管理咨询及IT规划项目人力资源管理培训课件.ppt

1、管理咨询及管理咨询及IT规划规划项目项目人力资源管理培训人力资源管理培训20032003年年4 4月月1313日日上海良上海良XX集团集团2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 2页目录 人力资源管理理念 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 3页股东、客户和员工的基本利益是一致的，但员工是实现二者利益的基础股东客户员工目的手段目的手段2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 4页从不同的角度看对员工的管理劳动资源资本人本以劳动力的

2、简单再生产为目的以人为目的以增值为目的以开发利用和优化配置为目的2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 5页基业常青企业的共同的关键要素基业常青企业的共同的关键要素对自己周围的环境都非常敏感。要有凝聚力，员工有较强的认同感。善于创新。财政谨慎。将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 6页成功企业的特征成功企业的特征以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同

3、事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。-(美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 7页杰出企业管理理念变化杰出企业管理理念变化关注生关注生产环节产环节的管理的管理60年代年代重视市重视市场销售场销售的管理的管理70年代年代偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理80年代年代强调以发挥人的强调以发挥人的潜力、强调企业潜力、强调企业文化为主的人力文化为主的人力资源管理资源管理90年代以来年代以来经验管理制度管理文化管理2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKO

4、FF第 8页人事管理人事管理&人力资源管理人力资源管理什么是什么是 人事管理人事管理？什么是什么是 人力资源管理人力资源管理？人力资源管理人事管理环环 境境机机 构构管理方式管理方式人人 员员活活 动动企业内部企业内外部事务性、操作性战 略 性职 能 式合作关系专 家通 才集中于个人集中于群体范围狭窄范围广泛Personnel Administration Human Resource Management2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 9页吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员

5、工是他们与公司一起成长。吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才人力资源管理的核心目标人力资源管理的核心目标2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 10页如何保持公司的吸引力如何保持公司的吸引力 理想理想/价值价值精神精神情感情感基本需要基本需要一般水平一般水平具竞争力水平具竞争力水平行业领先水平行业领先水平u基本工资基本工资u健康保险健康保险u学习机会学习机会u团队团队u工作工作/生活平衡生活平衡u奖金奖金/价值承认价值承认u绩效管理绩效管理 u行业发展行业发展u职业的优越感职业的优越感u绩效激励绩效激励u有效的领导有效的领导u积极向上的企业文化积极向上的企业文化u个人

6、参与个人参与u多元化价值观多元化价值观待遇吸引力待遇吸引力感情吸引力感情吸引力事业吸引力事业吸引力2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 11页n 要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工n 要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是调动员工积极性的最好办法。物质激励物质激励精神激励精神激励如何留住优秀的人才如何留住优秀的人才2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 12页明确企业价值观公司使命公司远景协调企业发展战略与人力资源政策、制度之间的关系确定组织内人力资源政策的实施方法和制度开展人力资源日常运作员

7、工的个人绩效计划和管理公司战略与人力资源管理的关系公司战略与人力资源管理的关系战略层面战略层面管理层面管理层面运作层面运作层面公司战略与目公司战略与目标标人力资源战人力资源战略略人力资源组人力资源组织织人力资源运作人力资源运作2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 13页大大小小对公司业务的影响和贡献对公司业务的影响和贡献人力资源战略计划组织变革公司业务支持薪酬政策福利环境、健康与安全制度遵守劳资关系员工参与员工培训与发展公司文化与形象雇员本地化员工关系绩效管理员工满意度调查人力资源信息系统人力资源管理功能的不断完善人力资源管理功能的不断完善劳资关系劳资关系员工关系员工

8、关系员工个人员工个人组织效率组织效率人力资源管理功能的发展人力资源管理功能的发展战略层面战略层面管理层面管理层面操作层面操作层面2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 14页目录 人力资源管理理念 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理职业生涯规划培训2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 15页人力资源管理的组织人力资源管理的组织人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面管理层面来看待公司的人力资源管理。人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、实施流程

9、和方法。战略层面战略层面管理层面管理层面操作层面操作层面2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 16页人力资源管理是谁的事？高层人事经理营销经理财务经理普通员工普通员工普通员工战略层面战略层面管理层面管理层面操作层面操作层面2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 17页人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责职能职能直线经理责任直线经理责任人事部门责任人事部门责任吸引吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用

