培训有效性评估教材模板课件.ppt

1、第九章第九章 培训有效性评估培训有效性评估主要内容主要内容 培训有效性概述培训有效性概述 培训有效性评估模型培训有效性评估模型 培训有效性评估的方案设计培训有效性评估的方案设计第一节第一节 培训有效性概述培训有效性概述 培训有效性的概念和主要内容培训有效性的概念和主要内容 培训有效性评估的目的培训有效性评估的目的 培训有效性评估的战略点培训有效性评估的战略点一、培训有效性的概念和主要内容一、培训有效性的概念和主要内容 培训有效性（培训有效性（training effectivenesstraining effectiveness）指的是）指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。公司和员工个人从

2、培训中获得的收益。培训有效性往往通过培训结果来体现。培训有效性往往通过培训结果来体现。培训结果指的是用于评估培训的准则。培训结果指的是用于评估培训的准则。培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否有培训有效性评估就是指收集用于决定培训是否有效的结果信息的过程。效的结果信息的过程。二、培训有效性评估的目的二、培训有效性评估的目的 通过有效性评估，反映培训对于组织的贡献，并以通过有效性评估，反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作用。用。决定继续进行或停止某个培训项目。决定继续进行或停止某个培训项目。二、培训有效性评估的目的

3、二、培训有效性评估的目的 获得如何改进某个培训项目的信息。获得如何改进某个培训项目的信息。课程内容满足学员要求的程度。课程内容满足学员要求的程度。讲师是否是最合适的？讲师是否是最合适的？讲师是否采用了最有效的方式来保持学员的兴趣？讲师是否采用了最有效的方式来保持学员的兴趣？培训设施怎样？培训设施怎样？培训时间安排合适吗？培训时间安排合适吗？培训项目协调得怎样？培训项目协调得怎样？其他改进的建议？其他改进的建议？三、培训有效性评估的战略点三、培训有效性评估的战略点 培训有效性评估的战略点即指根据公司对培训有效性评估的战略点即指根据公司对培训的要求，采取适当的策略对培训的有培训的要求，采取适当的策

4、略对培训的有效性进行评估。效性进行评估。从两个方面来看：从两个方面来看：培训有效性评估的侧重点培训有效性评估的侧重点布拉姆利认为培训有效性评估的侧重点可以用下表布拉姆利认为培训有效性评估的侧重点可以用下表的的“连续体连续体”来体现。来体现。培训有效性评估连续体帮助管理层检查培训效帮助管理层检查培训效果果1234567帮助培训师开发培训项目帮助培训师开发培训项目是一个为了提供建议的是一个为了提供建议的评价过程评价过程1234567非判断性的，是为了陈述问题非判断性的，是为了陈述问题注重统计和科学化，进注重统计和科学化，进行客观测量行客观测量1234567描述性，主观解释描述性，主观解释注意计划的

5、过程，并有注意计划的过程，并有详细安排详细安排1234567在过程中会随着重点的变化而在过程中会随着重点的变化而变化变化预计培训项目对于公司预计培训项目对于公司的价值的价值1234567向培训部门提供反馈向培训部门提供反馈大样本，简单问题大样本，简单问题1234567小样本，深度访谈小样本，深度访谈整个培训过程的一部分整个培训过程的一部分1234567只是在对培训有疑虑时才做只是在对培训有疑虑时才做三、培训有效性评估的战略点三、培训有效性评估的战略点 从两个方面来看：从两个方面来看：培训有效性评估的两类形式培训有效性评估的两类形式根据培训有效性评估侧重点的不同分为：根据培训有效性评估侧重点的不

6、同分为：过程评估（过程评估（formative evaluationformative evaluation）为了为了改进培训过程所做的评估（收集定性的资料）改进培训过程所做的评估（收集定性的资料）综合评估（综合评估（summative evaluationsummative evaluation）评估评估学员在培训后的变化程度（收集定量的数据）学员在培训后的变化程度（收集定量的数据）四、培训有效性评估的过程四、培训有效性评估的过程培训目标培训目标预期培训结果预期培训结果（培训有效性指标）（培训有效性指标）培训有效性培训有效性评估设计评估设计实施实施评估和反馈评估和反馈培训有效性评估的步骤培训

