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1、车间主管与班组长管理实战车间主管与班组长管理实战课程说明课程说明 第一讲第一讲 车间主任的使命与职责车间主任的使命与职责 第二讲第二讲 团队文化与班组建设团队文化与班组建设 第三讲第三讲 现场生产管理现场生产管理 第四讲第四讲 现场质量管理现场质量管理 第五讲第五讲 现场物料管理现场物料管理 第六讲第六讲 现场设备管理现场设备管理 第七讲第七讲 班组成本管理班组成本管理 第八讲第八讲 班组现场改善班组现场改善 第九讲第九讲 现场人员管理现场人员管理第一讲第一讲 车间主任的使命与职责车间主任的使命与职责 第一节第一节 车间主任的地位界定车间主任的地位界定 第二节第二节 车间主任对三个阶层人员不同

2、立场车间主任对三个阶层人员不同立场 第三节第三节 车间主任的工作艺术与特点车间主任的工作艺术与特点 第四节第四节 车间主任的管理艺术车间主任的管理艺术 第五节第五节 车间主任的工作使命车间主任的工作使命 第六节第六节 车间主任的工作职责车间主任的工作职责 第七节第七节 车间主任的综合素质要求车间主任的综合素质要求第一节第一节 车间主任的地位界定车间主任的地位界定在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。经营层经营层管理层管理层督导层督导层执行层执行层第二节第二节 车间主管对三个阶层人员的不同立场车间主管对三个阶层人员

3、的不同立场&面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;&面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话;&面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。训练者：给予部署必要的训练和指导。训练者：给予部署必要

4、的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。好部署：善待上级，履行应尽的责任。好部署：善待上级，履行应尽的责任。第四节第四节 车间主管的管理艺术车间主管的管理艺术 计划计划 组织组织 沟通沟通 控制控制 决策决策第五节第五节 车间主管的工作使命车间主管的工作使命 高质量高质量 高效率高效率 低成本低成本 好安全好安全 精团队精团队假如每天的作息时间为：8：0017：00，

5、12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：时 间 怎么做7：558：00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。8：008：05开早会，安排事项简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。8：058：10确认生产是否开始下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材料是否准备就绪。（接上）8：1017：15随机确认作业品质作业与作业指导书的品质是否相一致。抽检

6、510台，确认是否符合要求。监督质量记录表有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。8：1017：15随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。8：1017：15随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好不良品报告单上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。（接上）8：1017：15确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做

7、。生产实绩可见化，情报共享8：1017：15随机推行5S活动率先遵守5S规定，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。17：1517：25确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写生产日报表。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。第七节第七节 车间主管的综合素质要求车间主管的综合素质要求 专业能力专业能力 解决问题的能力解决问题的能力 组织能力组织能力 交流交流/交际的能力交际的能力 倾听的能力倾听的能力 幽默的能力幽默的能力 激励的能力激励的能力 培养能力培养能力 控制情

8、绪的能力控制情绪的能力 自我约束的能力自我约束的能力 概念化能力概念化能力第二讲第二讲 团队文化与班组建设团队文化与班组建设 第一节第一节 团队文化团队文化 第二节第二节 班组建设班组建设第一节第一节 团队文化团队文化 1、何谓团队、何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。形式。2、打造团队文化、打造团队文化一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。一、消除员工的不安全因素，让员工属于企业。二、形成让员工决定班组

9、编制的制度。二、形成让员工决定班组编制的制度。三、让员工以三、让员工以“技术为荣技术为荣”的职业生涯规划。的职业生涯规划。四、培育敬业员工四、培育敬业员工五、以员工为中心的五、以员工为中心的“群众性管理群众性管理”3 3、团队角色分类、团队角色分类 创新者创新者 信息者信息者 监督者监督者 凝聚着凝聚着 完美主义者完美主义者4 4、成功团队的特征、成功团队的特征 清晰的目标清晰的目标 互补的技能互补的技能 相互的信任与合作相互的信任与合作 高昂的士气高昂的士气 良好的沟通良好的沟通 有力的支持有力的支持第二节第二节 班组建设班组建设 1、组织建设的保证条件 2、班组组织建设 3、班组制度建设1

