企业发展培训体系构建与年度培训计划制定课件.pptx

1、企业发展培训体系构建与年企业发展培训体系构建与年度培训计划制定度培训计划制定基于企业发展的基于企业发展的培训体系构建与年度培训培训体系构建与年度培训计划制定计划制定一、学习型组织与企一、学习型组织与企业培训业培训学习型组织风生水起学习型组织风生水起 1965年，美国哈佛大学佛睿思特（年，美国哈佛大学佛睿思特（Jay Forrester）教授前瞻地提出了）教授前瞻地提出了“学习型组学习型组织织”这一概念。这一概念。1990年，美国麻省理工大学斯隆管理学院年，美国麻省理工大学斯隆管理学院的彼得的彼得圣吉教授出版了著名的圣吉教授出版了著名的第五项修第五项修炼炼，具有划时代意义。，具有划时代意义。遍地

2、开花的学习型组织遍地开花的学习型组织学习型组织风生水起学习型组织风生水起在美国在美国 在欧洲在欧洲 在日韩在日韩在中国在中国90年代中期，传入中国年代中期，传入中国 在中国的企业在中国的企业 在中国的社会在中国的社会 在中国的在中国的http:/ 空前的竞争态势空前的竞争态势 2 2、组织的变化、组织的变化 规模扩大，分散规模扩大，分散 3 3、工作的变化、工作的变化 复杂：简单复杂：简单=80=80：2020 4 4、知识爆炸引发学习的变化、知识爆炸引发学习的变化 最近最近3030年产生的知识总量等于过去年产生的知识总量等于过去20002000年产生的知识总和；年产生的知识总和；目前是每五年

3、，知识总量增加一倍；目前是每五年，知识总量增加一倍；到到20502050年，目前的知识只占届时知识总量的年，目前的知识只占届时知识总量的1%1%。5 5、学习型组织与五项修炼学习型组织与五项修炼五项修炼：五项修炼：1.1.自我超越自我超越 2.2.改善心智模式改善心智模式 3.3.建立共同愿景建立共同愿景 4.4.团队学习团队学习 5.5.系统思考系统思考 彼得彼得圣吉圣吉2、什么是学习型组织、什么是学习型组织 学习型组织是指：在共同愿景的引导学习型组织是指：在共同愿景的引导和激励下，组织中通过有效的学习方式，和激励下，组织中通过有效的学习方式，不断学习新知识和新技能，并改善和保持不断学习新知

4、识和新技能，并改善和保持良好的工作态度，形成良好的学习氛围，良好的工作态度，形成良好的学习氛围，在学习的基础上通过不断创新，提高组织在学习的基础上通过不断创新，提高组织绩效，从而支撑企业可持续发展和个人的绩效，从而支撑企业可持续发展和个人的全面发展。全面发展。http:/ 的学习氛围，组织成员全面发展的学习氛围，组织成员全面发展之四：通过学习随时改善，组织绩效优良之四：通过学习随时改善，组织绩效优良之五：组织扁平化之五：组织扁平化之六：不断创新，有利于企业的可持续发展之六：不断创新，有利于企业的可持续发展 工作学习化，工作学习化，学习工作化！学习工作化！1、学习型组织的类型：、学习型组织的类型

5、：学习型国家学习型国家 学习型城市学习型城市 学习型社区学习型社区 学习型企业学习型企业 学习型团队学习型团队 学习型家庭学习型家庭 学习型个学习型个人人传统组织传统组织学习型组织学习型组织对变革的态度对变革的态度只要事情还能运转只要事情还能运转就不改变它就不改变它如果不改变它则运如果不改变它则运转不了多久转不了多久对新思想的态度对新思想的态度如果不能付诸实践，如果不能付诸实践，就不要理它就不要理它如果一再为实践所证如果一再为实践所证明，就算不上新思想明，就算不上新思想谁对创新负责谁对创新负责研究与开发部门研究与开发部门组织中的每一个人组织中的每一个人最担心的事情最担心的事情犯错误犯错误不学习

6、，不改进不学习，不改进竞争优势竞争优势产品和服务产品和服务学习能力、知识和学习能力、知识和技能技能管理者的职责管理者的职责控制其他人控制其他人组织扁平化，推动和组织扁平化，推动和支持其他人支持其他人传统组织与学习型组织的比较传统组织与学习型组织的比较2、建立学习型组织的意义、建立学习型组织的意义 1 1）集体性、开放性以及跨越组织的学习，使学习无处）集体性、开放性以及跨越组织的学习，使学习无处不在，有利于解决工作中的问题并使员工得到成长不在，有利于解决工作中的问题并使员工得到成长 2 2）对于学习的过程和结果同样重视，是等量齐观的对于学习的过程和结果同样重视，是等量齐观的 3 3）组织能够以快