7、有效性评估的步骤第二节第二节 培训有效性评估模型培训有效性评估模型 柯氏评估模型简介柯氏评估模型简介 反应评估反应评估 学习评估学习评估 行为评估行为评估 结果评估结果评估第二节第二节 培训有效性评估模型培训有效性评估模型 培训有效性评估模型是美国人力资源管理专培训有效性评估模型是美国人力资源管理专家唐纳德家唐纳德柯克在柯克在1959年完成博士论文时提年完成博士论文时提出来的四个水平的评估模型。出来的四个水平的评估模型。此模型简称为柯氏评估模型。此模型简称为柯氏评估模型。一、柯氏评估模型简介一、柯氏评估模型简介 柯氏评估模型从四个层次对一个培训项目柯氏评估模型从四个层次对一个培训项目进行评估。

8、进行评估。柯氏评估模型柯氏评估模型评估层次评估层次结果标准结果标准评估重点评估重点1反应反应学员满意度学员满意度2学习学习学到的知识，技能，态度，学到的知识，技能，态度，行为行为3行为行为工作行为的改进工作行为的改进4结果结果工作中导致的结果工作中导致的结果一、柯氏评估模型简介一、柯氏评估模型简介 柯克帕狄克认为，这四层的信息是递增的，即低柯克帕狄克认为，这四层的信息是递增的，即低层的信息是更高层次评估的基础，因此就像金字层的信息是更高层次评估的基础，因此就像金字塔一样，越是往下就越接近实际，评估时要获得塔一样，越是往下就越接近实际，评估时要获得的信息量也要求越大。的信息量也要求越大。培训结果

9、指标培训结果指标培训结果指标培训结果指标举例举例认知结果认知结果安全规则，电学原理，绩效评估的步骤，安全规则，电学原理，绩效评估的步骤，面试技巧等面试技巧等技能结果技能结果使用某种工具，倾听技能，教练技能，使用某种工具，倾听技能，教练技能，演讲技能等演讲技能等情感结果情感结果对培训的满意度，对其他文化的态度，对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等对公司文化的态度等结果结果缺勤、事故有无减少，创新项目有无增缺勤、事故有无减少，创新项目有无增加加投资回报（投资回报（ROI）经济衡量经济衡量一、柯氏评估模型简介一、柯氏评估模型简介 认知结果指标认知结果指标第二层次的评估第二层次的评估

10、技能结果指标技能结果指标第二和第三层次的评估第二和第三层次的评估 情感结果指标情感结果指标对培训本身的态度对培训本身的态度第一层次的评估第一层次的评估与培训内容有关与培训内容有关第二和第三层次的评估第二和第三层次的评估 结果指标结果指标决定培训项目对企业的贡献大小决定培训项目对企业的贡献大小 投资回报指标投资回报指标将培训的收益和成本进行比较将培训的收益和成本进行比较二、反应评估二、反应评估 用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度。用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度。反应评估的作用反应评估的作用提供改进培训的建议和评价。提供改进培训的建议和评价。让学员感到培训讲

11、师和组织者对他们意见的尊重。让学员感到培训讲师和组织者对他们意见的尊重。反应评估可以提供一些对培训看法的定量的信息，可以把这些信息反应评估可以提供一些对培训看法的定量的信息，可以把这些信息反馈给管理层，让他们对培训有更多的了解。反馈给管理层，让他们对培训有更多的了解。反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提反应评估所提供的信息可以给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考。供参考。二、反应评估二、反应评估 反应评估的注意要点反应评估的注意要点决定要收集哪些方面的信息。决定要收集哪些方面的信息。设计可以定量地分析信息的评估表。设计可以定量地分析信息的评估表。鼓励填写评价和建议。鼓

12、励填写评价和建议。确保每个学员都填写了评价表。确保每个学员都填写了评价表。让学员客观、诚实地填写。让学员客观、诚实地填写。建立培训建立培训“可以接受可以接受”的标准。的标准。对照标准衡量反应，并采取适当的措施。对照标准衡量反应，并采取适当的措施。提供有关学员反应的反馈。提供有关学员反应的反馈。二、反应评估二、反应评估 反应评估表举例反应评估表举例三、学习评估三、学习评估 在培训中，传授的内容包括知识、技能和态度。在培训中，传授的内容包括知识、技能和态度。要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？到或改进了哪些技能

