绩效考核培训2016812课件.pptx

1、绩 效考 核培 训第 2 页绩效概述绩效管理绩效管理实施过程关键绩效指标目 录绩效概述绩效管理实施过程结果运用第 3 页绩效概述-绩效-绩效考核1 1第 4 页1.1 绩效绩效概述绩效管理实施过程结果运用究竟什么是绩效呢？绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？还是工作者的能力和态度？第 5 页1.1 绩效绩效概述绩效管理实施过程结果运用“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）第

2、 6 页1.1 绩效绩效概述绩效管理实施过程结果运用为什么要谈绩效？绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。绩效具有多因性绩效是技能、激励、机会、环境、资源五个变量的结合体绩效具有多维性绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴，员工个人也要从工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行评估。绩效具有动态性绩效是会随着时间的推移而变化的，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。第 7 页1.2 绩效考核绩效概述绩

3、效管理实施过程结果运用【你知道吗】由丹布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！第 8 页1.2 绩效考核绩效概述绩效管理实施过程结果运用所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。绩效评估无疑是以绩效为

4、导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩”和“效”），它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。第 9 页1.2 绩效考核绩效概述绩效管理实施过程结果运用1.2.1 为什么要实施绩效考核？作用是什么？战略方面 组织的战略目标通过层层分解，落实到个人，从而将员工工作活动与组织目标联系起来。员工绩效的达成，也就是组织目标的达成。管理方面 为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要信息和依据。发展方面 通过绩效考核，提高员工的工作业绩及能力素质，真正实现人力资本的增值，为公司的持续发展奠定基础。绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制，帮助

5、组织增强竞争优势。我们可以从三个方面来阐述绩效考核的作用：第 10 页1.2 绩效考核绩效概述绩效管理实施过程结果运用1.2.1 为什么要实施绩效考核？作用是什么？美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可达到八个方面的目的为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈；对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对培训和员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。第 11 页1.2 绩效考核绩效概述绩效管理实施过程结果运用1.2.2 绩效考核考什么？因而，

6、全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果（结果）共同作用的过程。即：优秀绩效能力（能做什么）态度与行为（如何做的）+结果（做到什么）。有人说，绩效考核理所当然应该考核结果（results），有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核行为（behavior），又有人说，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力（competence）。第 12 页1.2 绩效考核绩效概述绩效管理实施过程结果运用1.2

7、.2 绩效考核考什么？不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配，对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。合理确定权重体现着引导意图和价值观念。学识水平：它包括文化水平、专业知识水平、学历、工作经历等。工作能力：它包括领导能力、管理能力、决策能力、计划能力、组织能力、监督能力、调控能力以及反应能力、适应能力、预见能力、创造能力、表达能力、谈判能力等。身体能力：它主要是指年龄和健康状况两个因素。其实，员工考评的内容大致可以分为德（品德、作风）、能（知识、技能、能力）、勤（态度、责任心）、绩（效率、业绩）四个方面。根据不同的需要，考

8、评时有不同的侧重。主包括思想作风、职业道德等方面。德主要指工作人员从事本员工作的能力。相当于上述公式中的“能力”，即分析和解决问题的能力以及独立工作的能力等。具体地说，它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。能就是指勤奋精神。相当于上述公式中的“态度与行为”，它要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。具体地说，就是：是否具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和服务精神；是否肯学肯钻，任劳任怨，是否达到规定的出勤率。勤就是工作人员的实际贡献，相当于上述公式中的“结果”，即完成工作的数量和质量。它包括：人员是否按时、按质、按量完成本职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩等。绩第

9、13 页1.2 绩效考核绩效概述绩效管理实施过程结果运用1234统一认识全员参与依法实施规范操作明确规则公开透明客观公平事实说话考核前，一定让组织和员工之间达成意见的统一，避免因绩效考核而鸡飞狗跳。同时，在制定考核制度、考核指标体系、考核标准时，要充分和员工做好沟通，并听取员工可行性的意见或建议。从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核结果运用等，确保绩效考核的透明度，考核过程是制度化的、公开的。应建立考核制度，依法考核，避免随意更改考核方法、频率、考核目标等。以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与

