KPI绩效考核量化技术实务课件.ppt

1、2023-1-1712023-1-172通过学习本课程，使您掌握：通过学习本课程，使您掌握：.定性考核与定量考核的差别 .实施定量考核的八步骤法.成功设计定量考核表的方法 .绩效考核成绩的有效应用2023-1-173工作完成的质记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差工作完成的量记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差作风纪律记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差积极性记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差责任感记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差协调性记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差周全性记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差基基本本能能力力基础知识记事:出 色 满 意 尚

2、 可 较 差 差专业知识记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差专业技能记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差体 力记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差工工作作能能力力理解能力记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差交际能力记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差计划能力记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差统筹能力记事:出 色 满 意 尚 可 较 差 差2023-1-174序号项目名称项目界定计算公式绩 效 指 标权重评分规则数据来源考证周期最高指标考核指标最低指标由于没有明确 项目的内涵而导致绩效数据无法准确是很多公司难以推行考评体系的主要原因之一没有计算公式 或统计方法就不能称为

3、”量化”2023-1-175销售计划完成率实际销售额/计划销售=A%10050财务部新客户销售额比例本期新客户销售额/上期新客户销售额=B%12020工程款项回收率实际回收款/应收款=C%99.820市场销售费用率市场销售费用/销售额=D%810市场研究、规划、实施的有效性评审市场调研、市场分析等报告8总经办经营手段与方法不断改善的有效性评审制度和文件，考核实施效果4客户管理与沟通的有效性评估效果42023-1-176四四二二一一三三五五六六七七八八2023-1-177职职 责责见见 证证1 1编写SOP标准作业指导书2 2提高产能产能分析考核项目1 1标准作业指导书的编写 2 2产能提高的程

4、度 2023-1-178常用工具 归纳综述法 对比排序法2023-1-179收益导向收益导向 如:投资回报率、销售毛利率 效率导向效率导向 如:劳动生产率、流动资金周转率 成长导向成长导向 如:销售额增长率、利润增长率 安全导向安全导向 如:货款回收率、资产负债率注意注意,文中是以与财务或总体经营有关责任人的考核项目为例。文中是以与财务或总体经营有关责任人的考核项目为例。2023-1-17102023-1-1711IEIE工程师考核项目名称工程师考核项目名称考核项目名称考核项目名称项目名称项目名称1标准作业指导书 编写及时完成率（时间）编写内容准确率（质量）2产能提高的程度 产能提高率（时间/

5、效率）人工成本降低率（成本）32023-1-1712公司人力资源部经理九月份工作计划公司人力资源部经理九月份工作计划工作事务完成标准完成标准/指标指标完成日期完成日期员工厂牌全部换成IC卡9/25完成E-hr系统中员工档案的初始化9/15与东昌职业学校签订人员供需合同9/18开始推行PMT提交的职务权限9/2完成宿舍匹配与人员住宿标准交总经理审批9/20厂庆十周年优秀员工评选评选结果2023-1-1713行业行业战略重点战略重点关键绩效项目关键绩效项目七大行七大行业的经业的经营侧重营侧重点点 与与K P IK P I男性休闲服装品牌运作，以专卖店的方式销售专卖店增长率风格定位准确，以多样式、时

6、尚取胜款式开发完成率快速反应，即时上市生产进度达成率出口小型家电为客户OEM争取世界著名品牌客户质量规模化生产，力求降低成本和费用成本降低率准时出货，缩短生产周期出货准时率装修涂料环保，让顾客放心使用环保指数达标率品类齐全，适应个性化装修产品开发完成率运用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信软件先有一流的人才，才有一流的技术招聘合格率产品的功能领先，性能稳定新产品销售额2023-1-1714行业行业战略重点战略重点关键绩效项目关键绩效项目日用日用化工化工密布销售网点，遵循就近消费原则销售网点增长率说明说明左表左表仅以仅以咨询咨询客户客户为例为例产品多样化，功能新颖产品开发完成率价格合理，