13、？哪些态度改变了？评估学习反应，设计培训评估方案非常重要。评估学习反应，设计培训评估方案非常重要。评估学习反应，可以通过测验的形式进行。评估学习反应，可以通过测验的形式进行。四、行为评估四、行为评估 评估的是知识、技能和态度的迁移。评估的是知识、技能和态度的迁移。行为评估的特点：行为评估的特点：学员行为的改变是有一定条件的。学员行为的改变是有一定条件的。很难预计何时会有变化的产生。很难预计何时会有变化的产生。用睡眠效应（用睡眠效应（sleeper effect）形容从培训到行为迁移时间上的）形容从培训到行为迁移时间上的滞后。滞后。行为的改变往往受到外部的影响。行为的改变往往受到外部的影响。四、

14、行为评估四、行为评估 第一和第二层次的评估在培训后即刻进行。第一和第二层次的评估在培训后即刻进行。行为层次的评估要注意什么时候评估，评估的频率行为层次的评估要注意什么时候评估，评估的频率以及采用何种方式进行评估。以及采用何种方式进行评估。在进行行为评估时，评估方案的设计尤为重要，可在进行行为评估时，评估方案的设计尤为重要，可以采用一些准实验设计的方法，通过问卷等手段进以采用一些准实验设计的方法，通过问卷等手段进行评估。行评估。四、行为评估四、行为评估 行为评估实例行为评估实例 学员自我评估学员自我评估 360反馈法反馈法五、结果评估五、结果评估 用来评估培训项目给企业带来哪些改变。用来评估培训

15、项目给企业带来哪些改变。在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所列举的一些问题：列举的一些问题：在主管和经理参加了全面质量管理培训后，产品质量改善了多少？在主管和经理参加了全面质量管理培训后，产品质量改善了多少？在主管和经理参加了多元化管理之后，生产力提高了多少？在主管和经理参加了多元化管理之后，生产力提高了多少？在一线主管参加了在一线主管参加了“培训员工培训员工”的培训后，员工的差错率下降了多的培训后，员工的差错率下降了多少？少？在经理人员参加了在经理人员参加了“走动管理走动管理”培训后，员工的工作和生活质量有培训后，员工的工作和生

16、活质量有何变化？何变化？在实施了在实施了“员工自主管理员工自主管理”培训后，生产力提高了多少？成本下降培训后，生产力提高了多少？成本下降了多少？了多少？五、结果评估五、结果评估 在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所在培训项目中，培训管理者和培训讲师会考虑诸如下面所列举的一些问题：列举的一些问题：实施的领导力培训、时间管理培训、决策培训有无道之企业经济上实施的领导力培训、时间管理培训、决策培训有无道之企业经济上的收益？的收益？销售人员在接受了市场研究、签单培训后，销售业绩提高了吗？销售人员在接受了市场研究、签单培训后，销售业绩提高了吗？公司投入在所有培训项目上的投资回报是多少？公司

17、投入在所有培训项目上的投资回报是多少？五、结果评估五、结果评估 对培训结果进行评估的企业却不是非常多。对培训结果进行评估的企业却不是非常多。根据美国根据美国培训培训杂志杂志1996年所做的调查，企业在做培训年所做的调查，企业在做培训有效性评估时用的最多的方法是反应和学习标准的评估。有效性评估时用的最多的方法是反应和学习标准的评估。对结果的评估非常重要。对结果的评估非常重要。结果评估项目结果评估项目主管/管理培训销售培训客户关系培训增加的产量减少的缺勤和怠工成本的下降离职率降低员工建议数增加士气和员工态度改变销售量平均销售规模累计销售新旧帐户比每张订单的数目订单的准确性订单大小每日交易数目失去的

18、顾客数顾客投诉第三节第三节 培训有效性评估的方案设计培训有效性评估的方案设计 影响培训有效性评估效度的因素影响培训有效性评估效度的因素 培训有效性评估的方案设计种类培训有效性评估的方案设计种类 培训有效性评估中的基本统计分析培训有效性评估中的基本统计分析 选择培训有效性评估方案的要点选择培训有效性评估方案的要点一、影响培训有效性评估效度的因素一、影响培训有效性评估效度的因素 所谓培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量到所谓培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估了培训效果