10、的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针战略层面战略层面管理层面管理层面操作层面操作层面2002ORIGIN-HR-KICKOFF人力资源部门在五个方面支持直线管理人员工作的人性化

11、按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划工作的丰富化操作的简化工作轮换制公平付酬能力主义实际成效解决由于交通不 便、停放车困难、生物钟不同等 导致的问题满足员工职业咨询解决工作中的压力满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境战略层面战略层面管理层面管理层面操作层面操作层面2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 19页公司发展战略与人力资源部门的关系从公司发展的整体战略整体战略上考虑：人力资源部门人力资源部门是:公司战略的支撑者组织变革的代言人企业管理的专家员工关系的专家要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的关系战略层面战略层面管理层面管理层

12、面操作层面操作层面2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 20页公司战略与发展公司战略与发展日常管理和运作日常管理和运作流程流程人力资源战略计划人力资源战略计划公司业务支持公司业务支持企业文化与形象企业文化与形象公司战略的支撑公司战略的支撑员工参与员工参与组织变革组织变革绩效管理绩效管理员工培训员工培训和发展和发展员工关系员工关系劳资关系劳资关系环境与安全管理环境与安全管理员工满意度员工满意度调查调查薪酬政策薪酬政策福利福利人力资源信息系统人力资源信息系统制度遵守制度遵守企业管理的专家企业管理的专家员工关系的专家员工关系的专家组织变革的组织变革的代言人代言人人力资源部门

13、的四个角色和作用 战略层面战略层面管理层面管理层面操作层面操作层面2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 21页HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴演变中的演变中的HR 的角色的角色战略伙伴组织变革的因子管理制度开发和实施事务性活动高高高高低低对组织的影响力对组织的影响力对业务的价值对业务的价值战略层面战略层面管理层面管理层面操作层面操作层面2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 22页人力资源管理角色定位基本实务的执行与实施管理制度的设计与开发是管理层经营计划的一员服从导向被动应对预期需求,应对及时数据记录确保操作的适当性前瞻性,主动采取行动改

14、进公司绩效技术支持教师/专家经营领导者重心在于技能工作中心在于管理制度的设计重心在于未来从人力资源管理的历史演变和现实来看，不同公司、甚至是同一公司的不同阶段，人力资源管理可能扮演不同的角色。当然，不同的角色对公司的增值起着不同的作用战略层面战略层面管理层面管理层面操作层面操作层面行政管理行政管理职业化服务职业化服务经营者伙伴经营者伙伴2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 23页人力资源的运作人力资源的运作是公司的运作运作和执行执行层面来看待人力资源管理。人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和制度来开展人力资源工作，同时也对现有的流程和制度进行修改和完善

15、。目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在人力资源的运作这一点上，没有认识到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。战略层面战略层面管理层面管理层面操作层面操作层面2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 24页目录 人力资源管理的意义 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 25页人力资源管理框架人力资源战略规划人力资源战略规划岗位设计岗位设计岗位评估岗位评估薪酬体系薪酬体系招聘招聘职业生涯职业生涯培训培训任用任用人才储备人才储备考核考核激励激励人力资源

16、信息系统人力资源信息系统 核心能力建设核心能力建设组织设计组织设计组织架构组织架构企业战略企业战略业务流程业务流程信息系统信息系统2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 26页人力资源规划:根据企业目标,在合适的时候把合适的人员安排在合适的位置 要求企业人力资源的质量,数量和结构符合企业的 目标与任务 保证人力资源与未来企业 发展的动态适应在实现企业目标的同时,也满足员工个人利益目的目的 检查企业需要检查来源估计短缺或剩余反馈和计划未来关键活动关键活动2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 27页 人力资源规划流程企业战略规划现有人力资源核查人力

17、需求预测人力供给预测纯人员需求量匹配供需的方案执行方案和监控评估和反馈招聘晋升调整费用预算培训开发2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 28页人力资源规划与经营计划的协调战略规划 (长期)使命 目标 战略经营计划 (中长期)为实现战略目标的 操作计划 规划方案所需资源 和组织行动(短期)年度预算 部门和个人的工作 目标分析问题 企业战略对人力 资源的要求 内外部人力供给产品、技术和市场 变化对人力的影响 制订未来大概规划制订人事政策规定具体人力需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供和所需资源 净需求量制订行动方案和预算 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培