7、速而有效的学习取得有利的竞争优势组织能够以快速而有效的学习取得有利的竞争优势 4 4）能够快速地、适时适地将资料转化为组织有用的知能够快速地、适时适地将资料转化为组织有用的知识，并得以共享。识，并得以共享。5 5）使每位员工均感受到每次的工作经验，皆是提供其使每位员工均感受到每次的工作经验，皆是提供其学习有用事物的机会。学习有用事物的机会。2、建立学习型组织的意义、建立学习型组织的意义 6 6）组织中的成员较不会表现出恐惧与防卫的心态，并组织中的成员较不会表现出恐惧与防卫的心态，并能从错误中获得奖励欲学习能从错误中获得奖励欲学习7 7）具有承担风险的勇气，但不危害到整体组织的安全具有承担风险的

8、勇气，但不危害到整体组织的安全 8 8）能致力于实验性与相关性的学习能致力于实验性与相关性的学习9 9）组织会对想从事行动学习的个人或团队予以支持组织会对想从事行动学习的个人或团队予以支持 1010）鼓励组织中的个人或团体相互分享所得的信息及鼓励组织中的个人或团体相互分享所得的信息及结论，以利学习的产生结论，以利学习的产生3、如何建立学习型组织、如何建立学习型组织 第一步：查指数第一步：查指数检测组织的学习力检测组织的学习力 第二步：树愿景第二步：树愿景制订组织的发展规划制订组织的发展规划 第三步：建机制第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规则建立鼓励学习的游戏规则 第四步：订计划制定真正能够满足

9、企业需要的培训计划（战略规划、年度计划）第五步：搭平台第五步：搭平台搭建组织学习平台搭建组织学习平台 第六步：抓运行第六步：抓运行把学习力转化为创新力，把学习力转化为创新力，用组织学习推动组织进化用组织学习推动组织进化检测工具检测工具测试：测试：你的组织（企业或部门）你的组织（企业或部门）是学习型组织吗？是学习型组织吗？学习型组织评价要素指标.doc3、如何建立学习型组织、如何建立学习型组织 第一步：查指数第一步：查指数检测组织的学习力检测组织的学习力 第二步：树愿景第二步：树愿景制订组织的发展规划制订组织的发展规划 第三步：建机制第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规则建立鼓励学习的游戏规则 第

10、四步：订计划制定真正能够满足企业需要的培训计划（战略规划、年度计划）第五步：搭平台第五步：搭平台搭建组织学习平台搭建组织学习平台 第六步：抓运行第六步：抓运行把学习力转化为创新力，把学习力转化为创新力，用组织学习推动组织进化用组织学习推动组织进化愿景的含义愿景的含义“愿景愿景”包含了两层意思：包含了两层意思：一是愿望，发自内心一是愿望，发自内心二是远景，二是远景，能够体现未来发展的远大能够体现未来发展的远大目标目标 建立共同愿景建立共同愿景（Building Shared Vision）愿景愿景“愿望的景象愿望的景象”，即，发自内心的、，即，发自内心的、希望达到的目标希望达到的目标 共同愿景共

11、同愿景是指组织中人们共同愿望的景是指组织中人们共同愿望的景象。象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的、共它要求组织的全体成员拥有一个衷心的、共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组织目为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组织目标），而主动地去认真努力学习、追求卓越。从标），而主动地去认真努力学习、追求卓越。从而为学习提供了焦点和能量。而为学习提供了焦点和能量。愿景的层次：愿景的层次：个人愿景、班组愿景、部门愿景、组织愿景个人愿景、班组愿景、部门愿景、组织愿景 领导领导普通员工普通员工为什么要建立共同的组织愿景？

12、为什么要建立共同的组织愿景？http:/ 第一步：查指数第一步：查指数检测组织的学习力检测组织的学习力 第二步：树愿景第二步：树愿景制订组织的发展规划制订组织的发展规划 第三步：建机制第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规则建立鼓励学习的游戏规则 第四步：订计划制定真正能够满足企业需要的培训计划（战略规划、年度计划）第五步：搭平台第五步：搭平台搭建组织学习平台搭建组织学习平台 第六步：抓运行第六步：抓运行把学习力转化为创新力，把学习力转化为创新力，用组织学习推动组织进化用组织学习推动组织进化建机制建机制建立鼓励学习的游戏规则建立鼓励学习的游戏规则有效学习的三大机制有效学习的三大机制、激励机制、激励

13、机制、评估机制、评估机制、改善机制、改善机制、激励机制、激励机制学习培训的投入不再是成本学习培训的投入不再是成本 IBMIBM每年投入多达每年投入多达2020多亿美元以上，通过创建各种多亿美元以上，通过创建各种培训机构、网上大学和培训机构、网上大学和“自助餐式培训自助餐式培训”等方式为等方式为内部员工进行培训内部员工进行培训 西门子公司把培训看作是竞争的要素之一，它在西门子公司把培训看作是竞争的要素之一，它在国内外共拥有国内外共拥有600600多个培训中心，开设了多个培训中心，开设了5050余种专余种专业培训，每年参加各种定期和不定期培训的员工业培训，每年参加各种定期和不定期培训的员工多达多达