19、的程度有多大。评估了培训效果的程度有多大。在培训有效性评估中涉及的效度通常有内部效度和外部效度在培训有效性评估中涉及的效度通常有内部效度和外部效度两种。两种。一、影响培训有效性评估效度的因素一、影响培训有效性评估效度的因素 内部效度（内部效度（internal validity）是指评估结果是否）是指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化的程度。真正反映了由于培训引起的变化的程度。影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员自影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员自身的因素。身的因素。外部效度（外部效度（external validity）指评估结果可以一）指评估结果可以一般化到其

20、他学员和人群中去的程度。般化到其他学员和人群中去的程度。影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等。影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等。二、培训有效性评估的方案设计种类二、培训有效性评估的方案设计种类 从是否有对照组、是否进行培训前评估和培训后评从是否有对照组、是否进行培训前评估和培训后评估两个方面来考虑。估两个方面来考虑。培训有效性评估方案设计种类培训有效性评估方案设计种类设计设计评估对象评估对象评估（测量）是评估（测量）是否进行否进行培训前培训前培训后培训后仅有后测，无对照组的设计仅有后测，无对照组的设计培训组培训组否否是是前测前测后测的设计后测的设计培训组培训组是是是是后

21、测后测对照组的设计对照组的设计培训组和对照组培训组和对照组否否是是前测后测前测后测对照组的设计对照组的设计培训组和对照组培训组和对照组是是是是所罗门四组设计所罗门四组设计培训组培训组A培训组培训组B培训组培训组C培训组培训组D是是无无是是无无是是是是是是是是时间序列设计时间序列设计培训组培训组是是是，分是，分时间进时间进行多次行多次二、培训有效性评估的方案设计种类二、培训有效性评估的方案设计种类 仅有后测，无对照组的设计仅有后测，无对照组的设计 前测前测后测的设计后测的设计 后测后测对照组的设计对照组的设计 前测后测前测后测对照组的设计对照组的设计 所罗门四组设计所罗门四组设计1、仅有后测，无

22、对照组的设计、仅有后测，无对照组的设计（posttest-only）仅在学员参加培训后对其进行测量仅在学员参加培训后对其进行测量 可以了解学习效果，可以了解学习效果，由于不知道培训前学员的知识由于不知道培训前学员的知识和技能水平如何，和技能水平如何，很难说学员所学到的东西就是培很难说学员所学到的东西就是培训的效应。训的效应。2、前测、前测后测的设计（后测的设计（pretest-posttest）对培训前后的成果都收集的评估方法对培训前后的成果都收集的评估方法 能够进行培训前后的差异检验能够进行培训前后的差异检验 不足：没有控制组，分析出来的差异可能不是由于不足：没有控制组，分析出来的差异可能不

23、是由于培训造成的，而是由于公司中其他方面的变化。培训造成的，而是由于公司中其他方面的变化。3、后测、后测对照组的设计对照组的设计 增加了对照组来比较和培训组的差异，但在培训前没有对培增加了对照组来比较和培训组的差异，但在培训前没有对培训组和对照组进行测量，只在培训后对两组在某方面的知识、训组和对照组进行测量，只在培训后对两组在某方面的知识、态度技能进行评估，两组在这些指标上的差异被认为是培训态度技能进行评估，两组在这些指标上的差异被认为是培训导致的。导致的。该设计的假设是培训组和对照组在培训前没有差异该设计的假设是培训组和对照组在培训前没有差异 可以排除一些培训外的干扰因素可以排除一些培训外的

24、干扰因素 不足：对培训学员以往的水平没有测量不足：对培训学员以往的水平没有测量4、前测后测、前测后测对照组的设计对照组的设计（pretest/posttest with comparison group）既包括受训者又包括对照组，需要收集两个小组培训前与既包括受训者又包括对照组，需要收集两个小组培训前与培训后成果数据的评估方案。培训后成果数据的评估方案。4、前测后测、前测后测对照组的设计对照组的设计（pretest/posttest with comparison group）培训前的工作态度培训后的工作态度培训组1前测1后测1对照组2前测2后测2培训效果（后测1后测2）（前测1前测2）某公司

25、采用讲授法、电脑辅助教学以及行某公司采用讲授法、电脑辅助教学以及行为塑造法来进行电脑技能的培训，在培训为塑造法来进行电脑技能的培训，在培训前员工进行随机分组，把他们分配到不同前员工进行随机分组，把他们分配到不同的培训组中，并有一组不参加培训的员工的培训组中，并有一组不参加培训的员工作为对照组。作为对照组。评估不同培训方法效果的设计评估不同培训方法效果的设计前测后测讲授法有有电脑辅助教学有有行为塑造法有有对照组有有5、所罗门四组设计、所罗门四组设计（solomon four-group）综合利用了对对照组进行的前综合利用了对对照组进行的前/后测以及对控制组进行的后测后测以及对控制组进行的后测的设