10、 1、组织建设的保证条件、组织建设的保证条件一、垂直指挥二、横向联系一、垂直指挥（逐级指挥的原则）一、垂直指挥（逐级指挥的原则）避免越级指挥避免双头指挥管理思想上级对下级可以越级检查；但不能越级下命令。1.下级对上级可以越级申诉；但不能越级报告。二、横向联系（流程化原则）二、横向联系（流程化原则）进度协调进度协调设备协调设备协调材料协调材料协调任务协调任务协调人员协调人员协调工艺协调工艺协调品质协调品质协调时间协调时间协调2 2、班组组织建设、班组组织建设一、无论班组大小都要建立的原则一、无论班组大小都要建立的原则二、建立二、建立“机动部队机动部队”与与“职务代理人制度职务代理人制度”一、无论

11、班组大小都要建立的原则一、无论班组大小都要建立的原则班组班组“三大小组长三大小组长”（专职或兼职）（专职或兼职）1 1、生产小组长、生产小组长2 2、质量小组长、质量小组长3 3、成本核算小组长、成本核算小组长班组班组“六大员六大员”（专职或兼职）（专职或兼职）1 1、工艺技术员、工艺技术员2 2、质量检验员、质量检验员3 3、核算统计员、核算统计员4 4、设备安全员、设备安全员5 5、材料管理员、材料管理员6 6、生活卫生员、生活卫生员二、建立二、建立“机动部队机动部队”与与“职务代理人制度职务代理人制度”1 1、建立班组内、建立班组内2323人的机动部队人的机动部队 对于人数较多的制造现场

12、，班组长培养对于人数较多的制造现场，班组长培养2323人人的机动的机动 部队实有必要，平时以担任班长助理或部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。员工第二专长或第三专长的培养员工第二专长或第三专长的培养 培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，培养员工拥有第二或第三专长甚

13、至第四专长，是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作是目前企业界大势所趋，一方面可减少班组长工作调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使调度的困难，另一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的员工工作经验多元化，在实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不方式或者工作群组化的方式来进行，可达成相当不错的效果错的效果!2 2、建立职务代理人制度、建立职务代理人制度 当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手当班组长培养了员工第二或第三专长之后，即可着手建立职务代理人制度，从班组长开始，每一个职务都必须建立职务代理人制度，从班组长

14、开始，每一个职务都必须指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了动代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组员工缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任班组长职务代理人，既公平又合理。长职务代理人，既公平又合理。3 3、班组制度建设、班组制度建设晨会制度晨会制度月初计划制度月初计划制度月中控制制度月中控制制度月末总结制度月末总结制度交接班制度交接班制度巡回检查制度巡回检查制度岗位练兵制度岗位练兵制度安全文明生产制度安全文明生产制度

15、班组经济责任制班组经济责任制第三讲第三讲 现场生产管理现场生产管理 第一节第一节 班前计划班前计划 第二节第二节 班中控制班中控制 第三节第三节 班后总结班后总结第一节第一节 班前计划班前计划1、班组长在生产准备中的任务班组长在生产准备中的任务2 2、班前交接管理、班前交接管理3 3、班前会管理、班前会管理4 4、生产派工艺术、生产派工艺术1 1、班组长在生产准备中的任务班组长在生产准备中的任务 分解中日程计划并制定生产计划。分解中日程计划并制定生产计划。细化作业指导书与培训员工。细化作业指导书与培训员工。预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品。生产所需

16、设备，仪器，工装的安装，调试。生产所需设备，仪器，工装的安装，调试。人员岗位的安排和产能设定。人员岗位的安排和产能设定。物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。物料，设备，工艺，资料异常的发现和反馈。2、班前交接管理班前交接管理遵守三不交原则遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守二不离开原则遵守三不接原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。、事故分析会未开完不离开车间。1、岗位检查不合格不接班；、岗位检查