14、1515万人万人 摩托罗拉公司每年用于员工的教育培训费用超过摩托罗拉公司每年用于员工的教育培训费用超过1010亿美元，其主要的分校有亿美元，其主要的分校有1010多个，分布于世界多个，分布于世界各地各地.、评估机制、评估机制衡量学习的真实效果，衡量学习的真实效果，而不是流于形式而不是流于形式 江淮汽车等企业的考核晋升制度江淮汽车等企业的考核晋升制度“蓝巢蓝巢”的培训评估与员工职业生涯发展的培训评估与员工职业生涯发展 联想联想、改善机制、改善机制步步登高步步登高3、如何建立学习型组织、如何建立学习型组织 第一步：查指数第一步：查指数检测组织的学习力检测组织的学习力 第二步：树愿景第二步：树愿景制

15、订组织的发展规划制订组织的发展规划 第三步：建机制第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规则建立鼓励学习的游戏规则 第四步：订计划制定真正能够满足企业需要的培训计划（战略规划、年度计划）第五步：搭平台第五步：搭平台搭建组织学习平台搭建组织学习平台 第六步：抓运行第六步：抓运行把学习力转化为创新力，把学习力转化为创新力，用组织学习推动组织进化用组织学习推动组织进化搭平台搭平台搭建组织学习平台搭建组织学习平台硬件平台硬件平台 开展学习的设施与载体开展学习的设施与载体交流平台交流平台团队学习的共享空间团队学习的共享空间3、如何建立学习型组织、如何建立学习型组织 第一步：查指数第一步：查指数检测组织的学习力

16、检测组织的学习力 第二步：树愿景第二步：树愿景制订组织的发展规划制订组织的发展规划 第三步：建机制第三步：建机制建立鼓励学习的游戏规则建立鼓励学习的游戏规则 第四步：订计划制定真正能够满足企业需要的培训计划（战略规划、年度计划）第五步：搭平台第五步：搭平台搭建组织学习平台搭建组织学习平台 第六步：抓运行第六步：抓运行把学习力转化为创新力，把学习力转化为创新力，用组织学习推动组织进化用组织学习推动组织进化抓运行抓运行把学习力转化为创新力，把学习力转化为创新力，用组织学习推动组织进化用组织学习推动组织进化、分配责任和角色、分配责任和角色公司领导及各级领导的作用是关键公司领导及各级领导的作用是关键、

17、保证计划实施、保证计划实施时间与财力的保障时间与财力的保障打造学习型组织可以使组织进化吗？打造学习型组织可以使组织进化吗？理想的员工理想的员工-正确的意愿正确的意愿-丰富的知识丰富的知识-熟练的技能熟练的技能心态心态-积极积极-承诺承诺-责任感责任感-行动行动知识知识 -了解了解 -使用使用 -思考思考 技能技能 -应用工具应用工具-岗位辅助设备的使用岗位辅助设备的使用如何才能使工作出色？如何才能使工作出色？学习型组织学习型组织http:/ 1、分组、分组建立学习团队、摆桌椅建立学习团队、摆桌椅2 2、选举队长、选举队长3 3、确定本队名称、确定本队名称4 4、确定、确定“队呼队呼”、标志、标

18、志5 5、制定本队、制定本队活动守则活动守则（5 5条）条）6 6、队长秘书、发言人、队长秘书、发言人7 7、各队展示、各队展示讨论讨论：培训管理者的诉说培训管理者的诉说唉，唉，培训难做啊培训难做啊领导不满意领导不满意员工很抱怨员工很抱怨工学矛盾工学矛盾花钱花钱培培训训之之舟舟别人不重视别人不重视怎么办？怎么办？有为才有位有为才有位 如何有为？如何有为？掌握相关知识和技能，改善工作意愿 系统思考培训工作 合理规划、计划培训 有效管理的组织实施 合理评估二、企业培训的意义何二、企业培训的意义何在？在？1 1、培训、培训企业发展企业发展的重要一环的重要一环培培训训数数量量质质量量结结构构企企业业文

19、文化化宣宣贯贯制 度制 度化化工 具工 具的 更的 更新新管 理管 理方 法方 法的 更的 更新新E企业家企业家G治理结构治理结构企业发展企业发展战略战略客户资源品牌资源R资源资源人力资源人力资源文化资源文化资源资本资源政府资源企业家及其企业家及其管理团队管理团队个个人人能能力力整整体体运运作作P产品和服务产品和服务内部管理优化内部管理优化行业选择产品选择定位选择竞争方式选择培训培训是平台是平台意愿意愿-承诺承诺-主人翁精神（责任感）主人翁精神（责任感）-行动行动知识知识-了解了解-流程方法流程方法-思考思考技能技能-应用的工具应用的工具-岗位辅助设备的使用岗位辅助设备的使用理想的员工理想的员