26、计方案。的设计方案。分别对一个受训组和一个对照组进行培训前和培训后的成果分别对一个受训组和一个对照组进行培训前和培训后的成果测量，然后再对另一个受训组和一个控制组进行培训后测量。测量，然后再对另一个受训组和一个控制组进行培训后测量。所罗门四组设计所罗门四组设计前测培训后测第一组有，培训前的绩效绩效改进培训有，培训后的绩效第二组有，培训前的绩效无有，培训后的绩效第三组没有绩效改进培训有，培训后的绩效第四组没有无有，培训后的绩效评估不同培训方式的效果评估不同培训方式的效果前测培训后测第一组有互动式有第二组有传统演讲有第三组没有互动式有第四组没有传统演讲有6、时间序列（、时间序列（time seri

27、es）设计）设计 库克和坎贝尔在库克和坎贝尔在准实验设计准实验设计中提出中提出 时间序列设计指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学时间序列设计指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果。员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果。假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认为这种变化是由培训引起的。为这种变化是由培训引起的。培训组：培训组：O1O2O3XO4O5O6 对照组：对照组：O1O2O3 O4O5O6（X指对培训组进行了培训）指对培训组进行了培训）6、时间序列（、时间序列（time ser

28、ies）设计）设计 时间序列设计可以帮助了解下列信息：时间序列设计可以帮助了解下列信息：水平变化和趋势变化水平变化和趋势变化效果的持久性效果的持久性效果显示的时间滞后效果显示的时间滞后如果采用对照组，可以通过和对照组的比较来确定培训的如果采用对照组，可以通过和对照组的比较来确定培训的效果。效果。三、培训有效性评估中的基本统计分析三、培训有效性评估中的基本统计分析 平均数差异检验平均数差异检验用于检验两组数据之间的差异在统计学上是否有意义用于检验两组数据之间的差异在统计学上是否有意义 相关分析相关分析用于描述两组数据之间的关系用于描述两组数据之间的关系 方差分析方差分析用于对多个变量组数据的差异

29、进行检验用于对多个变量组数据的差异进行检验四、选择培训有效性评估方案的要点四、选择培训有效性评估方案的要点 采用什么样的评估设计和培训以及公司对培采用什么样的评估设计和培训以及公司对培训的态度有关。训的态度有关。第四节第四节 培训有效性的经济价值分析培训有效性的经济价值分析 培训有效性的经济价值分析是根据柯克帕狄培训有效性的经济价值分析是根据柯克帕狄克评估模型的第四层结果评估而来，它要考克评估模型的第四层结果评估而来，它要考察培训给组织带来的用经济形式表示的收益察培训给组织带来的用经济形式表示的收益有多大。有多大。第四节第四节 培训有效性的经济价值分析培训有效性的经济价值分析 投资回报分析投资

30、回报分析 效用分析效用分析 Brogden-Cronbach-Glesser模型模型一、投资回报分析一、投资回报分析 主要形式主要形式成本成本有效性分析（有效性分析（cost-effectiveness,C/E）用于确定在一个给定项目中产生一组效果的成本。用于确定在一个给定项目中产生一组效果的成本。优势：优势：可以对可供选择的两种为实现同一目标而设计的培训可以对可供选择的两种为实现同一目标而设计的培训方式进行比较。方式进行比较。不足：不足：没能从财务的观点解决一个项目是否应该是首选的问没能从财务的观点解决一个项目是否应该是首选的问题，收益也没有以货币的形式表现出来。题，收益也没有以货币的形式表

31、现出来。一、投资回报分析一、投资回报分析 主要形式主要形式成本成本收益分析（收益分析（cost-benefit,C/B）指用财务的方法来计量培训有效性的过程。指用财务的方法来计量培训有效性的过程。C/E分析很类似，区别在于分析很类似，区别在于C/B分析以货币的分析以货币的形式来表达收益。形式来表达收益。一、投资回报分析一、投资回报分析 主要形式主要形式成本成本收益分析（收益分析（cost-benefit,C/B）C/B中最流行的一种形式是投资回报分析（中最流行的一种形式是投资回报分析（Return on investment,ROI）。）。ROI优点：优点：它以一个数字的形式综合了所有重要的和