18、训与发展 工资与福利 劳资关系经经营营计计划划人人力力资资源源规规划划2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 29页目录 人力资源管理的意义 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 30页职位分析:确定完成各项工作所需技能,责任和知识的系统过程 用谁?(WHO)做什么?(WHAT)何时?(WHEN)在哪?(WHERE)如何做?(HOW)为什么?(WHY)为谁做?(FOR WHOM)2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 31页职位分

19、析框架工作要求知识技能能力工作说明任务责任权限职位分析人力资源规划招聘选择人力资源开发绩效评估薪酬福利劳资关系工作分析工作评价重要性复杂性强度2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 32页目录 人力资源管理的意义 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 33页招聘步骤招聘阶段甑选阶段背景阶段 人力需求诊断 职位分析招聘广告,吸引候选人 内部 外部 挑选简历 笔试 面试2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 34页不同类型的人员，招聘

20、途径不同人 员 类 型招 聘 途 径管 理 人 员专 业 人 员办公人员和秘书生 产 工 人猎头或同行的推荐、招聘广告、主动上门征聘等招聘广告、高等院校、其它公司中的同类人员、自荐或他人推荐招聘广告、大中专学校、就业培训机构等就业广告、就业机构、技术学校等2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 35页甑选方法结构化面试半结构化面试非结构化面试案例分析情景测试集体面试评估中心专业测试智力测试面试笔试综合测试性格测试2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 36页面试官易犯的错误强调负面信息轻易判断不熟悉工作非言语行为求职者次序错误招聘压力错误2023

21、-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 37页目录 人力资源管理的意义 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 38页绩效管理工具-360 度考核直接领导评估自我评估同事评估客户评估下属评估评估委员会评估体系2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 39页360 度考核传统上级考核的缺点传统上级考核的缺点 只反映了上级一个人的意见,员工认为有失公平 研究表明单一的上级评估过于主观,评估效果不佳 考核过程往往导致抗拒,不能激励员工 在团队工作中

22、,员工更多的服从领导小组的管理,而不是单个领导的管理360度考核的优点度考核的优点 更加公平、全面而客观地反映了员工的贡献和长处 促使员工更加全面而主动地思考自己的工作对环境的影响360度考核的注意事项度考核的注意事项 建立考核者与被考核者之间的信任,以免造成人际关系紧张 对考核结果保密 样本的大小 不同考核者应选择不同的指标体系2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 40页绩效管理工具-平衡记分卡哈佛商学院的R.Kaplan和D.Norton教授 在1990年提出的一种全新的战略实施和绩效管理工具.平衡记分卡是哈佛商业评论曾推荐过的最重要的15种管理工具之一.-哈佛商

23、业评论50%的北美公司正在使用平衡记分卡.-美国拜恩咨询公司定义定义:从企业的股东,客户,员工和供应商等各种利益 相关者角度,将企业战略表达为一系列评估目 标的一种框架.2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 41页基于平衡记分卡的绩效管理月季年度短期绩效管理多为财务指标，缺少非财务指标关注过去结果结果性指标追求持续改善单向实施战术性和操作性控制工具传统绩效管理传统绩效管理平衡短期和长期绩效管理平衡财务目标和非财务目标关注过去和未来平衡结果性指标和动因性指标追求突破性改革双向反馈战略实施，管理和学习工具平衡记分卡平衡记分卡2023-1-162002ORIGIN-HR-K

24、ICKOFF第 42页 学习与成长学习与成长-雇员满意度-团队精神-信息利用程度财务财务-股东回报使命使命愿景愿景战略战略 客户客户-客户满意度 内部业务流程内部业务流程-BPR(流程重组)-供应链管理-价值链分析平衡记分卡结构2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 43页平衡记分卡要点将战略目标分为四方面：财务，顾客，内部流程和学习成长为每方面设置两种指标：结果性指标和动因性指标为每个指标设置标的确定为实现标的的战略行动各方面,目标，指标之间互为因-果关系2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 44页平衡记分卡结构行动行动行动行动动因性指标动因