7、走大众化道路配方成本降低率空调空调塑料塑料配件配件稳定现有客户，增加同一客户购买数量客户用量占有率进一步降低成本，以价格争取新客户制造费用降低率准时交货，配合客户“零库存”动作交货准时率家养家养饲料饲料增加加工网点，降低运输成本收购加工厂个数以质量为基础，打赢价格战材料成本降低率增加对大用户的直销，减少流通环节大用户销售增长率2023-1-1715同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目创建期创建期发展期发展期成熟期成熟期衰退期衰退期战略重点战略重点力求产品差异化个性；令顾客接受你的产品扩大生产规模；提高销售数量降低成本和提高效率；强化品牌和产品特色

8、减少投入和回收投资解决内外部矛盾各各职职能能部部门门关关键键绩绩效效项项目目市场市场营销营销广告宣传的有效性；经销商开发完成率销售计划完成率；货款回收率销售利润达成率；新产品销售额完成率呆账发生控制率；销售费用控制率产品产品研发研发产品功能/性能优越性；产品技术指标达成率产品开发达成率；中试一次性合格率产品改良项目达成率；替代部件成本降低率产品替换进度达成率；库存材料利用率产品产品制造制造作业标准化完成率；产成品最终合格率生产计划完成率；准时出货率制造费用降低率；产品一次性合格率生产周期缩短率；产品库存降低率财务财务管理管理融资计划完成率；财务制度建设完成率流动资金周转天数财务支持满意度运营成

9、本降低率；应收账款控制率不良资产控制率；呆账回收率人力人力资源资源人力资源规划有效性；培训计划完成率招聘计划完成率；人均生产增长率人力成本降低率；人员流失率劳动纠纷次数控制率；人员淘汰/替换达成率2023-1-1716要点描述要点描述优优 点点不不 足足常用之处常用之处比比例例型型实际达成值与预期值之比绩效目标与计算结果往往是一个百分比值通过公式计算,结果比较精确强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度公式不易列准确分子、分母数据收集难度大数据性较强的项目数据来源稳定的项目强调达成率的项目数值绝对值较大的项目统统计计型型将结果统计形成一个数值绩效目标与计算结果往往是一个数值列出数据收

10、集范围与统计方式即可，易操作不易体现实际达成与目标之间的比例关系绝对数据比相对值更具有考评价值的项目运用比例型时数据收集难的项目倒倒扣扣型型不统计实际发生的总量，直接典型事例或数据从得分中按规定扣除操作简便数据来源直观偶然性大增分的可能性小,易挫伤责任者的积极性常用于较重大禁止发生的事例或数据的项目数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目2023-1-1717珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出了笑话。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方法,规定了电话接错率。公式为：，考核接错(以部门投诉为准)比例，数据来源于电脑打印结果。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必

11、要。他们对销售部的市场占有率进行了考核。在统计本公司的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总。事实证明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。2023-1-1718很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的及时供应率为了100%或99.9%，但是如果问生产部采购部的及 时供应比例是多少,他们可能会说20%或者80%，他们很少认同采购部的结果。为什么相差这么大呢？主要源于他们对及时供应的认识不同。生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的检查的地方。而采购部认为

12、，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管部则认为,只有等待品管部的质量检验合格,然后按要求供应生产部,才算及时供应。一个项目，三个部门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。2023-1-1719第一 步 确定需要界 定的疑问点 第二 步 列出各个疑 问点不同的理解方式 第三步 拟订各疑问 点的内涵 从考核项目及其计算公式或统计方法中确定或重新定义的疑问点。将各个疑问点可能产生的不同的理解方式即疑问点不同的答案尽可能一 一列出。根据公司的具体情况和岗位职责选择一种合适 的理解方式或答案，作为这个疑问点的内涵 2023-1-1720第四 步 对照常规和 现行的做法避免冲突 第五 步 让相关人员

