《管理学原理》课件控制.pptx

1、控制的定义规范组织工作的系统过程：为了应对复杂多变的环境，以组织目标及其相应的计划与绩效标准为参照系，对组织工作的过程和产出进行监督、调整和纠偏。目的：确保工作实际进展与最初目标及其计划相一致，符合起初制定的绩效标准；核心工作：监督、比较和纠正工作绩效；信息反馈渠道的有效性直接影响控制的准确性 控制是否有效取决于他们如何帮助员工和管理者实现目标；动态的看，是要及时反映环境中的不确定性，这意味着维持或打破现状现代控制产生的原因组织环境日益多变：为了使目标计划与变化的环境相适应，需监控环境的变化和发展；组织活动日益复杂：为了避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位的工作情况；管

2、理失误不可避免：为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。控制变得越来越重要管理者需要建立控制系统，以便自始至终地掌握下属的情况，以确保及时衡量和校正组织目标，确保目标及相应计划的实现。人们可以制订计划，可以建立组织结构来帮助目标的有效实现，也可以通过有效的领导来激励员工。但这些并没有确保所有的行动都按计划执行，并且无法确保员工和管理者为之努力奋斗的目标真正得以实现。控制变得越来越重要计划纠正措施控制：比较计划与结果执行计划没有与计划不符的偏差不合要求的偏差反馈控制过程建 立 战略 目 标建立业绩表现标准测评实际业绩表现比较实际绩效 与 标 准是 否 达标 恰 当维持或强化 措

3、 施差异是否可 接 受标准是否可 接 受确定差异的 成 因调整标准调整行为YNNNYY反馈调整管理控制的类型以环节为标准 前馈控制：控制输入 同期控制（现场控制）：督导下属，避免主观性 反馈控制：控制结果/绩效，存在时滞以手段为标准 间接控制：绩效而非素质，存在时滞 直接控制：通过遴选和培训提高人员素质 对管理工作可度量性、问题可分析性的假设存在差别重要性为标准 战略控制：战略计划和目标的实现程度 绩效控制：利用财务数据观测企业经营状况，控制各责任中心的经营行为 任务控制：基层生产作业输 入输 出转换过程前馈控制预防可能出现的问题现场控制及时纠正工作进行中出现的问题反馈控制纠正已经出现的问题控

4、制信息矫正措施按照控制信息获取的方式和时点的不同来分类不同环节上的控制活动控制的对象 从股东的角度 从顾客的角度 从员工的角度 从流程的角度绩效 甄选，目标，职务设计，直接监督，制度化，绩效评估，报酬，文化人员 信息准确性 审核财会报告 实现财务目标财务 维护控制，质量控制(TQM)生产控制与监督 采购控制与购买能力评价 Lean Production作业 财务会计信息 完整的管理信息系统(MIS)和知识管理系统信息财务控制之财务报表资产负债表：表明企业在某个具体时间点上资产和债务状况的财务报表提供三种信息：资产、负债和所有者权益收益表/损益表：汇总给出企业在一个给定期间内的财务状况表明组织从

5、所有渠道上获得的收入，然后减去所有费用支出。这些费用支出包括销售货物的成本、利息、税收以及各项折旧；最末一行表示给定时间期限内的净收入，利润或亏损。财务控制之财务报表平衡计分卡与战略地图反馈控制与前馈控制反馈控制：被控制系统的输入受到系统输出信息的影响，输出信息经控制部门处理后再作为输入，并产生新的输出信息。前馈控制：对被控制的项目控制系统输入量或控制量的选择是基于系统所实现的目标和人们对系统的先验知识。前馈控制的优势和要求 凡事预则立，不预则废。只有当管理者能够对即将出现的偏差有所察觉、并及时预先提出某些措施时，才能进行有效控制。尤其适合应用于重复性极高的运作中，每次外部条件和内部条件基本相

6、同，企业在计划下一次的运作中可以很好的预测可能遇到的问题 避免输入（原材料）转为输出（产成品）之后损失被无谓放大前馈控制的优势和要求 要有大量的、准确的、有代表性的信息，以便准确预测 要有科学的、经过实践检验的预测模型 充分了解控制过程，打开黑箱 对过程变化高度敏感，以保持前馈控制模型的动态特性在输入端加强控制的现实意义：中国情境法治环境和产业环境要求中国企业加强前馈控制，严把入口关，避免不诚信厂家生产的低劣元器件进入后端的生产流程，最终转变为成品上的质量问题格力的筛选分厂光洋的X光机常开的采购模式对财务进行前馈控制：预算控制预算是以数字表示未来某个时期额计划，是以财务术语（如收支预算和资本预

7、算）或者非财务术语（如直接工时、物资、实际销售量或生产量）来表示预期的结果。因此，财务预算常被成为计划的“货币化”过程。零基预算：把企业规划分为若干“一揽子计划”，然后以零为基数计算每个一揽子计划的费用。在每个预算期间内的费用重新计算，以避免预算编制中只注意前期变化的倾向 避免控制一些不该控制的事情：避免陷入折现现金流陷阱注意前馈控制的边界：折现现金流陷阱如果企业在制定研发投入预算时过于严苛、过于关心短期的收益回报，而无视创新的不确定性和创新前期的巨大沉没成本，就有可能因为滥用财务工具而导致研发投入不足。似是而非的“经验化”是一种中国特色厨房里的中国文化：“少许”、“适量”的菜谱医书中的中国文

