企业行政人事培训课件.ppt

1、行政六大模块费用管理文档管理资产管理外围关系工程维修安全管理工作板块工作板块工作项目工作项目工作板块工作板块工作项目工作项目费用费用控制资产固定资产管理费用缴纳办公用品管理工程及日常维修工程管理礼品管理网络维护物品采购水电维修车辆管理文档文件收发保险办理企业文化外围关系外围关系合同、档案安全及检查安全及检查日常事务证照管理印章管理计划管理行政仓库管理工作板块工作板块工作项目工作项目工作要求工作要求费用管理费用控制易耗物资的浪费情况和是否规范管理（入库、发放或领用登记、定额、可回收物资利用和节约措施采用）；费用缴纳1、每月是否按照节点提报水电表度数；2、水电表度数提报是否准确(是否知道水电表的位

2、置？是否会认读水电表？)；工作板块工作板块工作项目工作项目工作要求工作要求文档管理文件收发1、是否建立文件档案；2、是否传达落实到位；日常事务1、部门6s执行情况；2、个人6s执行情况；证照、印章管理1、是否专人管理；2、证照有无破损；计划管理1、计划总结的真实性；2、计划目标的可衡量性；3、计划目标的关联性；4、计划目标的可达到性；5、计划总结的延续性工作板块工作板块工作项目工作项目工作要求工作要求资产管理固定资产管理1、台帐是否健全（电子、手工、汇总表、类别、部门）；2、帐实是否相符；3、闲置或弃用资产是否及时按流程处理、残值回收是否规范；4、易耗物资的浪费情况和是否规范管理（入库、发放或

3、领用登记、定额、可回收物资利用和节约措施采用）；5、资产责任人是否落实工作板块工作板块工作项目工作项目工作要求工作要求安全管理仓库门窗、墙板：结构/锁具结构牢固/人走关门/用钥匙反锁/两道门钥匙分开保管；线路电话及报警器等连接线路隐蔽安装/探头有效覆盖/减少误报/密码定期更新/减少人员调整频次/下班设防；用电设备(空调、电脑、照明)：线路/开关布线合理/连接牢固/避免线路裸露/合理使用(避免空调同时最大用电量使用)；消防栓（灭火器）：仓库/有效期放置位置正确/数量合理/有效期定期检查/操作培训/专人负责；人员:调动、离职交接入职、调动、离职交接按公司规定对固定资产、商品、密码进行详实办理/人员

4、档案真实性检查及存档/意外伤害防范；信息安全意识加强，职业道德加强安装结构牢固/连接件防锈处理；人力资源六大模块人力资源六大模块一、人力资源规划二、人员招聘与配置三、培训开发与实施四、绩效考核与实施五、薪酬福利六、员工关系管理 一、人力资源规划一、人力资源规划1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管二、招聘与配置二、招聘与配置1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实

5、施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈，8、降低员工流失的措施 三、培训和开发三、培训和开发 1、理论学习，2、调查与评估，3、培训与发展，4、需求评估与培训，5、培训建议的构成，6、培训、发展与员工教育，7、培训的设计、系统方法，8、开发管理与企业领导；开发自己和他人，四、绩效管理四、绩效管理1、绩效管理准备阶段，2、应用开发阶段，3、实施阶段，4、考评阶段，5、总结阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。五、薪酬福利管理（补偿、激励和收益）五、薪酬福利管理（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调

6、查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。六、劳动关系六、劳动关系1、劳动合同法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源计划职务说明书招聘计划招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格招招 募募 了解市场 发布信息 接受申请选选 拔拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试录录 用用 作出决策 发出通知评评 价价

7、程序 技能 效率招聘的程序招聘的程序内部招聘外 部 招 聘J了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾L进入角色慢L了解少L可能影响内部员工积极性招聘途径招聘途径招聘途径招聘途径n内部招聘内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备 来源来源 方法方法招聘途径招聘途径n外部招聘外部招聘F推荐F未经预约而来的人F就业机构F行业协会和联合会F学校F其他公司F广告（