17、不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。、交班者不在不接班。交班管理交班管理 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；生产中的异常情况应得到消除；检查设备是否运行正常、无损坏、无反检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；常状况、清洁无尘；认真做好原始记录；认真做好原始记录；搞好工作场地卫生清洁；搞好工作场地卫生清洁；接班者到岗后，交班人员说明清楚。接班者到岗后，交班人员说明清楚。接班管理接班管理 接班人员必须提前接班人员必须提前3030分钟到岗；分钟到岗；到岗后检查生产、工艺指

18、标、设备记录、到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；消耗物品、工艺器具和卫生等情况；提前提前1515分钟召开班前会；分钟召开班前会；没有发现问题及时交接班，并在交接班记没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；录上双方签字；接班者到岗后，交班人员要说明情况。接班者到岗后，交班人员要说明情况。4、生产派工艺术生产派工艺术 平衡员工平衡员工 实施实施“假想敌人假想敌人”机制机制 ABCABC员工分类员工分类第二节第二节 班中控制班中控制生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；生产作业计划与生产实际的差距分析与控制；计划调整对人员、设备及其他方面的影响；计划调整

19、对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作效率、新老员工技能比较与调度；员工的工作效率、新老员工技能比较与调度；缺料，设备故障等引起的停产时间；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突；生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突；是否加班事宜、谁加班加班多长时间；是否加班事宜、谁加班加班多长时间；方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。方法

20、是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。第三节第三节 班后总结班后总结当班完成后总结当班完成后总结班后会的管理班后会的管理1、当班完成后的总结当班完成后的总结一、班组长主持一、班组长主持二、班组成员分别介绍二、班组成员分别介绍三、分别介绍：三、分别介绍：n 人员投入人员投入n 工资投入工资投入n 材料成本材料成本n 品质问题品质问题n 工艺问题工艺问题n 人均日产人均日产n 合格率合格率四、当班优秀员工评比四、当班优秀员工评比2、班后会的管理班后会的管理 交班者全体都要参加，白班交班时有一名交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；车间主管参加；岗位交班后准时召开班后会；岗位交班后准时召

21、开班后会；各岗位人员介绍本班情况；各岗位人员介绍本班情况；值班班长要进行综合发言；值班班长要进行综合发言；车间主管具体指示。车间主管具体指示。第四讲第四讲 现场质量管理现场质量管理 第一节第一节 质量在工作中的误区质量在工作中的误区 第二节第二节 让员工第一次做对让员工第一次做对 第三节第三节 设置检验员的理由与职责设置检验员的理由与职责 第四节第四节 三按三按 第五节第五节 三检制三检制 第六节第六节 三不政策三不政策第一节第一节 质量在工作中的误区质量在工作中的误区 只能做产品，却不能保证产品；只能做产品，却不能保证产品；企业中员工恐吓检验员的事情；企业中员工恐吓检验员的事情；成群结队的检

22、验员；成群结队的检验员；只有事后控制，没有事前预防；只有事后控制，没有事前预防；企业企业“片警式片警式”员工员工第三节第三节 设置检验员的理由与职责设置检验员的理由与职责 员工犯错误的时候员工犯错误的时候 产品技术上的缺陷产品技术上的缺陷 检验员的两个职责检验员的两个职责第二节第二节 让员工第一次做对让员工第一次做对 员工质量意识的再造员工质量意识的再造 防呆纠错能力的培养防呆纠错能力的培养第四节第四节 三按三按 按工艺按工艺 按图纸按图纸 按标准按标准第五节第五节 三检制三检制 员工自主检验员工自主检验 工序之间互检工序之间互检 检验员过程抽检与巡检检验员过程抽检与巡检第六节第六节 三不政策

23、三不政策 不制造不良品不制造不良品 不流出不良品不流出不良品 不接受不良品不接受不良品第五讲第五讲 现场物料管理现场物料管理 第一节第一节 物料管理的物料管理的“三不原则三不原则”第二节第二节 现场物料的定义现场物料的定义 第三节第三节 现场物料的分类现场物料的分类 第四节第四节 在制品与生产线的盘点在制品与生产线的盘点 第五节第五节 “好的好的”仓库要做到仓库要做到第一节第一节 物料管理的物料管理的“三不原则三不原则”不断料不断料 不呆料不呆料 不囤料不囤料第二节第二节 现场物料的定义现场物料的定义u原材料原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。直接使用于产品上的各种原料、材料与零配