20、工-正确的意愿正确的意愿-丰富的知识丰富的知识-熟练的技能熟练的技能2 2、3S3S模型模型揭示人力资源发展的奥秘揭示人力资源发展的奥秘获得知识获得知识开发技能开发技能修正信念修正信念岗位岗位应用应用改善绩效形成习惯形成习惯更好地生活更好地生活意义：意义：培训对员工个人培训对员工个人个人绩效个人绩效部门绩效部门绩效生产经营绩效生产经营绩效效益效益提高提高企业成长企业成长市场绩效市场绩效意义：意义：培训对组织培训对组织http:/ 谁谁 满意？满意？猫和猫粮的故事猫和猫粮的故事三、企业培训体系建立三、企业培训体系建立 培训相关制度、场地硬件设备、综合支持系统培训相关制度、场地硬件设备、综合支持系

21、统 培训需求培训需求 诊断诊断 设计和开发设计和开发 培训解决培训解决 方案方案 培训解决培训解决 方案的方案的 实施和推广实施和推广 培训解决培训解决方案应用方案应用效果的评估效果的评估企业培训体系的建立企业培训体系的建立培训价值链培训价值链4 41 1培训流程培训流程为了提供合适的为了提供合适的“培训解决方案和相关服务培训解决方案和相关服务”我我们需要了解学习的需求、原因、何具体的要求们需要了解学习的需求、原因、何具体的要求组织业务需求分析组织业务需求分析组织绩效需求分析组织绩效需求分析组织能力需求分析组织能力需求分析教学方式需求分析教学方式需求分析组织学习进阶计划（基于长期的战略考虑的）

22、组织学习进阶计划（基于长期的战略考虑的）培训需求诊断 设计和开发培训解决方案 培训 解决方案的实施和推广培训解决方案应用效果的评估培训价值链培训价值链通过搜寻、采购、自主开发、个性化设计、移通过搜寻、采购、自主开发、个性化设计、移植等方法来获得合适的培训解决方案植等方法来获得合适的培训解决方案培训解决方案的系统开发培训解决方案的系统开发培训系统设计培训系统设计定制化修改定制化修改课程开发课程开发工具箱工具箱工具和器械工具和器械培训试点调研培训试点调研TTTTTT培训师的培训培训师的培训 培训需求培训需求诊断诊断 设计和开发设计和开发 培训解决培训解决 方案方案 培训培训 解决方案解决方案的实施

23、和推广的实施和推广培训解决培训解决方案应用方案应用效果的评估效果的评估培训价值链培训价值链通过下面的各项技术的使用来确保学习解决方案通过下面的各项技术的使用来确保学习解决方案的实施效果，使得相关的个人、团队、事业部获的实施效果，使得相关的个人、团队、事业部获得知识和能力得知识和能力在职学习在职学习 课堂培训课堂培训 工作同步教练工作同步教练 教练技巧教练技巧 岗位资格认证岗位资格认证 在线学习在线学习应用咨询应用咨询拓展培训拓展培训 培训合作伙伴培训合作伙伴 培训应用跟踪管理系统培训应用跟踪管理系统 .行动学习系统行动学习系统培训需求培训需求诊断诊断 设计和开发设计和开发培训解决培训解决方案方

24、案 培训培训 解决方案解决方案的实施和推广的实施和推广培训解决培训解决方案应用方案应用效果的评估效果的评估培训价值链培训价值链测量和评估培训解决方案及相关服务的流程和测量和评估培训解决方案及相关服务的流程和效果，确保达到所要求的培训目标效果，确保达到所要求的培训目标整体学习环境监测（包括硬件、软件、组织、政策等）整体学习环境监测（包括硬件、软件、组织、政策等）知识和技能的测验知识和技能的测验行为改变研究行为改变研究工作改善影响分析工作改善影响分析培训成果收集培训成果收集培训解决方案的投资回报分析培训解决方案的投资回报分析培训需求培训需求诊断诊断 设计和开发设计和开发培训解决培训解决方案方案 培

25、训培训 解决方案解决方案的实施和推广的实施和推广培训解决培训解决方案应用方案应用效果的评估效果的评估培训价值链培训价值链为了保证培训解决方案和相关的服务能够支持组织战略为了保证培训解决方案和相关的服务能够支持组织战略和近期绩效的提升，需要通过运用以下的技术来科学地和近期绩效的提升，需要通过运用以下的技术来科学地组织和管理各种培训资源和培训纪录，保证学习价值链组织和管理各种培训资源和培训纪录，保证学习价值链的有效实施的有效实施企业商学院管理企业商学院管理与具体业务部门的紧密沟通和合作与具体业务部门的紧密沟通和合作建立培训供应资源的网络建立培训供应资源的网络知识管理系统知识管理系统 学习管理系统学