8、媒体选择电视、报纸）网站网站招聘（搜才、银河）F现场招聘来源来源方法方法M把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者M扩大组织内的职业机会M公司能提供可供选择的工作安排M提供就业安全感M有效的同化n如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员雇员技巧技巧J 知识、技能和能力知识、技能和能力J 人格、兴趣和偏好人格、兴趣和偏好n依据：求职者信息依据：求职者信息J 外向外向J 稳重稳重J 随和随和J 真诚真诚J 对经历的坦率对经历的坦率五种主要的品格类型五种主要的品格类型录用录用甄选甄选n收集求职者信息的技术收集求职者信息的技术l 申请表l 书面考试l

9、 工作模拟l 评价中心l 面试l 体格检查录用录用甄选甄选l 作用作用：初始阶段筛选工具。l 内容内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培训等l 要求要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况l 问题问题：精确性l 注意注意：避免非法的或不适宜的问题n申请表申请表信息收集技术信息收集技术申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申 请 表J直接了当J结构完整J限制了不必要的内容J易于评估L封闭式，限制创造性L制定和分发费用较贵个人简历J 开放式：有助创新J 允许申请人强调他认为重要的东西J 允许申请人点缀自己J 费用较小，容易做到L允许申请人略去某些东西L可以添油加醋L难

10、以评估申请表申请表n面面 试试信息收集技术信息收集技术z评估应试者干好工作的能力z评估应试者是否适合担任这个工作z实事求是地预先介绍工作情况z宣传工作z完成对应试者的剖析面试的真正目的面试的真正目的面试的影响因素面试的影响因素M 第一印象（首因效应，仓促结论）M 对比效应M 晕轮效应M 负面效应M 面试者缺乏工作的相关知识M 雇佣的压力M 非言语行为的影响面面 试试面面 试试l 仅限于与工作有关的内容l 面试者经过训练，能够客观地评价行为l 按一套具体规则进行l 使面试规范化l 如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题如何使面试有效如何使面试有效 通过工作分析确定工作要求 只

11、着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,Ability and Other characteristics,KSAOs）。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者面试的规范化面试的规范化如何使面试有效如何使面试有效与行为有关的问法与行为有关的问法z 举一个当你的例子。z 讲述一下你的具体例子。z 你有过的经历？讲述一下这样的经

12、历。与行为无关的问法与行为无关的问法M你对有何看法？M如果你会怎样做？M。如果是你，你也许会怎样做？”n假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为n提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答n避免提出引导性的问题与过去行为有关的问题与过去行为有关的问题如何使面试有效如何使面试有效n与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果理论性问题、引导型问题和行为性问题理论性问题、引导型问题和行为性问题才能理论性问题引导性问题行为性问题协作能力你将如何对付难缠的雇员你善于化解矛盾吗告诉我，作为监管人员，你曾如何对付难缠的雇员销售能力你认为你能卖出商品的原因是什么我 们 的 销 售 目 标 很高，你

13、能应付这种挑战吗谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。你是如何做成的解决问题能力你将如何处理生产中出现的问题你能排除机器设备的故障吗请你说说你最近遇到的一个（有关仪器的，加工的或质量的）问题。你是如何解决的安全意识你感到工作中的安全问题有多重要听起来你是个小心谨慎的员工，是吗请你谈谈所发现的你认为是不安全的情况。具体情景是什么样的？你做了些什么应变能力如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，你将有何感想一个月内你先后干四种不同的工作，你不会烦吧请谈谈你工作中不得不适应变化的经历。是怎样的变化？结果如何？如何使面试有效如何使面试有效v 招聘信息发布v 填写申请表，初步筛选v 笔试v 面试

14、（第一次、第二次）v 其他测试v 录用决策v 通知录取者和落选者人员招聘的一般程序人员招聘的一般程序程序设计程序设计人员招聘的后续工作人员招聘的后续工作新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等）由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？责任明确吗？如何制定工作目标？什么时候由谁制定？由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人

15、？招聘管理招聘管理培训与开发培训与开发34企业核心竞争力绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利培训开发培训开发岗位设计岗位设计人力规划人力规划人才招聘人才招聘员工沟通员工沟通最佳资最佳资源供给源供给最佳绩最佳绩效产出效产出最佳人力最佳人力资源配置资源配置企业核心竞争力35为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管

16、理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：36公司三大开发系统人才开发系统人才开发系统产品开发系统产品开发系统事业开发系统事业开发系统Business DevelopmentPeople DevelopmentProduct Development37现代人力资源管理的三个焦点 让人们更加努力地工作让人们更加努力地工作让人们更加聪明地工作让人们更加聪明地工作让人们为未来而工作让人们为未来而工作38q培训概述q培训需求分析q培训计划q培训实施q培训效果评估39培训

