团队建设培训：谁是团队的敌人课件.ppt

1、 课程大纲：一、导言课程大纲：一、导言 二、团队建设二、团队建设 1 1、团队的定义、团队的定义 2 2、理想团队建设的原则、理想团队建设的原则 三、团队建设的领导误区三、团队建设的领导误区 1 1、合格的团队领导、合格的团队领导 2 2、管理的十三种误区及对策、管理的十三种误区及对策 四、团队与组织的管理误区与对策四、团队与组织的管理误区与对策 五、总结五、总结 我们心目中理想的团队？我们心目中理想的团队？团队即是一种为了实现某种目标而由相互团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体协作的个体组成的工作群体。理解团队工作理解团队工作1 团队建设原则：确定团队规模团队建设原则

2、：确定团队规模 完善成员技能完善成员技能 分配角色分配角色 树立共同目标树立共同目标 建立绩效评估与激励体系建立绩效评估与激励体系 培养相互信任精神培养相互信任精神 问题出在下面，根结问题出在下面，根结一定在上面。一定在上面。团队领导的原则团队领导的原则优秀的团队领导：1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义2.培养团队成员的责任感和信心3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会6.做实际工作15 谁是团队的敌人？谁是团队的敌人？团队领导与团队团队领导与团队 十三种十三种“致命致命”管理错误表现管理错误

3、表现1、拒绝承担个人责任、拒绝承担个人责任2、盲目使用人、盲目使用人3、只能控制工作成果、只能控制工作成果4、附和错误的一方、附和错误的一方5、对每个人都采取同样的管理方式、对每个人都采取同样的管理方式6、忘记利润的重要性、忘记利润的重要性7、专注业务问题、专注业务问题8、经理仅仅是作为职工的工作伙伴、经理仅仅是作为职工的工作伙伴9、未制定工作标准、未制定工作标准 10、未训练职工、未训练职工11、一味宽恕不胜任的职工、一味宽恕不胜任的职工12、只赞赏绩效最优职工、只赞赏绩效最优职工13、试图操纵职工、试图操纵职工 1 1、拒绝承担个人责任、拒绝承担个人责任如：单位绩效不好，责怪员工无能。如：

4、单位绩效不好，责怪员工无能。严谨检讨你的管理方式、有效的经理必定敢于严谨检讨你的管理方式、有效的经理必定敢于承担个人责任，因为职工只信服自己所敬重的人，承担个人责任，因为职工只信服自己所敬重的人，尤其是勇于承担个人责任的经理。尤其是勇于承担个人责任的经理。什么叫领导：什么叫领导：2 2、盲目使用人、盲目使用人平时不注意，战时抱佛脚。平时不注意，战时抱佛脚。忽略发现新助手，培养新人忽略发现新助手，培养新人 管理的主要目标是使企业经营活动功能持续管理的主要目标是使企业经营活动功能持续长久，优秀的经理必须做到就是没有你长久，优秀的经理必须做到就是没有你,业务仍能业务仍能有效地进行有效地进行。3 3、

5、只能控制工作成果、只能控制工作成果 营销管理是过程管理，我们只有通过对员工营销管理是过程管理，我们只有通过对员工的工作过程的掌控，来实现对绩效的把握。的工作过程的掌控，来实现对绩效的把握。经理只有了解人性因素并能掌握每个职工的经理只有了解人性因素并能掌握每个职工的心理，生产力才会逐渐提高。心理，生产力才会逐渐提高。4 4、附和错误的一方、附和错误的一方 经理克服附和错误一方的方法就是充分发挥管经理克服附和错误一方的方法就是充分发挥管理阶层的作用及职责，促使自己及职工都持有正确理阶层的作用及职责，促使自己及职工都持有正确的工作态度。的工作态度。5 5、对每个人都采取同样的管理方式、对每个人都采取

6、同样的管理方式 好的主管擅长掌握职工的个性差异；认清每位好的主管擅长掌握职工的个性差异；认清每位职工的优点及弱点，因材施教，对职工采取个别管职工的优点及弱点，因材施教，对职工采取个别管理原则。许多主管都想在同一时间里处理大多数人理原则。许多主管都想在同一时间里处理大多数人的问题，极力避免一对一谈话，这并不是有效的管的问题，极力避免一对一谈话，这并不是有效的管理方式。理方式。6 6、忘记业绩的重要性、忘记业绩的重要性 每位经理应极力防业绩下跌，每位经理应极力防业绩下跌，要让每个职工要让每个职工能清楚地了解到他的业务活动与收益的因果关系，能清楚地了解到他的业务活动与收益的因果关系，他们就愿意努力提

7、高效率，经理只有不断提醒职工他们就愿意努力提高效率，经理只有不断提醒职工注意他的个人活动与收益的因果关系才能确保业绩注意他的个人活动与收益的因果关系才能确保业绩不致衰退。不致衰退。7 7、专注业务问题、专注业务问题 把把90%90%的时间花在业务问题上，而解决这些的时间花在业务问题上，而解决这些问题只能影响问题只能影响10%10%的生产力，这同样是一件管理的生产力，这同样是一件管理错误，经理如果太专注于业务问题。将会完全失错误，经理如果太专注于业务问题。将会完全失去工作目标；因此好的管理者在自己及他人遇到去工作目标；因此好的管理者在自己及他人遇到问题时绝不会忘自己的主要目标。问题时绝不会忘自己

