《管理学基础与实践》课件Ch1 管理导论.ppt

1、2023/1/16Ch1管理导论1第一章第一章 管理导论管理导论n引例n第一节管理活动n第二节管理者n第三节管理学的研究对象与方法n本章结构提示2023/1/16Ch1管理导论2学习目标n理解管理的含义，理解效率与效果的联系与区别。n掌握管理的必要性与普遍性，理解管理活动的特征。n明确管理者的含义与所需的基本技能，了解管理角色理论。n了解管理学的研究对象与研究方法。2023/1/16Ch1管理导论3引例：引例：张勇的海底捞管理张勇的海底捞管理 n评价海底捞的企业管理特色。2023/1/16Ch1管理导论4第一节管理活动n一、管理的定义n二、管理活动的特征n三、管理的必要性n四、管理的普遍性20

2、23/1/16Ch1管理导论5一、管理的定义n我们将管理管理(Management)定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。n促销的含义n过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动。n定义的第二个部分协调其他人的工作区分了管理岗位与非管理岗位。2023/1/16Ch1管理导论6效率与效果n效率效率（Efficiency）是指通过正确地做事，将投入（Inputs）转换为产出(Outputs)。例如，在既定的投入条件下如果获得了更多的产出，那么我们就说，效率得到了提高。同样，用较少的资源投入，获得了相同的产出，我们说，这也是提高了效率。既然管

3、理者需要投入的资源如财力、人力、物力都是稀缺的，他们就会关注这些投入的有效使用问题。所以，管理关注的是资源成本最小化的问题。n效果效果（Effectiveness）是指做正确的事。对于一个组织来说，就是达到其既定目标。2023/1/16Ch1管理导论7效率与效果效果（结果）效率（方式）高达成低浪费资源利用目标达成管理努力实现：管理努力实现：低资源浪费（高效率）低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）高目标达成（高效果）2023/1/16Ch1管理导论8二、管理活动的特征n1、动态性；n2、科学性；n3、艺术性；n4、创造性；n5、经济性2023/1/16Ch1管理导论9三、管理的必要性n分配资

4、源的需要；n科学技术发展的需要；n专业化社会分工的需要；n如何把每个社会成员千差万别的局部目标引向组织的目标也要靠管理；2023/1/16Ch1管理导论10四、管理的普遍性各种规模的组织各种规模的组织小型的小型的大型的大型的所有的组织层次所有的组织层次底层底层顶层顶层组织的各种领域组织的各种领域制造制造营销营销人力资源人力资源会计会计信息系统信息系统等等各种类型的组织各种类型的组织营利性的营利性的非营利非营利性的性的管理是管理是不可缺少的不可缺少的图图1-2 对管理的普遍需要对管理的普遍需要2023/1/16Ch1管理导论11第二节管理者n一 管理者的定义n二 管理者的角色n三 管理者的技能n

5、四 成为一名管理者的挑战和回报2023/1/16Ch1管理导论12一、管理者的定义管理者的定义 n组织以及工作的变化模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，一些非管理雇员承担着过去是管理者的一部分职责。n管理者管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。2023/1/16Ch1管理导论13中层管理者基层管理者非管理者高层管理者图图1-3 组织层次组织层次2023/1/16Ch1管理导论14二、管理者的角色管理者的角色 n亨利明茨伯格(Henry Mint

6、zberg)这位杰出的管理研究者认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。根据他对管理者所从事的工作的研究，明茨伯格发展出了一个分类框架，这个框架定义了管理者在做什么。他得出结论，管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。所谓管理角色管理角色(Management Roles)，是指特定的管理行为类型。2023/1/16Ch1管理导论15管理者的角色管理者的角色类别类别角色角色活动类型活动类型人际人际关系关系的的角色角色荣誉主管荣誉主管礼仪、象征（代表组织参加庆典活动，赠送或接收奖品等）礼仪、象征（代表组织参加庆典活动，赠送或接收奖品等）领导（主管）领导（主管

