第3章产品和流程he第4章生产技术课件.ppt

1、第一节第一节 产品设计和产品设计和生产运作流程选择设计生产运作流程选择设计一、一、产品设计产品设计二、二、生产运作流程的选择设计生产运作流程的选择设计三、三、生产运作流程的具体设计生产运作流程的具体设计四、四、生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进五、五、业务流程重构业务流程重构(一)新产品设计流程市场条件市场条件生产运作条件生产运作条件财务条件财务条件 一一 产品设计产品设计构想及方案的构想及方案的产生产生产品设计产品设计工艺流程设计工艺流程设计试制品试制品产品制造产品制造可行可行可行性研究可行性研究否顾客的抱怨或建议顾客的抱怨或建议市场研究结果市场研究结果企业的企业的R&D工作工

2、作竞争对手的行为竞争对手的行为技术进步的结果技术进步的结果一线营销人员或生产运作一线营销人员或生产运作人员的建议等人员的建议等源泉源泉样品样品概念产品概念产品产品产品概念产品概念产品(二)产品设计的新方法并行工程并行工程并行工程(concurrent engineering)从产品从产品开发的初始开发的初始阶段，就由开发设计人员、工艺技术阶段，就由开发设计人员、工艺技术人员、质量控制人员、生产制造人员、人员、质量控制人员、生产制造人员、营销人员，有时甚至还加上协作厂家、营销人员，有时甚至还加上协作厂家、用户代表共同工作，各项工作同时并用户代表共同工作，各项工作同时并进。进。并行工程与传统的产品

3、设计方法的主并行工程与传统的产品设计方法的主要区别之一要区别之一一一 产品设计产品设计传统的顺序开发过程传统的顺序开发过程产品规划、开发部门产品规划、开发部门技术开发部门技术开发部门设计部门设计部门工艺、生产部门、外协企业工艺、生产部门、外协企业营销、服务部门营销、服务部门并行工程的开发过程并行工程的开发过程开开发发设设计计样品样品试制试制修改修改设计设计生产生产工艺工艺准备准备试试生产生产应用实例：并行工程在汽车设计中的应用应用实例：并行工程在汽车设计中的应用(二)产品设计的新方法并行工程并行工程与传统的串形工程的另一区别是并行工程与传统的串形工程的另一区别是产品产品价格与成本的确定方法价格

4、与成本的确定方法l传统的产品设计方法采用传统的产品设计方法采用“成本加法成本加法”(cost-plus approach)成本成本+目标边际利润目标边际利润=价格价格l并行工程采用并行工程采用“价格减法价格减法”(price-minus(price-minus approach)1.目标价格目标价格-目标利润目标利润=目标成本目标成本一一 产品设计产品设计l并不是所有的设计问题都可以并行进行并不是所有的设计问题都可以并行进行(二)产品设计的新方法并行工程并行工程的特点并行工程的特点l强调团队工作强调团队工作(Team work)精神和工作方式精神和工作方式l强调设计过程的并行性强调设计过程的并

5、行性l强调设计过程的系统性强调设计过程的系统性l 强调设计过程的快速强调设计过程的快速“短短”反馈反馈l虽然前期工作花了更多时间虽然前期工作花了更多时间,但总时间效果但总时间效果是好的是好的.l l 信息技术使得并行时信息技术使得并行时,交流更方便了交流更方便了.一一 产品设计产品设计(二)产品设计的新方法并行工程并行工程的并行工程的效益效益l缩短产品的生产周期，快速投放市缩短产品的生产周期，快速投放市场场l 产品质量高产品质量高l 低成本低成本l增强市场竞争能力增强市场竞争能力 (例如芭比娃娃例如芭比娃娃,用户自己登陆网站设计用户自己登陆网站设计).1.为采用其他先进生产方式创造良好为采用其