24、件。u包装材料包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、保证书、赠品、印章、数字章、油墨保证书、赠品、印章、数字章、油墨u保养维修物料保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带物料，如机油、柴油、抹布、皮带u半成品半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等。各单位完成暂存现场的半成品、组件等。u成品成品制造现场完成的成品尚未检查或入库者。制造现场完成的成品尚未检查或入库者。第三节第三节

25、现场物料的分类现场物料的分类 A类物料 B类物料 C类物料金额占总物料金额的金额占总物料金额的70%70%种类占总物料种类的种类占总物料种类的10%10%金额占总物料金额的金额占总物料金额的20%20%种类占总物料种类的种类占总物料种类的20%20%金额占总物料金额的金额占总物料金额的10%10%种类占总物料种类的种类占总物料种类的70%70%第四节第四节 在制品与生产线的盘点在制品与生产线的盘点生产线盘点完成品半成品在工品不良品节余料断码料不良料损耗料第五节第五节 “好的好的”仓库要做到仓库要做到平面规划合理；靠近车间现场。平面规划合理；靠近车间现场。立体储存空间；通道照明光亮。立体储存空间

26、；通道照明光亮。防水防火预防；防压防盗周详。防水防火预防；防压防盗周详。包装标识规范；验点程序正常。包装标识规范；验点程序正常。依序摆放整齐；卡物保持一样。依序摆放整齐；卡物保持一样。发领提前准备；缺料马上补上。发领提前准备；缺料马上补上。呆料及时处理；避免空间乱脏。呆料及时处理；避免空间乱脏。盘点日日彻底；盘点日日彻底；5 S 5 S 活动经常。活动经常。第六讲第六讲 现场设备管理现场设备管理 第一节第一节 保养永远比维修更重要保养永远比维修更重要 第二节第二节 设备优化才是高效率设备优化才是高效率 第三节第三节 TPM-TPM-全面胜出保全全面胜出保全第一节第一节 保养永远比维修更重要保养

27、永远比维修更重要1、传统的设备管理思想传统的设备管理思想2、现代的设备管理思想、现代的设备管理思想3、设备的、设备的“三级保养三级保养”设备的“三级保养”一级保养操作人员负责一级保养操作人员负责 二级保养班组长负责二级保养班组长负责 三级保养设备管理部门负责三级保养设备管理部门负责一级保养操作人员负责u每日工作前检查：每日工作前检查：a.a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.c.润滑系统是否足够；润滑系统是否足够；d.d.各部位螺丝是否松动；各部

28、位螺丝是否松动；e.e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。u工作中：工作中：a.a.不得超越设备性能范围外的工作；不得超越设备性能范围外的工作；b.b.因故离开机器时应请人照看或停机；因故离开机器时应请人照看或停机；c.c.注意运转情况，有否异常声音、振动、注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；松动等情况；d.d.轴承或滑动部位有无发烫现象；轴承或滑动部位有无发烫现象；e.e.油路系统畅通与否；油路系统畅通与否；f.f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.g.发现不良，应立即报告。发现不良，应立即报告

29、。u工作后：工作后：a.a.取下工作物取下工作物;b.b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.c.检视设备各部位是否正常检视设备各部位是否正常;d.d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置位置;e.e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。二级保养班组长负责 督促一级保养人员并指导；督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；一级保养人员异常报告的处理；机件

30、损坏时，依情况需要得自行处理或报机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；效，并做记录；新设备的安装与试用。新设备的安装与试用。三级保养设备管理部门负责u设备的整修，性能校正与改善。设备的整修，性能校正与改善。u做定期保养日程，定期保养实施精度校正。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。u协助二级保养人员的请求。协助二级保养人员的请求。u委托外部、专家修理、保养委托外部、专家修理、保养第二节第二节 设备优化才是高效率设备优化才是高效率n 由传统的大型化、通用化、高速度转变由传统的大型