17、与开发的概念培训的目的培训企业向员工提供工作所必须的知识与技能的过程；开发依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发进行系统设计与规划的过程。两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。n 让员工掌握更广泛的技能，适应不断变化的组织需求与客户发展的需要n 强化员工对组织的认同，提高员工忠诚度。40企业内培训的目的组织面组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能个人面个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长30%20%50%创新改善维持41培训的目的与作用p 长期目的：满足企业

18、战略发展的需要长期目的：满足企业战略发展的需要p 短期目的：满足企业年度计划的需要短期目的：满足企业年度计划的需要p 职位目的：满足职位技能标准的需要职位目的：满足职位技能标准的需要p 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要个人目的：满足员工职业生涯发展的需要42培训理念入职培训入职培训基础培训基础培训岗位的应知应会岗位的应知应会基本管理技能基本管理技能企业行为规范内化企业行为规范内化遵照组织行为准则遵照组织行为准则宣扬企宣扬企业理念业理念知行合一知行合一知知言言43培训与开发的作用模型培训项目培训项目动机动机绩效绩效行为行为态度态度技能技能知识知识培训的目标n 改善态度n 灌输企业文化n 传授

19、知识n 培养能力n 提高绩效44为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能力能力意愿意愿45培训是要提炼出人财人裁人裁人材人材人财人财人才人才低低高高低低高高能力能力意愿意愿/态度态度4647 培训政策案例一、未经培训，不许上岗；二、未经轮岗培训，不得提拔；三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程；四、每人每年参加培训不少于四十小时；五、培训是责任，培训是工作；六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师48教育与企业培训差异比较教育企业培训形式由社会及政府提供有组织、有目的、有计划的学校教育环境由企业提供有组织、有目

20、的、有计划的企业员工职业技能培训内容系统地传授科学文化知识及基本技能针对某一特定的职业或岗位，进行知识更新和掌握新的职业技能。目的着重于个人长远的发展针对某一特定的职位或岗位，进行知识更新和掌握新的职业技能方式按国家规定的学制进行不同学历层次的学习按企业发展需要，定期学习结果获得国家承认的相关学历获得相关的上岗培训证书学习按国家制定的教学大纲，组织教育教学工作需要员工掌握的知识类型及数量是因工作特点而异49企业人力资源培训的内容知识培训 n 了解企业发展状况、经营方针n 明确岗位职责，熟悉工作相关技术领域发展状况n 掌握一定的管理知识等 技能培训 n 掌握岗位工作需要的基本技能n 学会合作、沟

21、通和创造性解决问题的能力n 积累时应工作环境中解决各类问题的经验等观念培训 n 认识自我 n 确定并实现自我职业生涯奋斗目标n 培养良好的团队精神等50培训的种类（1/2）1、岗前培训 使受训者具备某一岗位合格员工的基本条件所进行的培训。岗前培训种类内容入职培训对刚进入企业的员工进行的培训，目的是使其了解企业的概况、规章制度、产品和技术开发的管理制度等，一般较少考虑员工之间的差异。转岗培训对已经被批准转换岗位的员工进行的培训，目的在于使其达到新岗位的要求晋升培训对晋升人员或后后备人才进行的培训，目的在于使其达到更高一级岗位要求的需要资质培训对某些特殊岗位上的人员所进行的培训。这些岗位一般要求获

22、得相应的资格证后才能上岗，且该资格仅有几年的有效期，资格证到期后员工需要接受培训并再次参加资格考试。51培训的种类（2/2）2、在岗培训 员工在不离开企业、不离开自己工作岗位情况下进行的培训。在岗培训种类内容更新知识、掌握新技能的培训为了使员工能及时跟上企业外部环境和内部环境变化，能及时获得相关新知识、新技能所进行的培训。以改善绩效考核为依据的培训当绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽达到要求但员工希望改进其绩效时所进行的培训。3、外派培训 员工离开工作岗位，在企业之外所参加的培训。52培训仅仅是人力资源部门的职责？培训活动最高管理层职能部门人力资源部员工确定培训需要和目的，拟订培训计划部分参与参