10、定性相结合，强调以数据和事实说话。1.2.3 绩效考核应遵循怎样的原则？第 14 页1.2 绩效考核绩效概述绩效管理实施过程结果运用1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？08070605开放沟通反馈改进导向不同权重不同适度调整循序渐进针对重点多角考核在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人。针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序渐进，逐渐调整与完善的过程。

11、避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局（如根据BSC模型制定关键绩效指标指标体系，并兼顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、“搏”、“创”、“合”等各个方面。）第 15 页1.2 绩效考核绩效概述绩效管理实施过程结果运用考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺，考核结果要进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等），否则，难以实现通过考核取得绩效的进步。目标承诺结果应用1.2.3 绩效考核应遵循怎样的原则？第 16 页绩效管理-什么是绩效管理-绩效管理的重要性2 2-绩效管理的基本思想/理念-绩效管理的组织分工第 17 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用所谓绩效管理，是指

12、各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核与绩效管理的区别绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入到绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理从而实现绩效管理的目标。2.1 什么是绩效管理？第 18 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用2.2 绩效管理的重要

13、性绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。If You Cant Measure it,You Cant Manage it！（如果你没法衡量它，你就没法管理它！）哈佛大学 罗伯特.卡普兰教授 “组织运行与发展=战略规划+目标设定+绩效管理”第 19 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用2.3 绩效管理的组织分工 制定并不断完善企业的绩效考核管理制度；协助被考核者制定个人绩效目标。考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。记录

14、、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。考核评价被考核者的工作绩效。与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。行政人事部职责 制定并不断完善企业的绩效考核管理制度；建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系；对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导；定期组织实施、推进企业的绩效考核工作；监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果；接受、协调处理员工的考核申诉；负责绩效考核结果的应用管理。各直线管理层职责绩效管理最终责任者总经理总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责：公司年度绩效

15、目标的制定与分解；最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理。第 20 页实施过程-制定或完善考核制度-确定考核评价模型3 3-考核签字-绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）-考核结果应用-考核文档管理第 21 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用3.1 制定或完善考核制度公司在2015年11月根据“依法实施规范操作”的原则，建立了详细、规范、务实、可行的绩效考核管理办法，并在2016年1月进行了修改完善。第 22 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用234确定考核指标各指标的分值分配确定考核标准（指标的打分标准）确定业绩目标1 确定考核评价模型 3.2

16、确定评价考核模型第 23 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用 确定考核指标考核指标是对考核内容的具体表述，它告诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考核“什么”的问题。因此，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩），并根据考核内容的重要性确定考核权重。3.2.1定性指标1定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述。定量指标2定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。考核指标包括定性指标与定量指标。第 24 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用内涵明确清晰：每一个绩效评价指标有明确的含义，避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，减少评价误差产生。具

17、有针对性：评价指标应针对某个特定绩效目标，反映相应的绩效标准。指标导向原则：不是单纯为了评出名次和优劣，重要的是引导和鼓励朝着正确的方向和目标发展。根据岗位的具体情况具体分析。比如，是坚持结果导向还是技能导向？（结果导向适用于：对结果很容易测量的人员，如销售；技能导向适应于：业绩不易衡量或资格对专业技能有相当的要求，如研发人员。贵精不贵多，关键而不宽泛；每个评价指标一定要有独立的内容，有独立的含义和界定。系统优化原则：由总指标分解成次级指标，次级指标再分解成第三极指标组成树状结构的指标体系。3.2.2考核指标的构建应本着以下原则进行第 25 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用确定考核标准（各指

18、标的打分标准）3.2.3孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。同样，通过绩效考核标准可以衡量员工绩效水平的高低，但如果缺乏横向统一的考核标准，同样绩效水平的员工就会出现不同的考核得分。因此，考核项目分别给予赋值打分后，要对每项目的得分给出打分依据。第 26 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用未能及时进行工作汇报，扣绩效1分比如：对工作任务完成情况及工作汇报的考察“10分”，具体要求为：及时完成工作任务并进行准确的工作汇报。但还要根据被考核者的情况进行分数的评判，如下：为打分