13、 都理解界定的内涵 第六步 必要时可以增 加详细的附件 将拟定的内涵与常规和现行的做法或规定进行比较，得出一致性结论,避免冲突。将界定的内 涵以书面方式明确下来，并让考核者和被考核者等相关人员都知道。若考核项目 的内涵牵涉到太多的文字、数据图 表甚至实物样品时，将它们附在其后。2023-1-1721 组织的最低期望,出现这个数值时组织绩效将会受到较大损害。当绩效结果低于这个数据时,该项考核得分为0考核项目考核项目考核指标考核指标配配分分项目名称项目名称计算方式计算方式项目界定项目界定最高最高指标指标考核考核指标指标1线切割合格率线切割合格率=合格数切割总数100%经过切割的产品(模具和样板)经

14、检难员检验后合格即为合格数100%98%95%802钼 丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设 备完好率设备完好率=坏机时数应完成工时100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%102023-1-1722 现实中有可能实现的目标,但难度非常大。当绩效结果高于这个数据时,该项考核得分为配分的120%150%考核项目考核项目考核指标考核指标配配分分项目名称项目名称计算

15、方式计算方式项目界定项目界定考核考核指标指标最低最低指标指标1线切割合格率线切割合格率=合格数切割总数100%经过切割的产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数100%98%95%802钼 丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设 备完好率设备完好率=坏机时数应完成工时100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%102023-1-1723 组织的正常期望,并且

16、有70%的人通过努力可以达到的指标。当绩效结果等于这个数据时,可以得到该项配分的100%考核项目考核项目考核指标考核指标配配分分项目名称项目名称计算方式计算方式项目界定项目界定最高最高指标指标最低最低指标指标1线切割合格率线切割合格率=合格数切割总数100%经过切割的产品(模具和样板)经检难员检验后合格即为合格数100%98%95%802钼 丝节约率钼丝节约率=实际消耗定额标准100%要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量100%95%90%103设 备完好率设备完好率=坏机时数应完成工时100%车间内的设备在生产计划安排内正常使用。月坏机

17、工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。3%10%20%102023-1-1724.内部历史数据法内部历史数据法:适用于内部可控程度较高的考核项目(如产品直通率)。.外部竞争数据法外部竞争数据法:适用于强调因市场竞争的需要而影响本公司相对薄弱 的项目(如生产周期、货款回收天数)。.假设假设求证法求证法 适用于历史上没有这类数据,组织很难立刻得出这个 数据。此种方法还常用于具有较大战略意义的项目,如市场占有率、品牌知名度。2023-1-1725以产品直通率产品直通率为案例，从第一块材料到最后成品是否合格,所有的流程和结构都可以通过工程部、品管部、制造部

18、这些公司内可控制的部门完成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。相反，比如货款回收及时率货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指 标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是30天回收货款，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据作用就不大了。再比如，放账放账问题，以前公司的放账期限是30天,而现在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天,就可能会影响到公司的销售。可见越是公司内部可控的指标,参考历史数据

19、的价值越大;越是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。2023-1-1726.项目目标达成的难易程度;.突出业务重心导向;.关键职责和任务;.战略实现密切的项目;.项目短板与工作瓶颈;.全面兼顾综合平衡。权重应该根据实际情况的变化而变化2023-1-1727对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责,因为真正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相对于销售部而言市场部的这一项目赋予的权重或分

20、数较少。再比如人员流失率项目。对于一个企业而言,人员管理具体由人 力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他也要负起一定责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理 这个项目的配分也应较低。2023-1-1728项目一项目一项目二项目二项目三项目三项目四项目四项目五项目五项目六项目六项目一项目一项目二项目二项目三项目三项目四项目四项目五项目五项目六项目六如,A和B相比对,A显得:非常重要:4分 比较重要:3分 同样重要:2分 不太重要:1分 很不重要:0分除了相