31、化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。到小型化、专业化、低价化。n U U型设备要求的原则是：速度不快、品型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。质稳定、故障率低、折旧压力小。第三节第三节 TPM-全面生产保全全面生产保全T：Total(全员参与）全员参与）P：Productive（生产性）（生产性）M：Maintenance（保全）（保全）全员参加的生产性保全活动全员参加的生产性保全活动指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪

32、费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。第七讲第七讲 班组成本管理班组成本管理 第一节第一节 企业要不得的成本意识企业要不得的成本意识 第二节第二节 降低成本先从消除浪费开始降低成本先从消除浪费开始 第三节第三节 班组降低成本的措施班组降低成本的措施第一节第一节 企业要不得的成本意识企业要不得的成本意识 我只是个工人，成本与我无关我只是个工人，成本与我无关 公家的东西，不用白不用公家的东西，不用白不用 节约了成本，我有什么好处节约了成本，我有什么好处第二节第二节 降低成本先从消除浪费开始降低成本先从消除浪费开始工厂的七大浪费：工厂的七大浪费：不良改正的浪费不良改正

33、的浪费制造过多的浪费制造过多的浪费加工过剩的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费搬运的浪费库存量过多的浪费库存量过多的浪费等待的浪费等待的浪费1.动作的浪费动作的浪费第三节第三节 班组降低成本的措施班组降低成本的措施班组承包与经济核算班组承包与经济核算每个员工都是每个员工都是“经营体经营体”；降低人工成本降低人工成本-优化资源就是低成本；优化资源就是低成本；IE工业工程工业工程-标准化作业就是低成本；标准化作业就是低成本；QCC 品管圈品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本。挖掘质量缺陷就是低成本。1、班组承包与经济核算、班组承包与经济核算每个员工都是每个员工都是“经营体经营体”个体经济指标确立：产量、质量、

34、消耗、成个体经济指标确立：产量、质量、消耗、成本、设备利用、费用支出定额等；本、设备利用、费用支出定额等；外部与内部与个体交易结算方式：退货、索外部与内部与个体交易结算方式：退货、索赔、投诉追溯机制；赔、投诉追溯机制；班组单位班组单位“银行银行”设立：企业代价劵交易与设立：企业代价劵交易与“债权与债务债权与债务”拉动机制。拉动机制。2、降低人工成本、降低人工成本-优化资源就是低成本优化资源就是低成本省人化（减少人员）省人化（减少人员）n要让作业者充分认识到除作业必需的时间外，还有闲余时间；n减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化

35、）少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）n无论谁都能简单作业的标准化；n在机器设备上安装，可以使其自由运动；n集中在一个地方作业，管理多个工程；n进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；n抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；n9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。3、IE工业工程工业工程-标准化作业就是低成本标准化作业就是低成本工业工程（工业工程（Industrial EngineeringIndustrial Engineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门

36、学组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。率，获得最佳效益。方法研究内容包括：方法研究内容包括：1.1.动作分析动作分析 2.2.时间分析时间分析 3.3.程序分析程序分析 4.4.工厂布置与搬运工厂布置与搬运4、QCC 品管圈品管圈-挖掘质量缺陷就是低成本挖掘质量缺陷就是低成本QCCQCC（品管图）：（品管图）：在自我启发，相互启发的原则下，活用各种QC手法，以全员参与的方式，不 断对 自已的工作现

37、场进行管理与 改善活动。有形成果：有形成果：提高品质、效 率、降低成本 无形成果：无形成果：培养员工的品质观念项目组织性质活动目的活动方式活动范围活动时间QCC属群众性组织提高人的素质，提高经济效益民主制可在班组内或跨班组任意时间班组属基层的行政组织完成生产任务和各项指标集中制班组内上班时间第八讲第八讲 班组现场改善班组现场改善 第一节第一节 卓越现场的标志卓越现场的标志 第二节第二节 卓越现场的目标卓越现场的目标 第三节第三节 改善比管理更重要改善比管理更重要 第四节第四节 5S5S管理管理 第五节第五节 成功推行成功推行5S5S管理管理 第六节第六节 看板管理看板管理 第七节第七节 目视管