26、习管理系统学习中心绩效管理系统学习中心绩效管理系统学习场地、设施的安排和管理学习场地、设施的安排和管理在线学习网站在线学习网站有关培训的制度、场地硬件设备、综合支持系统有关培训的制度、场地硬件设备、综合支持系统培训价值链培训价值链四、培训需求分析（四、培训需求分析（TNA）理想的状态理想的状态差距差距现在的状态现在的状态-=需求需求什么是需求？什么是需求？http:/ 期望值期望值 现状现状绩效标准绩效标准绩效现状绩效现状胜任力胜任力标准标准胜任力胜任力现状现状业务目标业务目标战略现状战略现状培训目标培训目标培训现状培训现状=差距差距 (需求需求 )战略战略分析分析 胜任力分析胜任力分析 业务

27、分析业务分析需求分析需求分析能力需求能力需求绩效需求绩效需求业务需求业务需求培训需求培训需求战略需求战略需求战略目标战略目标业务现状业务现状绩效分析绩效分析 TNATNA与企业发展战略关系与企业发展战略关系模型模型 TNATNA的着眼点业务需求分析业务需求分析绩效需求分析绩效需求分析胜任力需求胜任力需求分析分析教学方教学方式需求式需求分析分析培训需求分析的4种关键方法业务需求分析业务需求分析以一家造纸企业为例以一家造纸企业为例实际的企业业务状况实际的企业业务状况 :公司仅占有公司仅占有45%45%纸的市场份额纸的市场份额存在哪些业务存在哪些业务差距差距？市场份额增长慢市场份额增长慢区域发展不平

28、衡区域发展不平衡缺乏有效市场推广策略缺乏有效市场推广策略根本原因是什么？根本原因是什么？新竞争对手加入新竞争对手加入市场战略不明确市场战略不明确绩效问题绩效问题企业目标及理想的状况企业目标及理想的状况：公司应占有公司应占有0%0%纸的市场份额纸的市场份额绩效需求分析绩效需求分析存在哪些绩效存在哪些绩效差距差距？未覆盖某些关键产品领域未覆盖某些关键产品领域 速度跟不上市场发展速度跟不上市场发展 缺少竞争创新意识缺少竞争创新意识理想的绩效状况理想的绩效状况：科研团队应开发科研团队应开发%的新产品市场的新产品市场实际的绩效状况：实际的绩效状况：科研团队实际开发仅完成科研团队实际开发仅完成%的新产品市

29、场的新产品市场根本原因是什么？根本原因是什么？目标过高目标过高新员工加入新员工加入缺少激励缺少激励胜任力需求分析胜任力需求分析理想的绩效状况：理想的绩效状况：科研团队应能开发今年全部新产品科研团队应能开发今年全部新产品实际的绩效状况：实际的绩效状况：科研团队只能开发今年全部新产品的科研团队只能开发今年全部新产品的60%60%存在哪些胜任力存在哪些胜任力差距差距？技术能力参差不齐技术能力参差不齐缺乏新产品知识缺乏新产品知识缺少合理的流程缺少合理的流程根本原因是什么？根本原因是什么？缺少培训缺少培训缺少在岗指导缺少在岗指导缺少激励缺少激励教学方式需求分析理想的教学状况：理想的教学状况：学员的吸收率

30、达到学员的吸收率达到90%90%以上以上实际的教学状况实际的教学状况：学员的吸收率不足学员的吸收率不足70%70%存在哪些教学存在哪些教学差距差距？部分概念不准确部分概念不准确一些技能未掌握一些技能未掌握 描述不清楚描述不清楚.根本原因是什么？根本原因是什么？内容不准确内容不准确讲授不清讲授不清缺少练习缺少练习.培训需求分析的一般方法培训需求分析的一般方法 业务分析业务分析 组织分析组织分析 工作分析工作分析 调查分析调查分析 绩效考评绩效考评 评价中心评价中心 自我申请自我申请 群体讨论群体讨论http:/ 开展开展计划计划准备准备阶段阶段1 14 4 阶段阶段TNATNA模型图模型图制定制

31、定TNATNA计划计划开发团队开发团队综合素质综合素质成立成立TNATNA团队团队沟通沟通TNATNA计划计划开发实施开发实施TNATNA策略策略确保确保TNATNA资源资源搜集搜集TNATNA数据数据 总结总结TNATNA的发现和总结的发现和总结分析分析TNATNA数据数据开发学习开发学习解决方案解决方案获得获得认可认可管理认可管理认可的准备的准备1.11.21.32.12.22.33.13.23.34.14.24.3阶段阶段3 3阶段阶段4 4阶段阶段2 2培训需求分析工具练习培训需求分析工具练习1 1TNA项目启动检查表TNA#1TNA项目计划表TNA#2培训需求分析工具练习培训需求分析