21、同的两个外,任何两个都要比较。2023-1-1729序序号号评价评价指标指标评评 分分 人人评分评分总计总计平均平均评分评分权权 值值调调 整整后权值后权值1 12 23 34 45 56 67 78 81一151416141616151612215.250.254170.252二168101212121188911.250.185420.203三86556798546.750.112500.104四810101212111288310.3750.172920.205五5677655812830.102080.106六8161210898128310.3750.172920.15合计60606

22、06060606060480601.000011.002023-1-1730考考 评评 项项 目目计计 算算 方方 法法权重配分权重配分销售目标达成率实际销售额计划销售额100%55销售利润达成率实际利润总额计划利润总额100%15销售费用率实际销售费用实际销售100%13货款回收率实际回收货款（发货金额+应收账款期末余款）100%15呆账发生率呆账金额发货金额100%22023-1-1731考考 评评 项项 目目计计 算算 方方 法法权重配分权重配分销售目标达成率实际销售额计划销售额100%40销售利润达成率实际利润总额计划利润总额100%15销售费用率实际销售费用实际销售100%13货款回

23、收率实际回收货款（发货金额+应收账款期末余款）100%30呆账发生率呆账金额发货金额100%22023-1-1732采购部考核项目主要有三个：。假如及时率的分数为10,合格率的分数为8，成本率的分数为12。而被考核者的得分分别为：10、2、5分，很明显，被考核者在及时上做得非常好，但在采购质量和成本控制上问题很大。因此,在下一步的考核中，被考核者的追货能力已不是重点了，因为他做得很好了,同时也反映出他这方面的能力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重，以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。2023-1-1733考考 评评 项项 目目目目 标标配分配分评评 分分

24、规规 则则销售目标达成率95%55每比目标1%时，增加配分的10%，每比目标 1%时，减去配分的20%销售利润达成率95%15实实绩绩90%91%92%93%94%94%95%96%97%98%99%100%得得 分分 2023-1-1734考考 评评 项项 目目目目 标标配分配分评评 分分 规规 则则销售目标达成率95%55当97%实绩 95%时，得57分当99%实绩 97%时，得60分当100%实绩 99%时，得65分当实绩 100%时，得70分当95%实绩 90%时，得50分当90%实绩 85%时，得30分当85%实绩 80%时，得10分当80%实绩 时，得0分95%152023-1-1

25、735考考 评评 项项 目目目目 标标配分配分评评 分分 规规 则则销售目标达成率95%55实绩(X)实际得分(Y)95%55即:Y=55X 95%销售利润达成率95%152023-1-1736 考考 评评 项项 目目最高最高指标指标A A考核考核指标指标B B最低最低指标指标C C配分配分评评 分分 规规 则则销售目标达成率 100%66分95%55分 90%0分55（a）.B 实际达成A实际得分=（最高分-基准分）（实际达成-B）/（A-B）+基准分（b）.C实际达成B实际得分=基准分（实际达成-C）/（B-C）销售费用率8%18分10%15分12%0分15（a）.实际达成 实际得分=（最

26、高分-基准分）（B-实际达成）/（B-A）+基准分（b）.实际达成实际得分=基准分（C-实际达成）/（C-B）2023-1-1737.允许在规定的目标内不扣分,超过则扣分。.不允许发生一次,发生就扣分(如客户退货)。.扣分最高额不超过本项配分。.扣分可超过本项配分,但限定一个最高扣分。.本项不扣分,可以倒扣分,且扣分不限定最高分。2023-1-1738绩效考核中,如出现造成被考核者绩效低的责任人为其他人,则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%,责任者承担80%(如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分,则无需重复扣分)。即使被考核者绩效低的责任人为其他人,也要扣被考核者的得分(如生产部欠料停