8、的主要目标。8 8、主管仅仅是作为职工的工作伙伴、主管仅仅是作为职工的工作伙伴 如果主管只是试图成为职工的伙伴，说明他不如果主管只是试图成为职工的伙伴，说明他不懂管理之道；因为在这种思想指导下容易形成委员懂管理之道；因为在这种思想指导下容易形成委员式管理，而委员式管理通常等于不管理，久而久之，式管理，而委员式管理通常等于不管理，久而久之，职工会发现主管毫无工作成绩却坐领薪金。职工会发现主管毫无工作成绩却坐领薪金。9 9、未制定工作标准、未制定工作标准 如果每位职工工作标准为质量规范，这个团如果每位职工工作标准为质量规范，这个团队的业务一定日益发展，管理工作也易如反掌。队的业务一定日益发展，管理

9、工作也易如反掌。如果主管如果主管能妥善制订工作标准，并坦诚与职工相能妥善制订工作标准，并坦诚与职工相互沟通，以致每位职工均乐意遵守已定的工作标互沟通，以致每位职工均乐意遵守已定的工作标准，那么这位经理就能避免发生错误。准，那么这位经理就能避免发生错误。1010、未训练职工、未训练职工 经理面临的两大挑战是促使职工达到水准以经理面临的两大挑战是促使职工达到水准以上的绩效，然后督导继续保持这种水准绩效。上的绩效，然后督导继续保持这种水准绩效。因此必须对职工进行培训，使职工工作水平和因此必须对职工进行培训，使职工工作水平和素质得到不断提高。素质得到不断提高。1111、一味宽恕不胜任的职工、一味宽恕不

10、胜任的职工 人们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和人们之所以宽恕不胜任者，是同情弱者和希望避免对立情绪，但有效的对立是一种管理希望避免对立情绪，但有效的对立是一种管理技巧，如果你想矫正某人的行为，你应告诉他技巧，如果你想矫正某人的行为，你应告诉他你对他的感受及不顺眼的原因，然后征询对方你对他的感受及不顺眼的原因，然后征询对方的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。的意见，最后则鼓励对方采取比较正确的行为。1212、只赞赏绩效最优职工、只赞赏绩效最优职工 只要职工达到工作目标，就应加赞赏。而不只要职工达到工作目标，就应加赞赏。而不应只是表扬高绩效者。应只是表扬高绩效者。因此。只要职工绩效适当，便

11、应给予奖励，因此。只要职工绩效适当，便应给予奖励，当职工达到新的目标时，则应再予以嘉奖。当职工达到新的目标时，则应再予以嘉奖。1313、试图操纵职工、试图操纵职工 好的方法是以维护职工的自尊来提高生产力，好的方法是以维护职工的自尊来提高生产力，拙劣的方法是促使职工觉得是受操纵，这会产生不拙劣的方法是促使职工觉得是受操纵，这会产生不利的影响。利的影响。谁是团队的敌人？谁是团队的敌人？团队与组织团队与组织 传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说这这“通常通常”是管理层的错更准确。是管理层的错更准确。Lawrence Lawrence HolppHolp

12、p,Robert Phillips,Robert Phillips 团队的组织支持团队的组织支持团队需要从组团队需要从组织中得到哪些织中得到哪些支持？支持？明确的目标适当的资源可靠的信息培训与教育技术及方法支持定期反馈16 团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革

13、造成的恶果。病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。的通病。我们何时能得到公司的重视？在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事，全然不顾自己该解决的问题（如确保每个员工不需主管

14、监督准时上班）。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工 作内容。告诉团队最初应去解决自己“影响力范围”内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。乌龟与野兔的合作 慢腾腾的执

15、着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。建议：统一考评标准。平等的考评标准可培养团队成员的相互尊重。平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各

16、显其能。把握好尺度 许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以“我早就说过。”这无疑判了进一步冒险的死刑。建议：要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败，团队就能制订应付突发性事件的计划。避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。同时进行几个项目。有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。不关我事 团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，“这不关我事。”、“我没有受过那方面的培训。”或者“这是管理层的事”等。传统的职位内容半页

17、纸就能说得明明白白，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而象保险这样的行业。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且大部分属于义务工作。因此，如果不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就不足为奇了。建议：确保你的要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其他成员。让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。一只烂苹果 破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的

18、员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。“沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。“工会代表型”员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。“大材小用型”员工未

19、能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。“不堪重任型不堪重任型”员工技能差或缺少培训，员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。要么于事无补。建议：将他们与大材小用型建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。整在团队中的位置。与人相处的技巧 尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。建议：确保每个人都有良好的“基线”技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。问“我们进展如何？”。鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。业绩评估期间，寻求同伴的反馈。让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员 管理无定式管理无定式管理就是在正确的时间、管理就是在正确的时间、正确的地点，做正确的事。正确的地点，做正确的事。