23、与负责参与决定培训标准参与负责选择培训师参与负责确定培训教材参与负责计划培训项目部分参与参与负责实施培训项目偶尔负责主要负责参与评价培训项目部分参与参与负责参与确定培训预算负责参与参与53企业培训：谁的责任？培培训训监监督督实实施施负负责责人人质质量量保保证证实实施施监监督督董事会董事会/经理办公会经理办公会总经理总经理/分管副总分管副总HRHR部主管部主管HRHR部部/培训主管培训主管各部门各部门/单位主管单位主管各部门全体员工各部门全体员工质量保证监督质量保证监督培训工作的决策机构培训工作的决策机构培训工作总负责人培训工作总负责人培训组织工作负责人培训组织工作负责人培训组织工作实施负责人培

24、训组织工作实施负责人部门培训工作负责人部门培训工作负责人被培训者被培训者培训效果评估负责人培训效果评估负责人54企业培训的八大误区n流行什么就培训什么 n培训是一种成本 n企业效益好时，不需培训 n企业效益差时，无钱培训 n高层管理人员不需要培训 n培训是灵丹妙药 n培训工作流于形式 n培训后员工流失不合算55我国企业人力资源培训系统的主要问题培训环境n 缺乏良性的内部学习环境，缺乏对培训的跟踪n 缺乏有效的工作流程、工作标准及相应的管理制度培训方式n 培训方法落后，以学院派为主n 培训课程开发能力差n培训体系不健全，包括课程设置、教材建设、师资管理、培训档案管理等培训需求分析n 培训针对性差

25、n 培训计划性差培训成果转化n 学员在培训中参与意识差n 学员注重个人资格取得，忽略企业利益培训教师n 缺乏企业背景56前期准备阶段前期准备阶段培训实施阶段评价培训阶段评价培训阶段确立目标确立目标1.希望达到的结果希望达到的结果确定标准确定标准实施培训实施培训受训者先测受训者先测培训控制培训控制评价培训结果评价培训结果针对标准针对标准分析分析培训需求培训需求2.学习的原则学习的原则3.组织的制约组织的制约4.受训者的特点受训者的特点5.具体的培训方法具体的培训方法6.预算预算设计培训计划设计培训计划:工作效率变化工作效率变化评价结果的转移评价结果的转移反馈反馈57培训管理流程培训需求分析1培训

26、计划2培训实施3培训效果评估4企业战略企业战略员工职业生涯发展员工职业生涯发展58q培训概述q培训需求分析q培训计划q培训实施q培训效果评估59培训需求分析概念培训需求分析指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程。培训需求的科学性，直接决定培训内容、培训方法和考核标准设计的科学性。因此，作为分析阶段的培训需求评价是培训中最关键的一个环节，它是其他阶段进行的前提和实施的依据。60培训需求分析过程通过理想状况和实际情况间的差距分析，筛选出当前问题存在的原

27、因 区分可训练因素和不可训练因素 根据因素的重要性，确定其在培训内容中的结构权重 61培训需求分析双轨模型 62培训需求分析模型战略与环境分析工作与任务分析任职资格标准人员与绩效分析个人职业发展规划绩效考核结果需求评估结果p 是否进行培训？p 培训什么？p 谁接受培训？p 培训的目标。p 员工对培训的期望以及可能的问题。p 有哪些培训资源（内部与外部）？63（1）战略与环境分析：企业经营战略对培训策略的要求战略类型战略要点关键事项培训重点集中战略 提高市场份额 减少运营成本 开拓并维持市场定位 技术交流现有劳动力的开发 团队建设 交叉培训 特殊项目培训 在职培训内部成长战略 市场开发 产品开发

28、 创造新的工作任务 革新 文化培训 培养创造性思维和分析能力 对管理者进行的反馈于沟通方面的培训 冲突调和技巧培训外部成长战略 兼并 整合 富裕人员 重组 判断被兼并公司的雇员能力 整合培训系统 公司重组的方法和程序 团队建设紧缩投资战略 节约开支 转产 剥离 债务清算 效率 裁员与分流 管理变革、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训 领导技能培训 人际沟通方面的培训 寻找工作技能的培训64（1）战略与环境分析分析要点对培训的意义员工技能水平及培训现状对培训需求形成大致的判断，为培训经费的预算以及培训重点确定提供依据。组织氛围（缺勤率、劳动生产率、满意度）帮助管理者针对存在的问题确定需要改进