27、产)。2023-1-1739以生产科长解决欠料问题为例,如果生产科长找了采购员,采 购员不能解决,他又去找了采购部经理,采购部经理还不能解决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之后，如果当事人不能完成指标,则只扣该项配分的20%。如果生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部本分。如果他找了采购员就停止了，则扣7分,如果他还找了采购部经理则扣5分，如果他还找了生产部经理，则被扣2分。2023-1-1740 避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 有的数据来源于多个岗位或部门 多个部门相互相供绩效数据 数据来源的三点益处数据来源的三点益处

28、:.可以防止考核数据作假。.有利于绩效的改善。.有利于建立团队意识。2023-1-1741被考被考核部门核部门考核数据来源部门考核数据来源部门市场部市场部综合部综合部供应部供应部仓储部仓储部财务部财务部公司经理公司经理市市场场部部实际新增A级客户数实际新增B级客户数及时交货批次订单总批次实际销售额（发货额）实际毛利率销售费用实收货款额应收货款额区域固定费用实际额区域固定费用预算额目标销售额计划毛利率计划新增A级客户计划新增B级客户综综合合部部副部长:下属的服务状态被投诉次数下单错误次数及时交货批次 应交货总批次实际销售额发货错误次数实际毛利率实收货款额应收货款额对账不及时次数对账不准确次数目标

29、销售额计划毛利率A级客户流失个数部门服务态度被投诉次数采采购购部部及时采购批次采购合格的批次采购总批次实际费用预算费用财务退票次数往来账目不准确次数对账和开票不及时次数2023-1-1742被考被考核部门核部门考核数据来源部门考核数据来源部门市场部市场部综合部综合部供应部供应部仓储部仓储部财务部财务部公司经理公司经理仓储部仓储部备货不及时次数备货不正确次数合格品被判为不合格次数出入仓数据记录的准确性时次数不合格检验报告送交不及时次数主管：出入仓数据记录不及时次数主管：检验不及时次数主管：不合格品被判为合格品主管：物卡不一致次数主管：保管不合规项数账物卡不相符项数进销存报表上交不及时次数进销存报

30、表数据不准确次数安全库存物品请购不及时次数货物保管不合规项数财务部财务部各部门实际发生费用各部门预算费用流动资金周转天数实收货款呆账额应收应付对账不准确次数财务报表数据错误处数财务报表延误天数财务报告质量评分财务建议被采纳次数应付工资核算延误天数应付工资核算不准确处数2023-1-1743 每期考核、滚动考核、叠加考核。.目标计划稳定波动小,内部可控(如供应及时率)。.每期均能得到准确的考核数据(如料账准确率)。.考核项目前后跨度长(如招聘合格率)。.制定计划时不确定因素较多(如库存金额降低)。2023-1-1744 某公司今年的销售计划是800万元 ，如要把这个数据分到12个月去考核，无论如

31、何是很难精确每个月的考核目标的。尽管你考虑到了销售淡、旺季影响。这时可以采用季度滚动式考核。比如计划目标是一月份60万元，二月份60万，三月份80万。但实际数据是一月份40万元，二月份70万元，三 月份90万元。如果采用每月考核，则第一个月就很低了，如果按季度滚动 考核就可以避免这种情况。一月份的目标完成率是40/60，到二月份的时候为（40+70）（60+60），三月份的就是（40+70+90）（60+60+80），然后到第四月份的时候,则滚动二、三、四三个月的。这样就出现了 一二三、二三四、三四五、四五六以此类推每三个月一次的结果，这 一结果就可以避免因为计划不太准确而导致的考核误差。20

32、23-1-1745一月份绩效一月份绩效=S1=S1 J1 J1二月份绩效二月份绩效=（S1+S2S1+S2）（J1+J2J1+J2）三月份绩效三月份绩效=（S1+S2+S3 S1+S2+S3）（J1+J2+J3 J1+J2+J3）四月份绩效四月份绩效=（S1+S2+S3+S4S1+S2+S3+S4）（J1+J2+J3+J4 J1+J2+J3+J4）叠加考核不按时段,如三个月来滚动,而是将全年的数据进行叠加,以计算目标达成状况2023-1-1746一家公司一年的销售额为6个亿，库存材料是3800多万元。现在制定的目标是到年底库存下降到2800万元。对于消耗1000万元库存的目标，具体的计划是很难