32、可能的部分，它以一个数字的形式综合了所有重要的和可能的部分，并且并且ROI数据可以和公司其他的内外投资相比较。它数据可以和公司其他的内外投资相比较。它很简单，得到了广泛的采用。很简单，得到了广泛的采用。前提是确定培训的成本和收益。前提是确定培训的成本和收益。一、投资回报分析一、投资回报分析 培训成本和收益的确定培训成本和收益的确定培训成本的估计培训成本的估计可以采用由奎因等人在可以采用由奎因等人在1996年提出的资源需年提出的资源需要模型（要模型（resource requirement model）来）来衡量，被认为是培训成本矩阵，从培训在不同衡量，被认为是培训成本矩阵，从培训在不同阶段所要

33、求的资源入手，分析整个培训过程所阶段所要求的资源入手，分析整个培训过程所花费的成本。花费的成本。培训成本矩阵培训成本矩阵人员费用人员费用场地设施费场地设施费用用设备材料费设备材料费用用培训前培训前（设计）（设计）1（a）1（b）1（c）培训中培训中（实施）（实施）2（a）2（b）2（c）培训后培训后（评估反（评估反馈）馈）3（a）3（b）3（c）培训成本比较培训成本比较多媒体远程教学多媒体远程教学传统面授方式传统面授方式1（a）培训需求分析培训需求分析开发课程开发课程计划项目计划项目技术支持技术支持更多准备时间更多准备时间培训需求分析培训需求分析开发课程开发课程计划项目计划项目1（b）办公室办

34、公室电话电话传真传真办公室办公室电话电话传真传真1（c）计算机、扫描仪、网络计算机、扫描仪、网络培训教案培训教案胶片胶片印刷，复印印刷，复印计算机培训教案计算机培训教案胶片胶片印刷，复印印刷，复印多媒体远程教学多媒体远程教学传统面授方式传统面授方式2（a）讲师费用讲师费用学员工资成本学员工资成本较少的差旅费用较少的差旅费用较少的离开工作的时间较少的离开工作的时间较少的旅行时间较少的旅行时间讲师费用讲师费用学员工资成本学员工资成本差旅费用差旅费用住宿和饮食费用住宿和饮食费用2（b）可视电话会议室可视电话会议室培训设备培训设备更多电子设备更多电子设备教室教室培训设备培训设备2（c）网络传输网络传输

35、投影投影录象机录象机计算机、网络计算机、网络培训讲义培训讲义投影投影录象机录象机计算机、网络计算机、网络培训讲义培训讲义多媒体远程教学多媒体远程教学传统面授方式传统面授方式3（a）设计问卷设计问卷追踪访谈追踪访谈数据收集和分析数据收集和分析评估报告评估报告设计问卷设计问卷追踪访谈追踪访谈数据收集和分析数据收集和分析评估报告评估报告3（b）办公室办公室电话电话计算机、网络计算机、网络办公室办公室电话电话计算机计算机3（c）测验测验问卷问卷计算机、网络计算机、网络测验测验问卷问卷邮寄邮寄一、投资回报分析一、投资回报分析 培训成本和收益的确定培训成本和收益的确定收益分析收益分析收益分析要和预期的培训

36、目标及效果结合起来考虑收益分析要和预期的培训目标及效果结合起来考虑通常做法：通常做法：一是通过以往研究的培训记录，确定培训的收益；一是通过以往研究的培训记录，确定培训的收益；二是在公司范围内进行小样本的试验，由此来确定某一培训可能二是在公司范围内进行小样本的试验，由此来确定某一培训可能带来的收益，这在公司要推行一些大的培训项目前尤为重要；带来的收益，这在公司要推行一些大的培训项目前尤为重要；三是通过观察培训后绩效特别突出的员工，来分析培训的收益，三是通过观察培训后绩效特别突出的员工，来分析培训的收益，往往和生产力的提高、事故的减少、离职的降低等联系在一起。往往和生产力的提高、事故的减少、离职的