29、的方向与环节机制变革与新技术引进（人力资源、技术改进）新理念、新技术、新方法的宣传与推广企业未来的发展对员工提出的知识、技能与能力的要求。65（2）工作任务分析分析要点对培训的意义职位说明书对任职资格条件的描述是培训目标确定的依据。任职资格标准通过培训提升知识、技能水平、改变行为方式与思维习惯，获得任职资格晋升业务运营分析（质量问题、配送与交货问题等）从流程角度分析存在的问题，通过培训进行修复或避免再次发生66绩效能力现状分析现有能力现有能力期望能力期望能力能力差距能力差距业务部门 1业务部门 3业务部门 2业务部门 467（3）人员绩效分析分析要点对培训的意义现场观察与实地访谈培训需求的来源

30、真实/贴切，培训计划的制定更符合实际的要求，易赢得学员的好感。满意度问卷调查了解员工关注的问题、动机与相关评价，为开发培训课程，选择培训方法提供依据关键/突发事件处理了解并总结员工处理关键/突发事件的经验与教训，通过培训的方式与全体员工共享。68员工能力现状分析现有能力现有能力期望能力期望能力能力差距能力差距知识技能心态所需能力所需能力69培训需求分析的过程战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析确定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题原因业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目标70培训需求分析方法自我申报 n 设立“自

31、我申报参加培训制度”，让职工申诉参加培训的理由与依据。1绩效考核 n 依靠绩效考核结果，诸如工作成绩、能力和态度考核结果，分析确定培训的对象和内容。2人事档案 n 利用人事档案，对人员情况及历史状况作出调查，确定培训的需求。3人员素质测评 n 用一套标准的统计分析量表，对各类人员的素质进行评估。根据评估结果，确定培训对象与内容。471培训需求调查方法战略战略目标目标文化文化决策者决策者业绩业绩问题问题工作工作中层中层发展发展困难困难兴趣兴趣员工员工需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p

32、小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评72有效的培训需求分析方法1观察法观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象：时间：进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：73有效的培训需求分析方法2资料信息分析法n资料信息分析法从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划书、培训记录、绩效总结等1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展公司新业务；员工人数从1500余人发展到4000

33、余人2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；74培训需求调查与分析需求调查分类调查目的调查对象方法战略董事会、总经理面谈、企业战略计划年度计划职能部门经理面谈、部门年度计划职位要求管理者与下级调查表抽样面谈绩效考核表年度需求调查个人成长愿望管理者与下级员工发展规划项目需求调查了解主要差距确定培训重点制定培训计划目标学员其直接上级面谈调查表课程中需求调查了解学员主要差距、确定培训重点学员课前抽样小组交流75培训需求分析技术的特点比较技术优点缺点观察法 得到

34、有关工作环境的数据将评估活动对工作的干扰降至最低 需要水平高的观察者雇员的行为方式有可能因为被观察而受影响调查问卷 费用低廉 可从大量人员那里收集到数据 易于对数据进行归纳总结 时间长 回收率可能会很低，有些答案不符合要求 不够具体阅读技术手册和记录 有关工作程序的理想工作来源 目的性强 专业术语太多 资料可能已经过时访问专门项目专家 利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决问题 费时 分析难度大 需要水平高的访问者绩效考察 有助于清楚导致绩效不佳的所有原因 针对性强，可以形成一个书面的绩效辅导清单 方法有效性的前提条件十分苛刻76有效的培训需求培训需求成果1为什么培训（培训的目的）谁需

35、要培训（培训的需求对象）培训什么（培训的内容）培训的深度与广度（培训的目标）培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些培训需求成果2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题77研讨：研讨：1 1、假设你们是企业的某一部门，请草拟订一份、假设你们是企业的某一部门，请草拟订一份20052005年自年自己部门的培训需求调查计划己部门的培训需求调查计划目的目的采用的方法采用的方法调查内容调查内容 78q培训概述q培训需求分析q培训计划q培训实施q培训效果评估79年度培训计划结构封面封面目录目录执行概要执行概要主体计划主体计划u背景分析与需求调查结果分析背景分析与需求调查结果分析u关键问题分析