25、性指标动因性指标动因性指标标的标的标的标的因果关系结果性指标结果性指标结果性指标结果性指标因果关系战略目标财务目标顾客目标内部流程目标学习成长目标因果关系2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 45页平衡记分卡实施流程图平衡记分卡平衡记分卡明确远景和战略确定战略目标交流和联系资源规划和标的设置战略性反馈和学习2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 46页案例案例:美国美国Chem-Pro 公司公司1998年度营销战略平衡记分卡年度营销战略平衡记分卡财务财务客户客户业务流程业务流程学习成长学习成长利润率边际增长销售增长客户关系产品性价比订单增加率销

26、售渠道收入开拓新市场客户数据库营销技能目标目标指标指标标的标的行动行动超过行业增长率盈利性增长销售增长率边际利润增长率三年内:+2%+5%客户感知的产品价值多种形式的客户关系客户调查率与目标客户联系率75%100%客户调查目标客户维护客户占有率最大化开发地区市场定位盈利性的新市场 销售开发定位客户占有率销售渠道收入潜在客户数量现有市场:70%+30%两年内:增加两倍增加销售支持现有市场:品牌,广告和促销目标市场:营销策划 开发营销技能开发客户数据库战略性营销技能掌握率客户关键信 息了解率两年内:100%两年内:80%营销技能培训开发客户数据 库战略目标战略目标2023-1-162002ORIG

27、IN-HR-KICKOFF第 47页目录 人力资源管理的意义 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 48页薪酬体系的类型年资年资薪酬体系薪酬体系:综合年龄、持续服务年数、能力等多项要素,但偏重生活保障的要求职位薪酬体系职位薪酬体系:基于职位分析,员工所执行职务的差别是决定基本薪酬差别的最主要因素职能薪酬体系职能薪酬体系:将职位执行能力作为决定基本薪酬的最主要因素绩效薪酬体系绩效薪酬体系:主要依据员工的绩效来决定员工的薪酬技能薪酬体系技能薪酬体系:根据员工所获得的技能等级来决定员

28、工的薪酬市场薪酬体系市场薪酬体系:基于薪酬调查,员工的薪酬主要参照市场价格2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 49页影响薪酬水平的因素行业平均薪酬水平企业支付能力劳动力市场状况过去/现在的薪酬水平企业/技术变革政府相关政策薪酬水平2002ORIGIN-HR-KICKOFF薪酬策略与公司经营战略相联系经营战略经营战略市场地位和企市场地位和企业的发展阶段业的发展阶段薪酬薪酬策略策略薪酬薪酬组合组合发展扩张合并或迅速发展刺激创业高额报酬与高中等个人绩效奖相结合，中等福利保持利润保护市场正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合，标准福利 收获

29、利润转移投资无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合，标准福利 2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 51页薪酬制度设计流程职位分析(职位说明和职位要求)职位级别评定薪酬策略绩效考核薪酬结构薪酬总额实施薪酬调查2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 52页目录 人力资源管理的意义 人力资源管理者 人力资源管理主要业务人力资源规划职务分析招聘和甄选绩效管理薪酬管理培训与开发2002ORIGIN-HR-KICKOFF员工培训的内容有三个方面工 作公 司环 境技能知识态度知识知识除完成本职工作必 须的以外，还包括经营

30、 的基本情况，如战略、目标、方针、经营状况 、规章制度等技能技能包括完成工作的基 本技能，以及谈判技能 、操作技能、人际技能 等，也要开发员工潜能态度态度培训要建立公司与 员工间的相互信任，培 养员工对企业的忠诚,传播企业文化2002ORIGIN-HR-KICKOFF 不不 同同 类类 别别 人人 员员 的的 培培 训训 项项 目目 应应 该该 不不 同同 高层管理人员 教会经理有效应用他们的经验有效应用他们的经验、发挥他们的才能 帮助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化 帮助经理掌握一些必备的基本技能 使新上任的经理迅速了解战略了解战略、方针、目 标、关系 中层管理人员 多数基层管理人员