33、精确制定的。但是又不能中间不考核，而放到年底再考核，因为如果过程控制不好，是不能保证结果的。这时可以采用又叠加方法进行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，虽然考核数据以年底为准，但是这样的过程控制可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据计划的实现程度再修正下月的计划，从而最终实现年底的目标。这种方法可以有效地解决由于计划不能够准确制定而带来的考核麻烦。2023-1-1747部门等级部门等级部门内人员等级强迫分布比例部门内人员等级强迫分布比例A A等人员等人员B B等人员等人员C C等人员等人员D D等人员等人员E E等人员等人员A等部门15%25%30%25%5%B等部门10

34、%20%40%20%10%C等部门5%15%30%35%15%部门等级部门等级部门内人员等级强迫分布比例部门内人员等级强迫分布比例A A等人员等人员B B等人员等人员C C等人员等人员D D等人员等人员E E等人员等人员A等部门20%25%25%25%5%B等部门15%25%30%25%5%C等部门10%20%40%20%10%D等部门5%15%30%35%15%E等部门5%15%25%35%20%2023-1-1748绩效等级绩效等级ABCDE考核得分考核得分120X 110110 X 100100 X 9090 X 80X 80个个 数数不考虑部门/个人个数的分布，只考虑部门/个人的绩效得

35、分2023-1-1749部部 门门生产部生产部研发部研发部工程部工程部财务部财务部销售部销售部供应部供应部绩效等级系数1.51.20.81.01.001.2员工绩效分数A.86B.78C.66D.92E.85F.83G.102H.88I.90J.89K.66L.82M.77N.92O,90P.79Q.89R.94最后得分A.129B.117C.99D.92E.85F.83G.102H.88I.90J.89K.66L.82M.77N.92O,90P.79Q.89R.94员工排序A.B.R.D.Q.E.F.C.P.N.O.J.L.G.M.I.H.K员工等级A 等B 等C 等D 等E 等比例/员数1

36、0%/2人20%/3人40%/8人20%/3人10%/2人姓 名A.BR.D.QE.F.C.P.N.O.J.LG.M.IH.K2023-1-1750绩效等级A等B等C等D等E等绩效工资150%120%100%80%60%条件条件:绩效等级绩效等级控控 制制 幅幅 度度调调 级级全年至少8个A占总人数的5%+2级全年至少8个B和A占总人数的20%+1级不符合上面或下面的条件占总人数的50%0全年至少8个D或E、或连续3个E占总人数的20%-1级全年8个及8个以上E占总人数的5%-2级2023-1-1751周周 期期1个月2个月3个月次次 数数3 次3 次3 次月月 数数3个月6个月9个月18 个

37、 月NONO项项 目目比比 例例NONO项项 目目比比 例例1绩效计划不够量化57%4考核后未见改善12%2领导觉得多余3%5没有落实末位淘汰6%3没有和收入关联9%6项目和权重不合理13%2023-1-1752必要时必要时,立即做出处罚！立即做出处罚！项目项目名称名称计算计算公式公式项目项目界定界定权重权重最高最高指标指标考核考核指标指标最低最低指标指标数据数据来源来源考核考核周期周期及时出货率略略3098%95%90%略月20062006年年3 3月月1 17 7日共出货日共出货129129批，其中及时出货批，其中及时出货103103批，及时出货率批，及时出货率80%,80%,未未能及时出货共能及时出货共2626批，原因分析与对策如下：批，原因分析与对策如下：原因原因物料不到位物料不到位设备故障设备故障指令单下错指令单下错制程不良制程不良SOPSOP未到位未到位设计变更设计变更批数/比例13批/50%5批/19%1批/14%5批/19%1批/14%1批/14%下周目标40%10%010%04%对 策1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.