38、理目视管理第一节第一节 卓越现场的标志卓越现场的标志 规范规范 整洁整洁 有序有序 快捷快捷第二节第二节 卓越现场的目标卓越现场的目标 让客户满意让客户满意 让员工开心让员工开心第三节第三节 改善比管理更重要改善比管理更重要 一个管理者不以处罚员工为荣，一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。提供一个犯错误的机会与条件。5S口诀口诀 只有整理没整顿只有整理没整顿,物品真难找得到物品真难找得到;只有整顿没整理只有整顿没整理,无法取舍乱糟糟无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫整

39、理整顿没清扫,物品使用不可靠物品使用不可靠;3S3S之效果怎保证之效果怎保证?清洁出来献一招清洁出来献一招;标准作业练素养标准作业练素养,安全生产最重要安全生产最重要;日积月累勤改善日积月累勤改善,公司管理水平高公司管理水平高.6S推行口号推行口号工作效率想提高工作效率想提高,整理整顿先做好整理整顿先做好.清扫清洁大家做清扫清洁大家做,安全环境真不错安全环境真不错.培养良好素养培养良好素养,营造团队力量营造团队力量.全力以赴全力以赴,追求卓越追求卓越,严格自律严格自律,从我做起从我做起.5S5S的来源与的来源与6S6S的管理的管理5S5S活动源于日本，它指的是在生产活动源于日本，它指的是在生产

40、现场中，对材料、设备、人员等生现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的产要素进行相应的“整理、整顿、清整理、整顿、清扫、清洁、素养扫、清洁、素养”等活动，为其他管等活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝并行销全世界的一大法宝。由于用罗马字拼写这几个日语词汇时，它们的第一字母都是S，所以日本人称为5S。随着人们对活动的不断认识，相应增加到“安全”的内容，就有了6S的管理活动。第四节第四节 5S5S管理管理整理：区分要用与不用的物品，不用的坚整理：区分要用与不用的物品，不

41、用的坚 决清离现场，只保决清离现场，只保 留要用的。留要用的。整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。齐，并做好标识管理。清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。的赃污部位，保持干净。清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为面，所以也称为“3S”3S”活动。活动。素养：每个人都要遵守公司的规章制度，素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。养成良好的工作习惯。v高层不支持；高层不支持；v中层不配合；中层不配合；v基层抵制；基层抵制

42、；v干劲不足；干劲不足；v心血来潮，无计划，形式上模仿；心血来潮，无计划，形式上模仿；v缺少系统性概念；缺少系统性概念；v评分标准不明；评分标准不明；v主办人员经验不足；主办人员经验不足；v未开展各种竞赛活动维持气氛；未开展各种竞赛活动维持气氛；v未用看板使结果月月见报；未用看板使结果月月见报；v未定目标；未定目标；v没有不断的修正和检讨。没有不断的修正和检讨。第五节第五节 成功推行成功推行5S5S管理管理成立成立5S5S活动推行委员会；活动推行委员会；军体化训练；军体化训练；礼仪训练；礼仪训练；5S5S活动宣传造势；活动宣传造势；5S5S活动试点推行；活动试点推行；5S5S活动与企业文化相融

43、；活动与企业文化相融；5S5S活动业余文化生活繁荣。活动业余文化生活繁荣。第六节第六节 看板管理看板管理就是把希望管理的项目就是把希望管理的项目,通过各类管理板通过各类管理板显示出来显示出来,使管理状态众人都知道的管理使管理状态众人都知道的管理方法方法.看板管理是卓越现场管理的重要组看板管理是卓越现场管理的重要组成部分成部分,是给客户信心及企业内部营造竞是给客户信心及企业内部营造竞争氛围争氛围,提高管理透明度之非常重要的手提高管理透明度之非常重要的手段段.看板内容看板内容 质量信息质量信息:每日每日,每周及每月的不合格品数每周及每月的不合格品数值和趋势图值和趋势图,以及改善目标以及改善目标.不