31、过去都是从事业务性、事务性工作，没有管 理经验，所以必须通过培训使他们尽快掌握必要的管理技能管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯新的工作方法 专 业 人 员让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通与协调沟通与协调，使他 们能从公司整体出发共同合作不断更新专业知识专业知识，及时了解本领域大额最新知识 一 般 职 工依据工作说明书和工作规范的要求，明确权责界限，掌握必要的 工作技能工作技能，以求能按时有效地完成本职工作2002ORIGIN-HR-KICKOFF 培训的方法培训的方法培训方法脱产培训直接传授式培训参与式培训新员工上岗前培训个别指导开办讲座会议讨论

32、管理游戏案例研究角色扮演操作示范工作轮换公司概况基本知识企业文化初级董事会在职培训教练制2002ORIGIN-HR-KICKOFF 培训工作程序确定培训项目制定培训计划设计培训课程选定培训方法准备培训条件制定培训人员实施培训计划分析评估效果评价培训的有效性评价培训的效益性培训与开发的需求分析培训与开发的实施评价与反馈组织需求分析工作任务需求分析员工需求分析培训与开发规划2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 57页职业生涯管理程序组织中心个人中心职业生涯动态分析职业生涯管理政策需求/供给预测业绩和潜力评估继任规划招聘自我评估职业生涯规划就任培训和最初经验管理开发职业生涯

33、咨询导师指导管理培训职业生涯进步2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 58页问题交流2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 59页案例案例xx公司人力资源解决方案公司人力资源解决方案xx公司人力资源规划实施公司人力资源规划实施2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 60页xx人力资源解决方案的设计原则人力资源解决方案的设计原则人力资源战略应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营人力资源战略应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标；目标；薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问薪酬管

34、理不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题；题；公正公正和和公平公平是考核与激励的设计准则是考核与激励的设计准则公正的绩效考核公正的绩效考核与与公平的激励方案公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素至比其它要素(例如：薪资数额例如：薪资数额)更加重要。更加重要。尽量将计划设计地简单明了。尽量将计划设计地简单明了。2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 61页xx人力资源解决方案的设计原则人力资源解决方案的设计原则人力资源管理的核心是人力资源管理的核心是3P。岗位（岗位（Position）：岗位所涉及的流程、

35、岗位说明、岗位评价；）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价；人员（人员（Person）：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、人员激励、人员发展人员激励、人员发展绩效（绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩效）：个人绩效、部门绩效、组织绩效人员人员岗位岗位绩效绩效根据个人能力的概括，对其个人能力进行评估，根据个人能力的概括，对其个人能力进行评估，确定能力等级。确定能力等级。根据公司的战略，制定公司的组织结构，按照目标、根据公司的战略，制定公司的组织结构，按照目标、责任的分配确定岗位，进行岗位描述及岗位评估。责任的分配确定岗位，进

36、行岗位描述及岗位评估。根据目标设定，对其业绩进行考核，根据目标设定，对其业绩进行考核，衡量目标达成的效果衡量目标达成的效果2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 62页Position Person解决方案的设计思路解决方案的设计思路 激励政策的基础是激励政策的基础是岗位评价说明和员岗位评价说明和员工绩效考核。工绩效考核。先定义岗位的职责先定义岗位的职责而后评价员工的能而后评价员工的能力，看看员工是否力，看看员工是否适合该岗位适合该岗位如果不适合则需要如果不适合则需要培训或调整岗位培训或调整岗位岗位绩效考核岗位绩效考核绩效管理（绩效管理（Performance）公司的激

37、励政策公司的激励政策员工能力测评员工能力测评四级岗位三级岗位二级岗位一级岗位五级岗位ABCD岗位责任岗位责任个人能力个人能力培训培训2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 63页基于流程的人力资源解决方案基于流程的人力资源解决方案基于流程管理的基于流程管理的人力资源体系人力资源体系包括以下四个方面包括以下四个方面岗位体系考评体系激励体系培训体系其核心是员工能力级别和岗位职责说明岗位体岗位体系系考评体考评体系系培训体培训体系系激励体激励体系系员工能力级别岗位职责2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 64页xx公司的人力资源管理解决方案公司的人力资

