异的情况。区域差异的情况。参考：阵地战、集团客户经理参考：阵地战、集团客户经理类别构成类别构成占总收入占总收入比例比例考核参考考核参考发放控制发放控制底薪底薪60行业收入、学行业收入、学历、年限历、年限按月定时按月定时目标奖励目标奖励25不封顶不封顶目标计划目标计划三个月三个月团体奖励团体奖励5部门完成情况部门完成情况每月按时核每月按时核算发放算发放综合奖励综合奖励10满意度领导满意度领导评价评价半年发放半年发放客户经理队伍管理的制度汇总客户经理队伍管理的制度汇总企业员工手册企业员工手册薪酬薪酬考核考核制度制度日常

37、日常财务财务制度制度业务业务培训培训制度制度关键关键业务业务流程流程岗位岗位职责职责说明说明团队规划总结团队规划总结第一角色第一角色实现实现“功能功能/成本成本”与与“时间时间/价值价值”早行动、早受益早行动、早受益TSMTSM课程之：课程之：客户经理队伍的管理与培训客户经理队伍的管理与培训第二部分：客户经理队伍的管理控制销售团队的管理控制销售团队的管理控制成员甄选成员甄选岗前培训岗前培训有效控制有效控制慎其始者、善其终总感觉群体素质欠佳总感觉群体素质欠佳总觉得销售团队的数量不足总觉得销售团队的数量不足销售动作无章可循、甚至变形销售动作无章可循、甚至变形反复培训收效甚微反复培训收效甚微下属经常

38、犯低级错误下属经常犯低级错误业务代表基本没有因地制宜的应变能力业务代表基本没有因地制宜的应变能力总无法理解经理的实质意图总无法理解经理的实质意图“食之无味、弃之可惜食之无味、弃之可惜”“招聘招聘”解决解决 综合素质综合素质“培训培训”解决解决技能提升技能提升“管理管理”解决解决规范要求规范要求聪明，社会化程度高社会关系和背景专业要求高较长时间销售经历形象气质较佳吃苦耐劳、团结自律吃苦耐劳、团结自律爱学习、可塑性强（不可有爱学习、可塑性强（不可有扬弃）扬弃）学历不能太高学历不能太高生活要有压力生活要有压力销售经历不宜长销售经历不宜长随和豁达、有天赋亲和力随和豁达、有天赋亲和力狂热于学习和工作，格

39、外争强好学狂热于学习和工作，格外争强好学聪明多思，待人处事开合自如聪明多思，待人处事开合自如雷厉风行，关键处心中有数雷厉风行，关键处心中有数经验甚少，劲头甚高经验甚少，劲头甚高（效能性要慎之又慎）（效能性要慎之又慎）内心压抑，行为反差内心压抑，行为反差历经江湖闯荡，体味世态炎凉历经江湖闯荡，体味世态炎凉曾经辉煌，念念不忘曾经辉煌，念念不忘辩证看待培养辩证看待培养宁缺毋滥宁缺毋滥招聘不能解决所有问题招聘不能解决所有问题业务经理培训应体现业务特点业务经理培训应体现业务特点效率型效率型效能型效能型系统培训的系统培训的“四个冲程四个冲程”入职强化训练入职强化训练专项销售训练专项销售训练随岗随岗针对针对

40、辅导辅导周期周期集训集训轮训轮训不急于求成专项训练达成专项结果流程最重要强化对市场的正确认识常规随岗控制要点常规随岗控制要点vv工作方向控制工作方向控制vv推展进程控制推展进程控制vv操作流程控制操作流程控制vv工作品质控制工作品质控制vv工作状态控制工作状态控制有效控制的有效控制的“四把钢钩四把钢钩”有效控制有效控制管理控制表格的要点管理控制表格的要点简洁、简洁、清晰；清晰；具具承上启下的延续性；承上启下的延续性；具是否真实的可查性；具是否真实的可查性；具对现场精华的具对现场精华的浓缩性；浓缩性；具对关键要素的可控性具对关键要素的可控性；可指导可指导发掘问题并做修正。发掘问题并做修正。删繁就