8、化：五行相生相克相侮的判断企业里的中国文化：摸索试错、不断返工、凑合能用尤其是当这种“经验化”与“得过且过”的工作标准相结合的时候，是对中国企业管理控制能力的束缚甚至毒害。当“经验化”遇上“定量化”过去自己干活的时候 沏一杯咖啡 焊接加工确保表面光滑 组装设备时各处螺丝拧紧 安装：挖地坑、装设备、抹水泥 建立N级洁净车间国外企业的做法是 用90左右水温在1823秒内沏浓缩咖啡 焊接面上每平方厘米焊渣不得超过X个 组装时必须依照规定参数使用力矩扳手 安装的地基厚度、水泥标号、温差幅度 在洁净车间基础上检测异物杂质，明确杂质总量、构成、来源以对症下药心中有数，数从何来？管理人员必须做到心中有“数”

9、，以避免经验化管理带来的随意性、主观性，以及由此导致的不公平。开展有针对性的时间动作研究，尤其适用于那些本企业内部独有的大量重复作业；参考其他同行企业的技术资料，包括国际标准，这适用于那些行业通用作业；参考企业自身的历史经验；顾客满意度等市场调研数据还可以用于关产品性能、质量等方面的标准制定。定量化管理中的战略导向 企业自身的战略定位、或战略意图是影响其控制标准设定的另一项重要因素：极具挑战性的长期目标的落地过程，往往就是连续设定一组非常详尽、且逐渐拔高的阶段性目标和控制标准的过程：在追赶卡特彼勒的过程中，小松制作所曾经提出“成本下降20%、部件数量减少20%、在180日元兑1美元的汇率下赢利

10、”的量化控制目标 格力对电子元器件的筛选标准通常要比国家标准高出4倍 近年来备受重视的“工匠精神”，其成功落地就需要严谨全面的定量分析过犹不及：要避免量化管理走入歧途 海底捞的眼镜布、手机套和翻台率 如果定量化管理过于严苛细致、且结果导向如此强烈，那么另外一些难以量化的长期性指标就得不到体现，久而久之，创新就会变得困难，而组织却有可能迷失在绩效主义的歧途上 近年来出现了一种更加有效的量化管理控制工具，即目标与关键成果法(Objectives and Key Results，OKR)，其核心是帮助企业找到对其发展最关键的方向，并且保持专注，通过集中优势资源，在最重要的地方取得突破。等级式控制与分

11、权式控制等级式控制通过大量使用规章制度、政策方针、等级权力、书面文件、奖励制度以及其他正式的机制来监督和影响员工的行为。分权式控制则更多的依赖于文化价值观、传统、共同的信仰、以及信任，以此来促使员工的行为与组织目标保持一致。分权式控制基本假设只有当人对组织具有充分的献身精神，他们才能把工作干到最好。行为只在有限范围内使用规章制度，主要依靠价值观；集体和个人的自我管理，注意员工甄选和是否合群。依赖灵活的授权，扁平型组织结构，专家的权力，每个人都对质量负责。依靠以结果为导向的岗位工作说明书，强调的是需要实现的目标。强调内在的和外在的奖励，包括有意义的工作以及提高自己的机会。适应性很强的组织文化，把

12、文化看作是统一个人、团体和组织目标，以及实现全面控制的手段。后果员工愿意主动的承担责任，工作积极主动，有献身精神，流失率也很低。全面质量管理的美国源头1956年，通用电气的阿曼德费根鲍姆在哈佛商业评论上发表题为全面质量管理的文章，指出，“在组织一个现代的质量管理时必须认识到的第一原则是：质量管理是每一个人的责任。”“最简单的事实是，市场营销人员最有资格充分地判断消费者的质量偏好；设计师是唯一可以从专业角度来有效地设定标准的人；最好的车间监管员是那些最直接的进行产品制造的人。总的质量管理计划的第一步要求是，最高管理当局要着重强调公司所有人员在新产品设计管理、材料采购管理、产成品管理和各专门环节上

13、的责任和义务。”源于美，成于日但费根鲍姆所说的“每一个人的责任”并不包括车间工人。美国的管理者从来没有把领时薪的工人当成企业的成员来看待。因此，所谓使“质量管理变成每一个人的责任”，其范畴并未越过“车间监管员”这条红线。后来戴明和朱兰将质量管理的理念引入到日本。相比之下，日本的主流企业已经将一部分蓝领工人整合到企业结构中。正是对车间一线工人的放权，为全面质量管理创造了基础。早在1950年代丰田推行计时生产制的过程中，大量一线工人（尤其是成年男性技工）就在领取工作所需零件时主动检查零件瑕疵。“这就节省了大量的检查员；工人校正生产流程中的偏差，这又消灭了大量的返工或者大量的被拒绝的废件。”全员参与