19、科学、准确，还可以对各项考评指标的标准进行更加细致和量化的规定。虚假汇报工作，扣绩效2分第 27 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用确定业绩目标3.2.4明确一定时间内的应实现的具体业绩目标相当于上级与下属建立一个绩效合约。目标来自于哪里呢，如下：愿望导向：从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标，并层层分解到相应的岗位。职责导向：从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标。竞争导向：根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标。六个导向顾客导向：从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标。问

20、题导向：从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标。成长导向：从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标。第 28 页3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）绩效概述绩效管理实施过程结果运用【警示】规则宣导根据“明确规则公开透明”的原则。考核者需要向被考核者培训考核制度，明确指标体系、考核标准、考核程序、考结果运用等。意见统一根据“统一认识全员参与”的原则，实施绩效考核前，要跟被考核员工达成意见的统一，考核规则，考核业绩，征询员工意见或建议。绩效诊断即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效诊断的

21、主要要素就是技能、激励、环境、机会、资源。1 12 23 33.4.1 考核前（绩效诊断）绩效管理中最常见和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。第 29 页3.4.2 考核中（绩效辅导）3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）绩效概述绩效管理实施过程结果运用管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。因此，在实施绩效考核的过程中，要持续不断地对下属进行绩效辅导。绩效辅导是指管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。【观点】“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。

22、辅导是帮助人们学习，而不是教育他们。”Coaching for Performance John Whitmore1、绩效辅导的定义第 30 页3.4.2 考核中（绩效辅导）3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）绩效概述绩效管理实施过程结果运用管理人员作用了解下属的工作情况和进展；帮助下属提升能力；客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；建立信任，提高员工满意程度。及时得到自己绩效的反馈信息；及时了解组织的重要信息；及时得到相应的资源和帮助；发现不足，确立改进点。员工2、绩效辅导对管理人员和员工的作用第 31 页3.4.2 考核中（绩效辅导）3.4 绩效沟通

23、（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）绩效概述绩效管理实施过程结果运用3、绩效辅导的技巧 真诚第一、技巧第二；充分的准备，开放的心态；正式与非正式相结合；明确对下属的工作期望与绩效目标；倾听、鼓励与建设性批评；给予积极的反馈。【观点】以专注和关心的态度给以指导，从促进员工的职业发展、帮助员工成长中获得满足。第 32 页3.4.2 考核中（绩效辅导）3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）4、G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式绩效概述绩效管理实施过程结果运用今天主要想谈些什么事？你希望谈出什么样的结果？我们应该如何确定目标？你怎么看？目标是积极、有挑战性而且可达成的

24、吗？你会如何衡量？你想何时达到？你对目标的个人控制力有多大？有什么样的里程碑？目标（Goal）建立目标第 33 页3.4.2 考核中（绩效辅导）3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）4、G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式绩效概述绩效管理实施过程结果运用现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？请举出例子来证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？你会给出多少分？现实（Reality）了解现状第 34 页3.4.2 考核中（绩效辅导）3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）4、G.R.O.W.（目标、现实、选择、

25、意愿）辅导模式绩效概述绩效管理实施过程结果运用我们该怎么解决这个问题？有什么选择吗？更多的选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下，你觉得对你有启发吗？还有谁能帮忙？选择方案（Options）讨论第 35 页3.4.2 考核中（绩效辅导）3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）4、G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式绩效概述绩效管理实施过程结果运用接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除以你以外，还需要和谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？意愿

26、（Will）达成意见第 36 页3.4.2 考核中（绩效辅导）3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）绩效概述绩效管理实施过程结果运用建议避免 应在日常工作中根据需要提供绩效辅导；对员工的表现作记录或存档；采取角色扮演的方式准备辅导沟通；与其他管理人员分享绩效辅导中的经验。等到考核时才和员工讨论业绩表现上的问题和需要提高的方面；没有对员工日常表现作相应记录；在辅导中，不给员工讲话的机会；对对方的情绪表达予以不恰当的评论；借助公司的政策为由；在与员工辅导后没有后续措施。第 37 页3.4.2 考核中（绩效辅导）3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）绩效概述绩效管理实