6、他先进生产方式创造良好基础基础一一 产品设计产品设计(三)产品设计与制造工艺设计的结合DFMDFM(design for manufacturing)DFM(design for manufacturing)的基本的基本概念概念把产品设计作为产品制造工艺的把产品设计作为产品制造工艺的第一步，产品设计必须从第一步，产品设计必须从“易于制造易于制造”、“经济地制造经济地制造”的角度出发。对于零件设的角度出发。对于零件设计来说，则必须考虑计来说，则必须考虑“易于装配易于装配”。DFMDFM的优势：的优势：l改进产品的设计质量改进产品的设计质量l缩短整个产品设计周期和制造工艺设计周缩短整个产品设计周期

7、和制造工艺设计周期期l赢得时间，降低成本赢得时间，降低成本一一 产品设计产品设计(三)产品设计与制造工艺设计的结合DFMDFMDFM的主要方法工具的主要方法工具一）一）装配设计装配设计(design for assembly,DFA)(design for assembly,DFA)DFADFA是是DFMDFM的另一个主要工具，它可以用来的另一个主要工具，它可以用来减少产品装配所需的零部件数量，评价装减少产品装配所需的零部件数量，评价装配方法和决定装配顺序。配方法和决定装配顺序。l提供了一种根据装配方法和所需装配时间提供了一种根据装配方法和所需装配时间来分类的通用零部件产品目录。来分类的通用零

8、部件产品目录。l给出了一些装配指导原则给出了一些装配指导原则1.1.装配线评价方法装配线评价方法一一 产品设计产品设计(三)产品设计与制造工艺设计的结合DFMDFMDFM的主要方法工具的主要方法工具二）二）缺陷树分析缺陷树分析(fault tree(fault tree analysis,FTA)analysis,FTA)FTAFTA用一个树状图来表示产品的缺陷、用一个树状图来表示产品的缺陷、引起产品缺陷的可能原因以及可能采取引起产品缺陷的可能原因以及可能采取的措施，以从中找到最合适的改正缺陷的措施，以从中找到最合适的改正缺陷的方法。的方法。P45 P45 某食品公司运用某食品公司运用FTAF

9、TA分析其产品署片分析其产品署片的实例的实例一一 产品设计产品设计(三)产品设计与制造工艺设计的结合DFMDFMDFM的主要方法的主要方法工具工具三）三）缺陷树分析缺陷树分析一一 产品设计产品设计署片易碎署片易碎署片太脆署片太脆署片太薄署片太薄增加增加湿度湿度减少减少拱度拱度改变改变流程流程增加增加厚度厚度减少减少尺寸尺寸改变改变油温油温改变时改变时间长度间长度解决解决解决解决解决解决“或或”的关系的关系“和和”的关系的关系问题得到解决问题得到解决产品设计中的缺陷树分析产品设计中的缺陷树分析(三)产品设计与制造工艺设计的结合DFMDFMDFM的主要方法工具的主要方法工具三）三）价值分析价值分析

10、(value analysis,VA(value analysis,VA。又称价值工。又称价值工程，程，value engineering,VE)value engineering,VE)基本思想：基本思想：首先定义产品的关键功能，然后评价每个首先定义产品的关键功能，然后评价每个功能的价值以及为了获得该功能所需的成本，功能的价值以及为了获得该功能所需的成本，运用这些数据，可以得出运用这些数据，可以得出“价值价值/成本成本”的比的比值，然后在产品设计中不断地试图通过提高价值，然后在产品设计中不断地试图通过提高价值或降低成本来提高这一比值。值或降低成本来提高这一比值。因为产品设计占用了因为产品设计

11、占用了60%60%的开发时间的开发时间,决定了决定了70%70%的的成本成本.一一 产品设计产品设计(四)产品设计中需要考虑的新问题DFEDFE(design for environment)DFE(design for environment)强调产品强调产品设计要考虑：设计要考虑：l如何防止对环境造成危害如何防止对环境造成危害l原材料和零部件的可重复使用原材料和零部件的可重复使用l产品的易修理性产品的易修理性1.1.如何做到在产品制造过程、使用过程和如何做到在产品制造过程、使用过程和报废过程中使用最少量的能源和物质。报废过程中使用最少量的能源和物质。一一 产品设计产品设计即：一是环境保护，