32、工具练习2 2培训需求分析的通常做法培训需求分析的通常做法1.客户调查客户调查2.客户访谈客户访谈3.实地观察实地观察4.业务分析业务分析5.绩效考评绩效考评6.集体访谈集体访谈7.一对一的面谈一对一的面谈8.随机访谈随机访谈9.调查问卷调查问卷访谈问卷调查工具实地观测单专题小组问卷数据收集单数据搜集工具确保资源核实/沟通计划计划单TNA#3培训需求分析工具练习培训需求分析工具练习3 31、挖掘业务需求（业务需求分析）-你的企业在以下各项中是否存在问题，在哪项存在问题？你的企业在以下各项中是否存在问题，在哪项存在问题？1.1.成本成本 2.2.质量质量 3.3.生产周期生产周期 4.4.客户服

33、务客户服务-文化方面存在哪些问题文化方面存在哪些问题-领导力方面存在哪些问题领导力方面存在哪些问题-需要立刻解决哪些战略活动是什么？需要立刻解决哪些战略活动是什么？-企业中哪个业务部门是你最担心的？（如：销售、生产、服务、财企业中哪个业务部门是你最担心的？（如：销售、生产、服务、财务、人力资源等）务、人力资源等）-哪些学习可以帮助解决这些挑战？如何？哪些学习可以帮助解决这些挑战？如何？-有哪些具体的岗位组的问题需要用学习活动来解决？什么的学习，有哪些具体的岗位组的问题需要用学习活动来解决？什么的学习，为什么？为什么？-对于今年的年度培训计划有哪些建议和意见？对于今年的年度培训计划有哪些建议和意

34、见？培训需求分析可能出现的问题2.挖掘绩效需求（绩效需求分析）-在你的岗位组中，在具体的职能、工作和任务上存在哪些问题？为什么？-他们在文化方面存在哪些问题？-就以下各项你是怎么解决的？1.提高个人驱动和动力 2.澄清期望值 3.衡量绩效 4.给予有意的反馈意见5.提供需要的资源 6.奖励和认可 7.领导的模范作用和领导的支持 8.培训和学习-哪个领域的绩效问题是最担心的-你希望如何解决这些问题？短期的问题？长期的问题？-你认为这里的培训和学习可以如何帮助你？-你认为什么样的培训和学习可以支持你其他绩效改善行动？如何？-你希望培训部门如何支持你？培训需求分析问题培训需求分析中可能出现的问题3.

35、挖掘胜任力需求（培训需求分析）-你和你的团队现在在哪些具体领域（职能、工作你和你的团队现在在哪些具体领域（职能、工作和任务）存在困难？为什么？和任务）存在困难？为什么？-什么是你的主管提出的什么是你的主管提出的“关注问题关注问题”？-为了让你的团队更好的表现，你和你的团队接受过为了让你的团队更好的表现，你和你的团队接受过哪些类型的培训或学习？哪些类型的培训或学习？-你和你的团队需要哪些更多的学习你和你的团队需要哪些更多的学习/培训？为什么？培训？为什么？它们可以如何帮你？它们可以如何帮你？-需要什么样的学习需要什么样的学习/培训可以让你和你的团队的团队培训可以让你和你的团队的团队更好的表现？为

36、什么？更好的表现？为什么？培训需求分析问题培训需求分析可能出现的问题http:/ -就期望值而言，为了使团队更加具有竞争力，你和你的团队需要以就期望值而言，为了使团队更加具有竞争力，你和你的团队需要以 下哪方面的学习？下哪方面的学习？知识知识 技能技能 信念和态度信念和态度-你希望以什么形式学习这些知识、技能和态度？你认采取什么学习你希望以什么形式学习这些知识、技能和态度？你认采取什么学习方式，你的团队可以更好的接受？为什么方式，你的团队可以更好的接受？为什么-你和你的团队参加过最好的课程是什么？为什么认为它是最好的？你和你的团队参加过最好的课程是什么？为什么认为它是最好的？-你学习到的多少知

37、识运用到工作中？如何可以更好的进行在职学习？你学习到的多少知识运用到工作中？如何可以更好的进行在职学习？-你认为哪些岗位辅助工具可以帮你更好的应用学习到的知识？请根你认为哪些岗位辅助工具可以帮你更好的应用学习到的知识？请根据你的经验给一些较好的事例？据你的经验给一些较好的事例？-可以使你和你团队的学习更加高效的建议？可以使你和你团队的学习更加高效的建议？培训需求分析问题培训需求分析可能出现的问题TNA建议使用的访谈流程通知参加访谈的人员进行访谈解释讨论的目标回顾发现和结果审核其相关联系包括/不包括新胜任力总结结果*面对面的访谈*提前通知*提前告知访谈的目标*拟定访谈地点*做好参加访谈者取消参与