38、源管理解决方案战略层面将不涉及具体管理和业务部门战略层面将不涉及具体管理和业务部门管理和操作层面管理和操作层面,将按照需要，划分管理人员、研发人员、市场推广等职位。将按照需要，划分管理人员、研发人员、市场推广等职位。汉普人力资源管理解决方案汉普人力资源管理解决方案人力资源规划面人力资源规划面核心目标核心目标岗位体系岗位体系考核体系考核体系激励体系激励体系培训体系培训体系战略层面战略层面协调企业战略与人力资源政策的关系1)确 认 企 业经营所需人员结构，适应中长期发展需要。2)确 定 适 应企业中长期发展的招聘任用原则。拟定中长期导向的绩效评估标准和原则。在 考 虑 国 家政 策、行 业发 展

39、的 基 础上，决 定 中长 期 公 司 薪酬 福 利 政 策原则。1)考虑公司中长期发展需要，确定培训的目的、原则和方向。2)明确规划员工职业生涯方向管理层面管理层面确定组织内部人力资源实施方法进行工作岗位分析,确定岗位职责，明确岗位说明书制定配合目前和未来的评估制度定制化的不同方向的绩效评估表规划不同层次员工的薪酬体系（激励体系）确定分层次的奖励计划和福利制度1)拟定管理人员培训方案2)拟定专业技术人员培训方案3)拟定组织发展方案操作层面操作层面使日常工作有序处理执 行、优化 工 作 流程执行、优化对部门和员工的业绩考核制度和办法。执 行、优 化员 工 薪 酬 和激励政策与员工级别和考核相结

40、合，开展对员工的培训。2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 65页短期项目考场短期项目考场公司的激励政策公司的激励政策员工长期考核员工长期考核岗位责任岗位责任说明书说明书岗位绩效岗位绩效考核指标考核指标岗位相对岗位相对重要性重要性LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1岗位职责描述岗位职责描述个人能力分级个人能力分级培训培训业绩工资业绩工资企业奖励企业奖励能力级别工资能力级别工资企业特殊福利企业特殊福利员工个人能力是否与岗位要求相适应员工个人能力是否与岗位要求相适应员工考核员工考核xx公司的人力资源管理解决方案公司的人力资源管理解决方案员工绩效员工绩效2023

41、-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 66页xx公司的人力资源管理解决方案公司的人力资源管理解决方案岗位体系岗位体系能力能力调整调整岗位岗位考核考核工作工作人员人员能力能力定义定义流程流程KPI指标指标能力能力岗位岗位能力能力分级分级角色 考核体系考核体系 激励体系激励体系岗位技能岗位技能培训培训分层次的分层次的综合培训综合培训 培训体系培训体系基本基本工资工资业绩业绩工资工资特殊特殊福利福利年度业年度业绩奖励绩奖励员工员工配置配置PositionPerson Performance2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 67页 考核体系 激励体系 培

42、训体系岗位体系岗位体系工作人员能力能力流程流程KPI指标指标能力能力定义定义岗位岗位能力能力分级分级角色员工招聘员工招聘与配置与配置xx人力资源解决方案人力资源解决方案岗位体系岗位体系PositionPerson2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 68页岗位体系的构成岗位体系的构成员工招聘员工招聘岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价KPI考核指标考核指标岗位岗位（Position）员工配置员工配置员工晋升员工晋升能力定义能力定义能力分级能力分级岗位能力匹配岗位能力匹配人员人员（Person）2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 69页 用于定义

43、和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求。用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求。岗位评价的结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结文档。岗位评价的结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结文档。薪资匹配薪资匹配职业发展规划职业发展规划职位告示职位告示人员招聘人员招聘/培训培训绩效评估绩效评估岗位评估岗位评估岗位评价岗位评价岗位评价的目的岗位评价的目的岗位体系岗位体系-岗位（岗位（Position）2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 70页岗位职责描述：岗位职责描述：通过对业务流程的描述来实现通过对业务流程的描述来实现岗位职责描述方式岗位职责

44、描述方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序岗位体系岗位体系-岗位（岗位（Position）Position岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价KPI指标指标2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 71页 通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值职位评估方法有很多种，其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要素。确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素：公司文化/环境保护某些职位的必要性劳动力市场市场数据的可取性职位范围/定义管理与操作所需的资源 岗位体系岗位体系-岗位（岗位（Position）岗位岗位评价说明评价说明四级岗位三级岗位二级岗位一级岗位五级岗位岗