41、简，急用先行删繁就简，急用先行针对地区客户经理团队的针对地区客户经理团队的基础管理表格基础管理表格日常动作类表格日常动作类表格 工作日志工作日志 周工作计划周工作计划 月度工作计划月度工作计划 周期工作计划周期工作计划市场信息类表格市场信息类表格 客户档案表客户档案表 竞争对手信息表竞争对手信息表月度计划的审看月度计划的审看优点不足：写明对象和优点不足：写明对象和内容内容考核达成情况：所有的考核达成情况：所有的考核项都要涉猎并分析考核项都要涉猎并分析原因原因下月大事：实际为三个下月大事：实际为三个目标目标每周大事：最少写一个每周大事：最少写一个目标目标特别纪要：针对宏观市特别纪要：针对宏观市场

42、、具体客户或内部管场、具体客户或内部管理三个方面来谈理三个方面来谈周计划表的审看周计划表的审看本周大事：两个目本周大事：两个目标标每天：只写与工作每天：只写与工作相关的具体内容，相关的具体内容，实际为一至两个目实际为一至两个目标标注意管理动作如注意管理动作如“述职述职”的时间安的时间安排排考核达成：参照月考核达成：参照月计划计划工作日志的审看工作日志的审看注意时间的连续性注意时间的连续性按销售风格体现精按销售风格体现精度度注意跟进工作是否注意跟进工作是否合适合适备注纪要体现了对备注纪要体现了对方的认真程度方的认真程度三项报表的内在联系三项报表的内在联系月计划是宏观把握、周月计划是宏观把握、周计

43、划是控制要点、工作计划是控制要点、工作日志作为个人工作绩效日志作为个人工作绩效分析的依据分析的依据四周的财务业绩分解，四周的财务业绩分解，除非有特殊情况，应当除非有特殊情况，应当充满月财务计划充满月财务计划月计划中强调的目标，月计划中强调的目标，应当在周计划中充分体应当在周计划中充分体现现月计划中的每周大事应月计划中的每周大事应当与周计划相匹配当与周计划相匹配周计划中的大事应周计划中的大事应当与工作日志相匹当与工作日志相匹配配工作日志中的客户工作日志中的客户情况变化应当与客情况变化应当与客户档案相匹配户档案相匹配日志当中的跟进动日志当中的跟进动作应当与相应的周作应当与相应的周或月度计划相匹配或

44、月度计划相匹配管理表格的推行与督导管理表格的推行与督导观念转化、培训使用观念转化、培训使用考核挂钩考核挂钩经理认真、奖惩分明经理认真、奖惩分明经理认真、分析指导经理认真、分析指导导入习惯导入习惯工作例会工作例会目的：目的：宏观拧螺丝宏观拧螺丝 强调宏观性的问题强调宏观性的问题 群体激励群体激励 专题培训专题培训内容：内容：市场发展趋势市场发展趋势 项目卖点描述项目卖点描述 竞争对手动向竞争对手动向 关键问题剖析关键问题剖析 内部工作要点描述内部工作要点描述 市场问题研讨市场问题研讨 集中培训集中培训注意注意业务代表的工作述职业务代表的工作述职业务管理控制的重业务管理控制的重要环节要环节对主任和

45、下属是同对主任和下属是同样的挑战样的挑战完美述职在于平时完美述职在于平时的分析、观察和积的分析、观察和积累累主任的认真与坚持主任的认真与坚持最重要最重要业务代表工作述职的程序业务代表工作述职的程序平时积累平时积累 工作日志、周计划的分析工作日志、周计划的分析 工作观察工作观察准备准备 对象的各种报表对象的各种报表 重点问题重点问题进程进程 1、寒暄开场：、寒暄开场：2、邀请描述：工作种类、邀请描述：工作种类、关键动作、绩效分析、困关键动作、绩效分析、困扰问题、工作建议扰问题、工作建议 3、交流探讨：发表自己、交流探讨：发表自己的看法、听取对方的意见的看法、听取对方的意见 4、评价结论：重申重点