27、施过程结果运用5、绩效辅导之后的事项 对后续工作进展和结果的适时跟踪和检查；提供给员工所需要的培训；对出色的表现进行认可或奖励，对不足之处及时给出改进意见；适当调整行动计划以满足绩效目标的要求；提供你的观察并积极地肯定工作进展；持续地寻找是否需要进一步的反馈和辅导工作。第 38 页3.4.3 考核后（绩效面谈与改进）3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）绩效概述绩效管理实施过程结果运用绩效面谈与改进是指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门考核人与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。面谈是最直接的沟通方式，沟

28、通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。第 39 页3.4.3 考核后（绩效面谈与改进）3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）绩效概述绩效管理实施过程结果运用使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性；使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力；帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效；明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化；拓展上下沟通的渠道，并使个人目标与组织目标达成一致。1.绩效面谈的目的第 40 页3.4.3 考核后（绩效面谈与改

29、进）3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）绩效概述绩效管理实施过程结果运用“汉堡包”原则3“客观具体”原则4即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、任务和计划的达成情况、工作状态、工作报告等等。先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头，而忽略员工身上的值得肯定的地方。要坚信每个员工身上都有惰性和依赖性，也都有上进心和责任感。“签字确认”原则7“绝对保密”原则8所有谈话内容及其记录要绝对保密！考评结果及面谈记录都要面谈双方签字确认。谁考核谁面谈1“坦诚”沟通原则22、绩效面谈的原则 面谈不是演讲，不是说教，而是沟通。因

30、此，为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张；同时，说话不要绕弯子，要对事而不对人。绩效考核的主要考评人是直接上级，一般由直接上级对被考核员工进行绩效结果反馈与确认。“放眼未来”原则5“全身心地倾听并鼓励员工多说多谈”原则6如果面谈者不给下属发言的机会，将沟通变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。因此，应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望，坚信每位员工都愿意改进，都有能力达成他想要的目标。因此，沟通时，要避免算旧账，避免无关话题和情绪化

31、话题，要着眼于未来，让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标。第 41 页3.4.3 考核后（绩效面谈与改进）3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）绩效概述绩效管理实施过程结果运用工作业绩改进措施新的目标行为表现通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标

32、准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。3、绩效面谈的内容绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。第 42 页4、绩效面谈的步骤3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）绩效概述绩效管理实施过程结果运用开场营造融洽的面谈氛围面谈者需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。双方最好呈90度直角，距离不要太远。步骤二员工自评简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对

33、自己评估的分数和依据进行说明。注意：上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。步骤三上级评价包括业绩评价和能力评价。注意：根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先肯定成绩再说不足。步骤四面谈前的准备管理者应做的准备：a.确定谈话时间，提前通知；b.选择不受干扰的谈话地点；c.收集绩效资料，准备提纲；员工应做的准备：a.回顾及自我评估；b.准备问题（困难或支持）。步骤一第 43 页4、绩效面谈的步骤3.4 绩效沟通（绩效诊断、绩效辅导、绩效面谈与改进）绩效概述绩效管理实施过程结果运用讨论绩效表现探讨问题产生的原因；记录员工不同意见并及时反馈。注意：从有共识

34、的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；关注绩效标准及相关绩效事实。步骤五制定改进计划帮助下属提出具体的绩效改进措施，并形成绩效改进计划表。步骤六重申下阶段考评内容和目标确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。注意：注意目标的可衡量性和可行性。步骤七讨论需要的支持和资源员工谈自己的职业规划或培训需求，管理者给予建议；注意：不要给予不切实际的承诺；承诺的事情事后一定要兑现。步骤八评估结果及谈话记录签字确认整理考核评估表、面谈记录并后双方签字确认。结束时，给员工鼓励并表达谢意。步骤九第 44 页绩效运用4 4第 45 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用1）月度绩效工资=月度考核得分比率绩效等