38、的准备*培训需求分析背景*解释培训需求分析未来3年的开展流程，回顾去年的分析流程*提供访谈用途的实例*确定访谈结果/目标*考虑受访谈者其他的要求*解释胜任力的慨念*分享相关的结果及其它的含意*确定结果是否有效*如果无效，探讨其原因？*增加或减少所需的胜任力如果可能，和参加访谈的人验证这些信息*考虑所有的建议*核对发现结果*增加或减少未来3年的清单*如需要的话，准备新清单访谈记录TNA#4培训需求分析工具练习培训需求分析工具练习4 4学员活动：学员活动：练习访谈技能（三人一组互相练习访谈技能（三人一组互相轮换，一问、一答、一评，有意识轮换，一问、一答、一评，有意识地应用访谈技能）地应用访谈技能）

39、培训优先排序表TNA#5培训需求分析工具练习培训需求分析工具练习5 5学习建议表学习解决方案建议表TNA工具6培训需求分析工具练习培训需求分析工具练习6 6TNA预算培训费用预算TNA工具7培训需求分析工具练习培训需求分析工具练习7 7四、培训计划如何制定四、培训计划如何制定1 1、年度培训计划的内容结构、年度培训计划的内容结构 一般包括：一般包括：目录目录 执行概要执行概要 主体计划主体计划 背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析关键问题分析 培训目标设定培训目标设定 培训课程安排培训课程安排 实施计划实施计划 预期效果与评价方法预期效果与评价方法 预算预算 附录

40、附录2 2、制定年度培训计划的几个着力点、制定年度培训计划的几个着力点 有效的需求分析有效的需求分析 清晰领导的意图清晰领导的意图 可能的资源可能的资源 资金资金 工学矛盾工学矛盾 场地场地 师资等师资等 效果突出的培训方式效果突出的培训方式应用实例介绍（不同类型）：应用实例介绍（不同类型）：实例一：蓝巢集团的年度培训计划实例一：蓝巢集团的年度培训计划 实例二：实例二：x公司的年度培训计划公司的年度培训计划培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列

41、列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中层管理者课程中层管理者课程基层管理者课程基层管理者课程决策层及高层课程决策层及高层课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能3 3、课程开发、课程开发 实例三：蓝巢集团的课程开发实例三：蓝巢集团的课程开发销售系列课程对象初级销售代表中级销售代表高级销售代表/销售主管培训课程工作流程与工作标准S01销售人员自我管理S09从销售到管理S17客户档案与客户维护S02顾问式大客户销售训练S10区域管理技巧S18专业销售程序与技巧S03专业谈判技巧S11专业辅导技巧M02

42、销售演说技巧S04大客户管理技巧S12销售过程管理S19专业销售员的素质要求S05微观市场分析与市场计划S13主持销售会议S20团队合作B01消费者行为与销售心理S14销售队伍管理S21异议处理与成交技巧S06产品策划与市场推广S15市场营销管理S22竞争销售S07品牌定位与广告原理S16渠道与经销商管理S23目标与计划管理S08专业解决问题技巧B04协同拜访技巧S24时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05培训培训者T02客户服务系列课程培训对象初级客服代表中级客服代表高级客服代表/客户服务主管培训课程工作流程与工作标准C01主动服务技巧C06从服务到管理C14优质客户服务技巧C02内部客户

43、服务C07服务战略与服务致胜C15电话服务技巧C03同理心倾听技巧C08服务体系运作C16处理投诉与抱怨技巧C04人际风格与服务C09服务过程管理C17团队合作B01服务满意测量C10服务团队管理C18专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04大客户开发C19个人形象与商务礼仪C05服务利润链C11持续过程改进M12客户档案与客户维护S02专业演讲技巧C12跨部门沟通M10专业谈判技巧S11服务营销C13服务与6管理C20时间管理技巧B02职业生涯发展规划B05危机与公关管理L06管理系列课程培训对象基层经理人中层经理人高层经理人/领导者培训课程工作流程与工作标准M01情境领导M09领导艺术L0

44、1专业辅导技巧M02跨部门沟通M10突破企业发展瓶颈L02关键结果领域与计划M03绩效管理与绩效面谈M11战略管理与决策L03团队建设与团队领导M04持续过程改进M12领导者个人行为分析L04主持会议技巧M05人力资源管理基础M13与成功有约L05专业沟通技巧B03专业解决问题技巧B04危机与公关管理L06 目标选材M06非财务人员的财务管理M14压力调节与情绪控制L07有效授权与激励技巧M07专业商务写作技巧M15公共形象管理L08冲突管理技巧M08项目管理基础（PM4）M16第五项修炼L09时间管理技巧B02会议报告与讲话技巧M17六顶思考帽L10http:/ 4、外部师资遴选与内部讲师的