37、降低等联系在一起。培训的投资回报培训的投资回报ROI=收益收益/培训的成本培训的成本一位苹果电脑公司的培训与开发专家正在考虑流水线一位苹果电脑公司的培训与开发专家正在考虑流水线操作培训项目的质量和持久性问题。她希望证明培操作培训项目的质量和持久性问题。她希望证明培训不仅有效，而且能够带来财务上的收益。为此这训不仅有效，而且能够带来财务上的收益。为此这名咨询专家选择一个包括两个独立受训小组每名咨询专家选择一个包括两个独立受训小组每个小组包括个小组包括27名雇员以及两个未受训的对照小名雇员以及两个未受训的对照小组。她收集了一些关于她要衡量的生产线上发生的组。她收集了一些关于她要衡量的生产线上发生的

38、成果（生产率、质量、劳动效率）的培训前的历史成果（生产率、质量、劳动效率）的培训前的历史信息。她决定在培训结束后两个月对受训组和对照信息。她决定在培训结束后两个月对受训组和对照组的培训效果进行比较。这名咨询专家发现，没有组的培训效果进行比较。这名咨询专家发现，没有受过培训的小组比受过培训的小组要多超过受过培训的小组比受过培训的小组要多超过2000分分钟的停工期。这个发现证明受过培训的雇员能够为钟的停工期。这个发现证明受过培训的雇员能够为顾客产生和运输更多的商品确切的证明了培训顾客产生和运输更多的商品确切的证明了培训对于苹果公司的经营目标是非常有益的。对于苹果公司的经营目标是非常有益的。程序：程

39、序：1、确定成果、确定成果2、确定权重、确定权重3、在消除了其他潜在因素对培训结果的影响后，确、在消除了其他潜在因素对培训结果的影响后，确定绩效的变化定绩效的变化4、通过比较培训前后的结果（金额），获得每年的、通过比较培训前后的结果（金额），获得每年的收益数额收益数额5、确定培训成本、确定培训成本6、计算总的结余、计算总的结余7、计算投资汇报率、计算投资汇报率花在培训上的每一美元获得的货回报的大致估计花在培训上的每一美元获得的货回报的大致估计成本收益分析举例有一个木材厂专门生产承包商用作建筑材料的镶板。这家工厂雇用了300名工人，48名一线主管、7名值班监管人员和1名工厂经理。在公司的经营中出

40、现了三个问题：第一：每天内二、效用分析二、效用分析 效用分析在人力资源管理中的应用效用分析在人力资源管理中的应用泰勒泰勒拉塞尔模型拉塞尔模型内勒内勒塞恩模型塞恩模型Brogden-Cronbach-Glesser模型模型1.通过实例认识能量可以从一个物体转移到另一物体，不同形式能量可以互相转化。2.能结合实例，说出不可再生能源和可再生能源的特点。3.自我超越是学习修炼之高级境界。认识自我和修炼自我是自我超越之必要条件，它是对“原我”的突破。4.自我超越理念的人在处事为人上总有一个追求的目标和目标引导下的愿景。5.如果得不到属于自己的充分时间，会感到枯竭、焦虑，因为他们用这种方式来回顾事情，并体

41、验在日常事物中难以感觉到的安定情绪心智生活相当重要，他们具有对知识和资讯的热爱，通常是某个专门领域的研究者6.把生活规划成许多区块，虽然不喜欢预定的例行公事，却希望事先知道在工作与休闲时他们被期望的是什么7.运营参与互动。这种情况多用于冷启动阶段，因为用户量少，所以用户收到的互动量就更少。运营人员必须要冲上去，自己先玩起来，甚至需要多个马甲，轮番与用户互动，满足贡献用户的互动需求，这样才能留下第一批种子用户。8.策略自动分发。不仅可以通过运营人工去互动，还可以通过策略去做自动分发。因为运营人工只能关注到最重要的内容和最核心的用户，覆盖量级很小，但还有很多种情况，需要覆盖更大量级的用户。9.前面做了那么多事，其实这一步最容易被忽略，因为官方和用户的角色在这一步反转。前面是官方求着用户参加活动，在这一步变成用户更主动的关注结果，而官方的收益阶段已经结束。10.活动预热非常重要，这关系到能否迎来爆点，以及爆点到底有多高。预热最简单的方式就是告知，如哪天上线什么活动。更复杂的方式是，不只是告知，而是有噱头的元素，吸引用户感兴趣并关注，还会投入推广资源扩大受众。