36、关键问题分析u培训目标设定培训目标设定u培训课程安排培训课程安排u行动计划行动计划u预期效果与评价方法预期效果与评价方法u预算预算附录附录80制定培训规划及实施的步骤步骤步骤工工 作作 内内 容容第一步第一步建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源第二步第二步进行培训需求调研进行培训需求调研第三步第三步制定培训计划与预算制定培训计划与预算第四步第四步实施培训计划实施培训计划第五步第五步评估培训效果评估培训效果第六步第六步根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训

37、的再培训81培训培训需求需求培训培训内容内容课程名课程名称称受训人员类别受训人员类别目的目的内容内容形式形式时间时间方式方式教师教师经费经费 现现存存问问题题针针对对性性培培训训知知识识 技技能能 前前瞻瞻性性需需求求培培训训知知识识 技技能能 公司内部培训课程计划表 82月份月份课程课程职能职能部门部门1 1职能职能部门部门2 2职能职能部门部门3 3职能职能部门部门4 4职能职能部门部门5 5职能职能部门部门6 6事业事业部部1 1事业事业部部2 2事业事业部部3 3事业事业部部4 4一月一月 二月二月 三月三月 四月四月 五月五月 六月六月 七月七月 八月八月 九月九月 十月十月 十一月

38、十一月 十二月十二月 年度课程培训计划表 83年度培训预算员工员工工资比例工资比例营业收入营业收入比例比例利润比例利润比例总额预算法总额预算法零基预算法零基预算法 国际大公司的培训总预算一国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的般占上一年总销售额的1%-3%1%-3%，最高的达最高的达7%7%，平均，平均1.5%1.5%，而我国，而我国的许多企业都低于的许多企业都低于0.5%0.5%，甚至不，甚至不少企业在少企业在0.1%0.1%以下。以下。预算的使用：预算的使用：内部讲师（经理）内部讲师（经理）外派培训外派培训 行政费用支出行政费用支出 培训的优先顺序培训的优先顺序84课程课程名称名称

39、时间时间课课程程形形式式成成本本人均人均费用费用 销售部销售部服务部服务部5 5人人合计合计Q Q1 1Q Q2 2Q Q3 3Q Q4 4代表代表1 1代表代表2 2经理经理1 1专业专业销售销售 内内训训50005000元元/次次100010001000100010001000 20002000客户客户管理管理 外外训训18001800元元/人人20002000 20002000200020005 5200020001400014000团队团队建设建设 拓拓展展28002800元元/人人30003000 300030002 23000300090009000专业专业沟通沟通 内内训训100

40、01000元元/次次5005005005005005005005005 550050040004000合计合计2 23 33 31 1 15001500350035005500550018500185002900029000年度培训预算零基预算85培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOW MUCH(费用预算)HOW TO DO(怎样实施)课程设计计划86培训课程开发的动机行为模型培训课程开发的动机行为模型 培训课程开发层次模型培训课程开发层次模型 课程开发模型87各类人员培训领导者培训 n 企业战略、领导力、企

41、业管理等普通员工培训 n 思想品德、业务技术、现代化管理新员工培训 n 企业基本情况、企业价值观、角色转变主管培训 n 管理知识、下一个职位的需要88新员工入职培训研究表明，一位新人到公司之后大概有一段危险期：第一天感觉如何？一个星期之后感觉如何？一个月之后感觉如何？培训是新人进入企业时极为迫切的要求。太令我失望了，这一天除了报道什么也没干！连个理我的人都没有，都不知道将来干什么。没前途！作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新人尽一些责任。89部门经理对新人进入的准备工作介绍新员工 让现有同事了解新员工的基本情况。确定工作指导员 在部门内部指定资深员工指导新员工。制定工作学习日程

42、表 例如，上午安排他参加部门会议或由工作指导员带领拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习效果等。及时沟通 刚进入公司时与部门同事互动交流，一周后可以安排他去见一下相关的合作部门了解情况。部门经理应安排与新人的面谈时间。90自检自检 一些企业，新进员工前期培训方法一般是把员工集中在课堂上，给员工讲解一些企业的情况。这种做法常常流于形式，使得岗前培训的效果特别差。请问，你遇到这种情况会怎么做？可以把所有的内容都制成一张光盘，作为新员工入职后的第一份礼物。例如某公司的企业文化做得非常好，把公司的基本介绍、董事长的讲话，还有一些相关的文件编成一本书，配一张光盘，新员工