44、合格品的实不合格品的实物应当陈列出来物应当陈列出来,给所有的员工看给所有的员工看.成本信息成本信息:生产能力数值生产能力数值,趋势图及目标趋势图及目标.交货期信息交货期信息:每日生产图表每日生产图表.机器故障数值机器故障数值,趋势图及目标趋势图及目标.设备综合效率设备综合效率.品管圈活动品管圈活动.第七节第七节 目视管理目视管理目视管理是用图形目视管理是用图形,图表等视觉感应图表等视觉感应,确定目确定目前状态前状态,并立即产生判断并立即产生判断,使问题得到迅速解使问题得到迅速解决的方法决的方法.由于现场异常及问题点较难发现由于现场异常及问题点较难发现,延误了处延误了处理问题的机会理问题的机会,

45、忽视了不良发生的征兆忽视了不良发生的征兆,实行实行目视管理可以避免问题的发生目视管理可以避免问题的发生:l Q(Q(品质品质):):异常及问题的浮现化异常及问题的浮现化l C(C(成本成本):):浪费浪费,不均不均,不合理浮显化不合理浮显化l D(D(交期交期):):延误及进度状况明确化延误及进度状况明确化l S(S(安全安全):):标示出事故次数及灾害状况以强化标示出事故次数及灾害状况以强化意识意识l M(M(士气士气):):团队意识和人员合作态度信念团队意识和人员合作态度信念化化目视管理实施要点目视管理实施要点l设定工作现场目标设定工作现场目标l从从5S5S开始开始l彻底做好物品放置方法的

46、标示彻底做好物品放置方法的标示l物流和人流去向明确物流和人流去向明确l基准要明确化标示基准要明确化标示l异常状态的警告及标示异常状态的警告及标示第九讲第九讲 现场人员管理现场人员管理 第一节第一节 员工十大不足员工十大不足 第二节第二节 根据人格类型进行管理根据人格类型进行管理 第三节第三节 2/82/8原则与原则与ABCABC对员工分析对员工分析 第四节第四节 刚性与柔性刚性与柔性 第五节第五节 用工与管理用工与管理 第六节第六节 以以“德德”服人、以服人、以“才才”易人易人第一节第一节 员工的十大不足员工的十大不足 一、知识不够用一、知识不够用学而不多、用非所学学而不多、用非所学 二、技能

47、不熟练二、技能不熟练似懂非懂、不懂装懂似懂非懂、不懂装懂 三、理解不深刻三、理解不深刻一知半解、不求甚解一知半解、不求甚解 四、责任心不强四、责任心不强事不关己、高高挂起事不关己、高高挂起 五、心态不正常五、心态不正常打工心态、斤斤计较打工心态、斤斤计较 六、习惯不够好六、习惯不够好拖拖拉拉、糊里糊涂拖拖拉拉、糊里糊涂 七、意志不坚强七、意志不坚强知难必退、遇挫就撤知难必退、遇挫就撤 八、情绪不稳定八、情绪不稳定大惊小怪、喜怒无常大惊小怪、喜怒无常 九、方法不恰当九、方法不恰当行动不对、技巧缺乏行动不对、技巧缺乏 十、沟通不到位十、沟通不到位既不上报、也不交流既不上报、也不交流第二节第二节 根据人格类型进行管理根据人格类型进行管理 指挥型员工指挥型员工 关系型员工关系型员工 智力型员工智力型员工 工兵型员工工兵型员工第三节第三节 2/82/8原则与原则与ABCABC对员工分析对员工分析 20%的的ABC员工分析员工分析 80%的的ABC员工分析员工分析第四节第四节 刚性与柔性刚性与柔性 刚性刚性-制度化制度化 柔性柔性-人性化人性化第五节第五节 用工与管理用工与管理 阶梯式用工阶梯式用工 动态式管理动态式管理第六节第六节 以以“德德”服人、以服人、以“才才”易人易人 力服力服（被迫服从）（被迫服从）才服才服（理智服从）（理智服从）德服德服（心服口服）（心服口服）