7、）雇用、培训、激励和协调他人的活动（如微软公司的总裁）雇用、培训、激励和协调他人的活动（如微软公司的总裁）联络者联络者与组织外部不同团体的联络（如销售经理与外单位销售经理与组织外部不同团体的联络（如销售经理与外单位销售经理的联络）的联络）信息信息的的角色角色信息中心信息中心信息的主要接收者，从不同的渠道收集和传递信息信息的主要接收者，从不同的渠道收集和传递信息传播者传播者把信息传递给其他管理者（即下属主管）把信息传递给其他管理者（即下属主管）发言人发言人把信息传递给组织以外的其他人或其他组织，如开发布会，把信息传递给组织以外的其他人或其他组织，如开发布会，在俱乐部上的讲话等在俱乐部上的讲话等决

8、策决策的的角色角色发起人发起人提出改善某一部门工作的计划提出改善某一部门工作的计划解难人解难人解决未预期到的问题解决未预期到的问题资源分配者资源分配者决定哪些管理者和项目将得到资源和应得到多少决定哪些管理者和项目将得到资源和应得到多少谈判者谈判者代表本单位的利益与其他人或组织，如供货商、消费者及政代表本单位的利益与其他人或组织，如供货商、消费者及政府进行谈判府进行谈判2023/1/16Ch1管理导论16三、管理者的技能管理者的技能 基 本技 能含 义内 容技 术技 能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人 际技

9、能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技 能（构想技能）指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力2023/1/16Ch1管理导论17管理层次与管理技能管理层次与管理技能管理层次管理层次所需技能所需技能高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者2023/1/16Ch1管

10、理导论18四、成为一名管理者的挑战和回报成为一名管理者的挑战和回报 n在今天的动态的工作场所中，作为一名管理者面临许多挑战。它意味着要从事困难的工作，这些工作可能是艰苦的和不引入注意的；你可能需要与各种类型的、具有各种性格的人打交道；你要履行职责而手中通常又没有足够的资源；同样具有挑战性的是要激励你的员工，特别是当他们面对不确定性或混乱时；要有效地融合多样化小组中每个人的知识、技能、抱负和经验，这是一件十分困难的工作。最后，作为一个管理者，你的成功通常取决于其他人的工作绩效。2023/1/16Ch1管理导论19四、成为一名管理者的挑战和回报成为一名管理者的挑战和回报 n作为一个管理者，你通常有

11、机会创造性地思考或运用你的想像力，你可以帮助他人发现工作的意义和完成他们的工作；有机会和各种人打交道；得到承认和获得组织中的地位，以及在社区中的地位，发挥影响组织产出的作用，以及获得适当的工资、奖金、股票期权等方式的报酬；作为一个管理者，你会从你所增长的技能、能力和你所作的努力中获得一种满足感。2023/1/16Ch1管理导论20第三节第三节 管理学的研究对象和方法管理学的研究对象和方法 n一、管理学n二、管理学的研究对象n三、管理学的研究方法2023/1/16Ch1管理导论21一、管理学n管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。它偏重于用一些工具和方法来解决管理上的问题，如用运筹学、

12、统计学等定量定性分析。n管理被定义为管理者与他人或者通过他人有效率且有效能地完成活动的程序。n近十几年管理科学发展很快，它已经不单单是用运筹学来分析一些具体问题，而是用自然科学与社会科学两大领域的综合性交叉科学来分析各种管理问题。2023/1/16Ch1管理导论22二、管理学的研究对象n（一）管理者n（二）管理的方法n（三）管理的职能n（四）管理原理2023/1/16Ch1管理导论23三、管理学的研究方法三、管理学的研究方法n历史研究法历史研究法n系统方法系统方法n试验法试验法n演绎法演绎法n归纳法归纳法 n比较研究法比较研究法n调查研究法调查研究法n数学分析法数学分析法2023/1/16Ch1管理导论24本章结构提示管理的定义管理活动管理者管理角色理论管理技能专业技能人际技能概念管理者管理学的研究对象和方法管理者管理学的研究对象管理学的研究方法