46、、评价结论：重申重点问题、明确评价对方工作、问题、明确评价对方工作、针对性的建议、明确跟进针对性的建议、明确跟进计划计划 5、填写述职记录表、填写述职记录表 6、鼓励并结束述职、鼓励并结束述职跟进跟进 观察、分析报表、在岗指观察、分析报表、在岗指导、随机工作交流导、随机工作交流业务述职过程中应关注的问题业务述职过程中应关注的问题业绩计划的进程和原因业绩计划的进程和原因现有客户群的整体状况的趋势现有客户群的整体状况的趋势对象的计划、目标、动作、细节、结果对象的计划、目标、动作、细节、结果及之间的逻辑关系及之间的逻辑关系困扰客户经理的问题困扰客户经理的问题对方的工作建议对方的工作建议计划调整和改进

47、措施计划调整和改进措施注意问题注意问题随访观察时应注意随访观察时应注意总结：有效控制的核心目标总结：有效控制的核心目标业务代表的评价基准业务代表的评价基准有关有关“个性性因素个性性因素”个性不适合销售，是最难调整的一种情个性不适合销售，是最难调整的一种情况，一般机构的公司很难将一个不适合况，一般机构的公司很难将一个不适合做销售的人培养成一个出色的销售代表，做销售的人培养成一个出色的销售代表，即便它自己本身可以达成业绩，那么在即便它自己本身可以达成业绩，那么在他暂时常出一口气的背后，也隐藏着对他暂时常出一口气的背后，也隐藏着对未来的无限哀愁。未来的无限哀愁。个性不符的五种现象个性不符的五种现象有

48、关有关“动力性因素动力性因素”有关有关“能力性因素能力性因素”知识：知识：产品产品客户客户市场市场流程流程技能：技能：沟通沟通利益利益关系关系促单促单努力：努力：次数次数方向方向内容内容质量质量对客户经理进行评价时应注意对客户经理进行评价时应注意仅从业绩出发是仅从业绩出发是“危险的危险的”不仅对于现象本身，更要对背后的行为不仅对于现象本身，更要对背后的行为习惯、思维观念、和技能水平进行分析习惯、思维观念、和技能水平进行分析相对于态度和结果讲，评价应更注重具相对于态度和结果讲，评价应更注重具体的行为。体的行为。成员评价后的典型行动策略成员评价后的典型行动策略评价评价结果结果培训体系中的关键培训的

49、针对性最重要点点滴滴的培养过程因地制宜，触景生情技能技能个性个性意愿意愿 强烈一般抵触123456789大客户采购的五个阶段大客户采购的五个阶段对应培训与辅导重点对应培训与辅导重点约访开场提问聆听分析梅花分配SPINFABE需求倾向沟通风格外围印证异议分类处理技巧对手分析五种战法促单签约内部协调目标计划客户管理关怀服务解决问题还原行为探讨原因产生结果探寻创新样板展示分析原因达成效果行为指导督促演练实战固化有关有关“激励激励”从从“赫兹伯赫兹伯格、弗洛伊格、弗洛伊德德”到到“两两个发动机个发动机”点燃发动机的火焰点燃发动机的火焰自我自我超我超我对下属业务代表的观察对下属业务代表的观察团队成员的管

50、理建议（一）团队成员的管理建议（一）喧闹、挑刺、嫉妒、习惯性小报告、喧闹、挑刺、嫉妒、习惯性小报告、不看自己，专好攻击他人不看自己，专好攻击他人 勤奋、守法、热心助人、诚实、客勤奋、守法、热心助人、诚实、客观观 聪明、懒散、不思进取、得过且过、聪明、懒散、不思进取、得过且过、一说就懂、沟通能力强、但疏于行一说就懂、沟通能力强、但疏于行动动团队成员的管理建议（二）团队成员的管理建议（二）能力平庸、与世无争、随波逐流、支支动动、能力平庸、与世无争、随波逐流、支支动动、粘粘糊糊粘粘糊糊 两面三刀、满嘴抹蜜、常发誓效忠、却言行两面三刀、满嘴抹蜜、常发誓效忠、却言行逆反、暗自拉帮结派、向公司封闭客户信息