35、级工资。2）季度绩效考核系数为3.6分的员工，将在当季度末月获得500元绩效奖金作为奖励；季度绩效考核系数为3.4分的员工，将在当季度末月获得300元绩效奖金作为奖励。3）年度绩效考核系数结果将作为员工年终奖发放标准的参考依据。具体发放标准，请参考当年度的年终奖管理办法。1.薪酬发放4）试用期不满1个月的员工，15日之前（含15日）入职，按正常员工进行绩效打分；15日之后入职：绩效工资=绩效等级工资/当月应上岗天数*实际到岗天数。4.1 省心宝绩效考核管理制度第 46 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用各部门人员在当年度绩效考核当中，累积6次在月度绩效考核中评定为S级者，将有资格进行工资层级晋

36、升；连续两次在D级，或当年累积3次在绩效考核中评定为D级，工资层级将降低一级。【2.薪资调整】第 47 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用1）员工晋升 年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的重要依据，对年度考核系数大于或等于1.1分且在公司工作半年以上的员工，可优先列为职位晋升对象。2）工作调动 年终绩效考评系数结果低于0.7分的员工，如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并提高工作业绩，可以考虑进行公司内部岗位调动。3.岗位调整第 48 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用4.2 360度考核管理办法试用管理人员 1、考核结果为A等及以上的试用管理人员，予以正式晋升（含职位与工资层级

37、）。2、考核结果为B等的试用管理人员，延长考察期2个月。3、考核结果为C等的试用管理人员，即行免去晋升岗位职务，回原岗位就职。暂代管理人员 1、考核结果为A等及以上的暂代管理人员，可参加晋升评审会，如通过则直接晋升正式管理人员（含职位与工资层级），不再另设考察期。2、考核结果为B等的暂代管理人员，延长暂代期2个月，连续2次考核结果为B等的暂代管理人员，即行免去暂代职务，回原岗位就职。3、考核结果为C等的暂代管理人员，即行免去暂代职务，回原岗位就职。第 49 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用4.3 员工淘汰管理办法 考核项目考核项目对应对应等级等级绩效得分绩效得分360度度考评得分考评得分业绩

38、得分业绩得分考评总分考评总分满足条件满足条件A9013570315同时满足B8012050260同时满足C7011040240满足3条及以上D7011040240满足2条及以上主管级员工考评总分=绩效得分+360度考评得分+业绩得分第 50 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用（1）正式管理人员A等：将有资格进行工资层级晋升；B等：不纳入考察对象；C等：进入考察期，降为非正式管理人员；D等：降低目前工资层级一级，进入考察期，降为非正式管理人员。（2）非正式管理人员A等：晋升为正式管理人员，并可申请额外增加工资层级一级；B等：晋升为正式管理人员；C等：延长考察期，降为专员级薪资层级；考察期内累计2

39、次C等，撤销被考核人的管理职务，降为原岗；D等：撤销被考核人的管理职务，降为原岗原薪。备注：非正式管理人员包括：试用期内的管理人员；处于考察期内的管理人员；暂代管理人员；代管管理人员第 51 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用 月度考评得分=月度绩效得分+月度业绩得分 季度考评得分=季度绩效得分+季度业绩得分营销中心 月度考评得分=月度绩效得分+月度订单得分 季度考评得分=季度绩效得分+季度订单得分市场部21专员级员工第 52 页绩效概述绩效管理实施过程结果运用【市场部员工】每月根据月度考评得分依次排名，连续2次排在最后10位的员工将被纳入留岗观察，并接受站点培训；当季度考评得分排在最后2位者，将予以辞退处理，并扣除其直属上级当月绩效得分5分。【营销中心员工】每月根据月度考评得分依次排名，连续2次排在最后5位的员工将被纳入留岗观察，并接受业务技能培训；当季度考评得分排在末位者，将予以辞退处理，并扣除其直属上级当月绩效得分5分。