45、培养、外部师资遴选与内部讲师的培养（1）如何不被培训机构牵着走？）如何不被培训机构牵着走？（2）内部师资的培养）内部师资的培养 各级领导应成为内部培训师各级领导应成为内部培训师 优秀员工应成为内部培训师优秀员工应成为内部培训师 善于分享的人应成为内部培训师善于分享的人应成为内部培训师（3）内部培训师的培养计划）内部培训师的培养计划5 5、培训方式的优化、培训方式的优化很多种培训方式可以选择的：很多种培训方式可以选择的：课堂讲授 体验式学习 在岗学习 自学 师傅带徒弟 在线学习 会议学习 团队学习（应提倡和加强）团队学习体验游戏：团队学习体验游戏：“我心飞翔我心飞翔”u简洁简洁u结构清楚结构清楚

46、u逻辑清晰逻辑清晰u用可视化（如图表）资料用可视化（如图表）资料6 6、年度培训计划的几个关键点、年度培训计划的几个关键点五、培训实施五、培训实施1 1、培训制度的制定、培训制度的制定实例四：蓝巢集团培训管理手册实例四：蓝巢集团培训管理手册实例五：蓝巢集团培训管理文件实例五：蓝巢集团培训管理文件2 2、培训过程控制原则与方法、培训过程控制原则与方法应用应用PDCAPDCA循环，封环管理，持续改进循环，封环管理，持续改进例：几种有效的控制工具例：几种有效的控制工具 培训前备检表 培训中控制表 培训后追踪表 工作项目工作项目实施时间实施时间完成情况完成情况如未完成应采取的行动如未完成应采取的行动1

47、课程目标确认 2需求调查表发放与需求访谈 3训练需求汇整，提供讲师 4受训学员资历调查与分析，提供讲师 5课程表与需求单位协调完成 6课程表确认 7场地确认（含设备需求）8讲师邀请（发出邀请函）9发放课程通知 10接受报名，人数统计 11签到表制作 12课程讲义确认与制作 14投影片制作 15课后行动制作 16分组名单确认 17餐饮准备 18教室布置 19上课文具准备 20课程串场活动设计 21提前一天提醒讲师上课 培训中控制表培训中控制表工作项目工作项目完成情况完成情况有无改进之处有无改进之处1学员报到学员报到 2开班与课前破冰开班与课前破冰 3课程表说明，场地环境介绍课程表说明，场地环境介

48、绍 4讲师介绍，讲师茶水与名牌讲师介绍，讲师茶水与名牌 5讲师讲课重点纪录讲师讲课重点纪录 6协助讲师课程进行协助讲师课程进行 7纪录课程可改进之处纪录课程可改进之处 8观察学员学习状况观察学员学习状况 9课程时间控制课程时间控制 10课程总回顾与结训课程总回顾与结训 11录像录像 12录音录音 13课堂日志课堂日志 培训后追踪表培训后追踪表1教室整理、还原教室整理、还原完成情况完成情况有无改进之处有无改进之处2训练使用道具与设备收拾与训练使用道具与设备收拾与整理整理 3当天课程检讨会当天课程检讨会 4课程调查表统计课程调查表统计 5课程结案报告撰写课程结案报告撰写 6讲师回馈与致谢函讲师回馈

49、与致谢函 7课后检讨会课后检讨会 8讲义归档讲义归档 9课程录音资料整理课程录音资料整理 10学员受训登录学员受训登录 http:/ 3、工学矛盾真的无法解决吗？、工学矛盾真的无法解决吗？学员讨论并分享学员讨论并分享六、培训效果评估六、培训效果评估1 1、为什么培训没效果？、为什么培训没效果？学员讨论并分享：学员讨论并分享：2 2、评估的类型、评估的类型评估类型评估类型评估名称评估名称即期评估即期评估1、反应评估、反应评估2、学习评估、学习评估远期评估远期评估3、行为评估、行为评估4、绩效评估、绩效评估5、培训投资回报评估、培训投资回报评估（1 1）反应评估）反应评估目的目的了解受训者对于培训

50、过程的满意程度了解受训者对于培训过程的满意程度内容课程主题及目标课程主题及目标时间安排时间安排讲师表达及教学技巧讲师表达及教学技巧课程内容及教材质量课程内容及教材质量场地设备及服务质量场地设备及服务质量方式方式问卷、口头询问、座谈问卷、口头询问、座谈（2 2）学习评估）学习评估 目的目的 衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、衡量受训者的学习效能，包括对知识、技能、态度的学习状况态度的学习状况 内容内容 与课程相关之知识与课程相关之知识 与课程有关的技能与课程有关的技能 与课程相关之态度与课程相关之态度 方式方式测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨（3