45、位责任岗位责任Position岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价KPI指标指标岗位评价的方法岗位评价的方法2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 72页侧重于外部因素侧重于外部因素侧重于内部因素侧重于内部因素市场排序法市场排序法内部排序法内部排序法要素评分法要素评分法要素比较法要素比较法市场调研本行业数据职位A：6000元职位B：5700元职位C：5000元职位D：设置要素评分法职位A：1000职位B：958 职位C：836职位D：745职位E：730职位F：703职位G：653级别一级别二岗位体系岗位体系-岗位（岗位（Position）Position岗位描述岗位描述岗

46、位评价岗位评价KPI指标指标岗位评价的方法岗位评价的方法2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 73页岗位体系岗位体系-岗位（岗位（Position）将各种岗位的通用性的考核指标抽象出来，将各种岗位的通用性的考核指标抽象出来，使对人员的考核更有针对性使对人员的考核更有针对性如对软件人员：如对软件人员：考核指标有：考核指标有：软件代码的错误率软件代码的错误率软件文档的及时性软件文档的及时性软件文档的质量软件文档的质量软件与硬件的匹配程度软件与硬件的匹配程度 Position关键绩效考核指标（关键绩效考核指标（KPI）Position岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价KPI指

47、标指标2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 74页岗位定义：岗位名称：财务部部门经理 岗位序号：直接领导：企划部总监 上级主管：总经理 单位：XX科技公司部门：财务部在岗人员姓名：岗位类别：会计机构负责人岗位定义人：企划部总监 领导及参与的关键程序：FI1：财务总流程FI1.5：融资流程 绩效考核指标：1.有效地领导部门运作50%2.严重资金盈余或短缺20%3.定期下达并执行预算考核30%职能工资幅度：标准浮动工资：岗位系数：56学历要求：大学本科以上专业要求：财务相关专业年龄要求：35 岁以上经验要求：五年以上相关工作经验能力要求：熟悉财务制度和相关法律制度，对企业

48、内部的 相关财务业务熟悉岗位体系岗位体系-岗位（岗位（Position）Position岗位职责说明书岗位职责说明书2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 75页岗位体系岗位体系-人员（人员（Person）专业知识水平：专业知识水平：对与本职工作相关的专业知识的掌握程度；业务操作技能：业务操作技能：对本岗位所要求的具体、明确任务可以顺利完成的能力；沟通能力：沟通能力：与上下级、同级进行交流，有效表达思想的能力；理解能力：理解能力：对本职工作和上级交办的工作的领会能力；学习能力：学习能力：在工作中对企业内部、外部的知识、经验不断学习的能力；分析判断能力：分析判断能力：对工

49、作中出现的各种问题进行分析、整理，而后做出结论的 能力；协调能力：协调能力：对工作中的各种人际关系、部门关系有效平衡兼顾的能力；书面表达能力：书面表达能力：根据工作要求有效提供所需的文件、报告、计划等文档的能 力；计划能力：计划能力：对完成未来一个阶段的工作任务和工作要求，设计组织的资源 使用情况的能力；Person能力定义能力定义Person能力定义能力定义能力分级能力分级能力匹配能力匹配2023-1-162002ORIGIN-HR-KICKOFF第 76页岗位体系岗位体系-人员（人员（Person）评价员工能力，根据员工的能力程度的不同进行区分。1 执行层2 执行层3 监督层456Pers

50、on能力分级能力分级Person能力定义能力定义能力分级能力分级能力匹配能力匹配2002ORIGIN-HR-KICKOFF第 77页岗岗 位位 需需 要要 员工能力员工能力 素素 质质蓝色字体表示蓝色字体表示需要进一步培训的方面需要进一步培训的方面 独立工作能力独立工作能力业务操作能力业务操作能力 学学 习习 能能 力力 领导能力领导能力 沟通能力沟通能力 判判 段段能能 力力 专业知识专业知识 计划能力计划能力 表达能力表达能力 协调协调 能力能力 岗位体系岗位体系-人员（人员（Person）Person能力匹配能力匹配Person能力定义能力定义能力分级能力分级能力匹配能力匹配2023-1