43、报道的时候就请他带回去好好看，3天之后要参加一个考试。91岗前培训的主要内容公司方面的信息n公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系部门方面的信息n部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部门的员工作介绍其他信息n社区、住房、家庭应作的调整92 鼓励员工提问鼓励员工提问 提供与工作相关的技术信息和社会生活信息提供与工作相关的技术信息和社会生活信息 培训应由新员工的直线经理人培训应由新员工的直线经理人 负责负责 不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地不应

44、贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地 让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触 为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息有效岗前培训的特征93讨论 新员工岗前培训，我们该做些什么？94q培训概述q培训需求分析q培训计划q培训实施q培训效果评估95教学设计 教学目标 课程设置 教学形式 教学环节 时间的安排96人力资源发展与职业生涯规划体系总裁总裁人力资源副总裁人力资源副总裁营销副总裁营销副总裁财务副总裁财务副总裁薪酬经理薪酬经理培训经理培训经理大区经理大区经理销售主管销售主管销售代表销售代表培训主管培训主管培

45、训培训岗位要求岗位要求人力资源培养计划人力资源培养计划97不同对象的技能提升判断能力，领导能力协调能力，沟通能力专业能力中层管理者中层管理者洞察能力，决策能力创造能力，统筹能力批断能力高层管理者高层管理者专业能力，计划能力指导能力，沟通能力基层管理者基层管理者98大培训体系建立学习型组织建立资源库管理培训战略规划课程效果年度计划技能提升在职教育内训师培养设备管理社会资源学院建设管理制度院校合作院校生培养99组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训学历教育学历教育公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组资格认证资格认证海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learnin

46、ge-Learning参观考察参观考察 4 45 5人小组人小组 50 50本书中每人每月选本书中每人每月选2 2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务、外语、财务、PM4PM4 内部培训师内部培训师 会计师、会计师、PMPPMP、技术、技术类（如类（如Cisco)Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBA MBA、EMBAEMBA、MPAMPA等等100培训课程设计的基本要素目标：了解 记忆 熟悉 掌握 运用 态度内容：课程的顺序、范围及其组合结构教材：购买 自编课程模式：教学活动和教学方法的结合课程策略：运用

47、教学资源，达到培训目的的设想课程评价：评价教学目标的方法与程序教学组织：教学环节安排时间：注重效率空间：营造气氛学员：知识基础 学习动机和能力执行者：课程设计者和培训师101培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发以企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。102课程开发n开发的教材要力求符合企业的实际情况n企业内训尽可能多的运用

48、企业的实际案例和素材n企业逐步建立教材编写与审核的制度n根据企业的实际情况，制定教材开发相关酬劳制度103授课计划示例项目名称：如何进行有效的绩效考核与绩效管理课程名称：绩效考核与绩效管理以战略为导向的企业KPI指标体系设计课程时间：6小时课程目的：1.能够明确阐述绩效考核和绩效管理的重要作用；2.掌握设定绩效考核指标的基本流程；3.能够准确表达绩效考核与绩效管理中的基本职责。课程对象：各级管理人员准备情况：受训者：整理、收集部门绩效考核与绩效管理中的问题 授训者：熟悉绩效考核指标设计流程，准备研讨案例场地要求：作为按扇形摆放所需资料和设备：电脑、投影仪、白板、话筒课程内容KPI指标建设流程与

49、方法介绍休息研讨：如何确定CSF点评午餐、休息绩效考核与绩效管理及其结果运用研讨：二者的区别，结果如何运用休息管理人员在绩效管理中的职责研讨：如何成为一名合格的绩效管理者结束教师角色宣讲辅导讲解宣讲辅导宣讲辅导、点评回答问题学员角色聆听联系聆听、修正聆听分组讨论聆听讨论提问时间安排 9:0010：3010:3010：4510:4511：4511:4512：0012:0013：0013:0014：0014:0014：3014:3014：4514:4515：3015:3016：00104种 类培训对象或简要内容职前培训新员工培训和新招人员培训专 业 技 能培训生产、制造、技术、研发、营销、财务会计

50、、行政秘书等技能性培训管 理 能 力培训针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训自我培训强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主常用企业培训课程体系105培训课程三明治体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技