14、的全面质量管理并非孤木成年男性技术工人能够被吸纳到日本企业的组织结构中、并在全面质量管理中发挥重要作用，是一系列社会经济力量共同塑造的“意外结果”：终身雇佣制和“多面手”工人队伍特殊的社会人际关系教育的广泛普及终身雇用制的起源 1949年经济萧条，丰田陷入危机；以丰田喜一郎为首的丰田家族建议裁掉四分之一的工人；工人罢工并占领了工厂；经过旷日持久的谈判达成了协议：辞退1/4的工人，但丰田喜一郎引咎辞职。这也为此后日本官方解决劳资纠纷确立了基本方向。剩余的工人得到保证：终身雇用；年功序列工资制，奖金与公司利润挂钩。公司官员说:如果我们负责终身雇用你们，那你们就应该做你们应该做的工作；工人变成公司的

15、长期固定成本，但也可以成为公司的长期资产。多工位生产流程多工位生产流程“精益”装配线 将工人分成若干小组，取消监工：工人之间存在着错综复杂的人际关系，这使他们有动力为实现高产出而努力协作 工人小组负责设备清洁、维修和质量检测等工作；定期征求小组对改进生产的建议；持续改进与技术人员相辅相成。这种协作小组以一条“线”的方式从整体上推进质量控制工作 每个工位上方都安一条绳子，让工人一旦发现问题就拉，使流水线停下来，然后小组共同解决问题；实施“五个为什么”的故障排除体系，教导工人系统地对问题追根溯源，然后优化装配工艺以杜绝问题再次发生 日本优越的教育系统利于企业将统计管理方法传授给工人 新型装配线运行

16、成熟后，每个工人都有权让装配线停下来，但仍然可以百分之百完成任务；丰田装配厂没有返工区，丰田汽车是世界上质量问题最少的。总之，日本式全面质量管理并不是从最初刻意设计出来的在1950年代以后的日本，由于缺乏产业工会的力量，使得企业可以自由的指派工人进行岗位轮换，承担多重任务。更深层的原因是，日本社会的纵向人际关系逻辑，在企业里被再生产出来，这使得管理者很自然地把质量管理看成是一条线，而不是一个岗位“点”，把质量管理的责任扩展到整个工厂，这也就大大的减少了设立专司质量管理岗位的必要。在这种情况下，对日本的企业来说，“招收工人方面并不存在短缺问题，是培训他们、持续地培养他们、并留住他们。”全面质量管

17、理 因为全面质量管理对日本企业的发展提供了强有力的支撑，使得日本公司扩大了市场份额，并且因其高质量的产品而赢得了世界性的声誉，这套管理方法终于在1980年代引起了美国管理人员的注意。全面质量管理概念的重点是强调团队合作，提高顾客满意度和降低成本。在实施全面质量管理的过程中，公司既鼓励管理人员和员工进行跨职能和跨部门的合作，同时也鼓励与顾客和供应商开展交流，以此找出值得改进之处，从而使得每一次质量提高都在朝着零缺陷的目标迈进。质量小组：质量圈管理 一个质量小组，通常有612名自愿参加的员工组成，他们定期开会讨论并解决影响他们工作质量的有关问题。在每周确定的时间里，小组成员集合在一起，设法找出问题

18、和提出解决方法。小组成员可以自由的收集数据和进行调查，许多公司对小组成员加以培训，指导他们如何建组解决问题。通过质量小组来落实质量管理圈，将决策工作推广到组织中每个环节每个角落，由那些比其他任何人更了解自己工作的员工去提出改进工作的建议。成员定期开会，解决通常在其工作环境中出现的各种共同的重要质量问题。该质量圈或自己选定要解决的问题，或根据上级管理者的建议选定题目。尔后，它便开始根据设定的程序来分析和解决问题。通常要解决的问题限定在小组自己的责任范围内，并且能够实现这一改进。PDCA循环 P(计划)：明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设 D(实施)：实施行动计划 C(检查)：检查验证，评估

19、结果 A(处理)：如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化 相关措施标准化就是对整个组织的激励，还要在此基础上处理遗留问题 PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。质量控制工具老七大工具新七大工具控制图：识别波动的来源统计分析表：收集整理资料排列图：确定主导因素散点图：展示变量之间的线性关系鱼骨图：寻找引发结果的原因数据分层法：从不同角度层面发现问题直方图：展示过程的分布情况关联图：理清复杂因素间的关系系统图：系统地寻求实现目标的手段KJ法：从杂乱的语言数据中汲取信息矩阵图：多角度考察存在的问题、变量关系矩阵数据分析法：将多变量转化为少变量的数据分析过程决策程序图法：预测设计中可能出现的障碍和结果箭线图：合理制定进度计划全面质量管理的成功要素积极因素任务对员工提出了高技能要求全面质量管理可以用来丰富工作的内涵，鼓舞员工的干劲所有员工解决问题的技能得到提高运用参与和团队合作来解决重大难题持续改进成为一种生活方式全面质量管理的成功要素消极因素管理层的期望值太高中层管理人员因为失去了权力而感到不满工人对企业其他方面的生活感到不满工会领导人不参加质量讨论管理人员坐等剧烈的重大创新活动