12、二是人类资源的合即：一是环境保护，二是人类资源的合理使用，以保证人类社会的可持续发展。理使用，以保证人类社会的可持续发展。(五)产品设计与服务设计的同时重视服务项目的设计无论是制造业还是非服务项目的设计无论是制造业还是非制造业都是一件非常重要的事。制造业都是一件非常重要的事。对于制造业而言，用户购买的并不是对于制造业而言，用户购买的并不是产品本身，而是产品所能提供的功能。产品本身，而是产品所能提供的功能。而这些功能的取得和享用除了产品本而这些功能的取得和享用除了产品本身以外，还需要一些附带的服务来支身以外，还需要一些附带的服务来支持。持。提供必要的服务，是增强竞争力的一提供必要的服务，是增强竞

13、争力的一个重要手段个重要手段一个完整的产品一个完整的产品“产品产品+必要的服必要的服务务”一一 产品设计产品设计二、二、生产运作流程的选择设生产运作流程的选择设计计解决的问题：如何把在图纸上设解决的问题：如何把在图纸上设计好的产品真正制造出来。计好的产品真正制造出来。（一）生产运作流程的基本概念（一）生产运作流程的基本概念（二）生产运作流程的选择设计（二）生产运作流程的选择设计（三）生产运作流程的构成要素（三）生产运作流程的构成要素（四）流程设计中需要考虑的几（四）流程设计中需要考虑的几个重要问题个重要问题（一）生产运作流程的基本概念（一）生产运作流程的基本概念生产运作流程生产运作流程能够把一

14、定投入能够把一定投入(input)(input)变换成一定产出变换成一定产出(output)(output)的一的一系列任务，这些任务由物流和信息流系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。有机地连接在一起。生产运作流程的选择设计生产运作流程的选择设计要选择要选择和设计把投入变换成产出所需的资源、和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等方案。物流和信息流的流动方式等方案。二二 生产运作流程的选择设计生产运作流程的选择设计（一）生产运作流程的基本概念（一）生产运作流程的基本概念生产运作流程生产运作流程可以用

15、流程图很方便地可以用流程图很方便地表示出来。表示出来。二二 生产运作流程的选择设计生产运作流程的选择设计混合混合成形成形烘烤烘烤混合混合成形成形烘烤烘烤原材原材料料在制在制品品包装包装完成完成品品数据数据&计划计划市场需求、订单市场需求、订单物流物流信息流信息流生产运作流程示意图（面包制作）生产运作流程示意图（面包制作）（二）生产运作流程的选择设计（二）生产运作流程的选择设计下列任何一种情况发生，企业都需要下列任何一种情况发生，企业都需要对生产运作流程进行选择设计对生产运作流程进行选择设计l企业引入一项新产品或新服务企业引入一项新产品或新服务l企业的竞争重点发生变化企业的竞争重点发生变化l产品

16、或服务的需求量发生变化产品或服务的需求量发生变化l现有运作绩效不理想现有运作绩效不理想l竞争对手通过使用新技术、新流程等竞争对手通过使用新技术、新流程等方法提高了竞争力方法提高了竞争力1.1.资源成本或可得性发生了变化。等等资源成本或可得性发生了变化。等等二二 生产运作流程的选择设计生产运作流程的选择设计（三）生产运作流程的构成要素（三）生产运作流程的构成要素投入投入产出产出任务任务把投入的资源要素向产出把投入的资源要素向产出方向转换的行为或活动方向转换的行为或活动物流和信息流物流和信息流库存库存二二 生产运作流程的选择设计生产运作流程的选择设计（四）流程设计中需要考虑的几个重要问题l资本集约

17、度资本集约度如何在流程中将人力和设如何在流程中将人力和设备有机结合备有机结合l资源柔性资源柔性设备和人力可灵活地配置与设备和人力可灵活地配置与多种产品、多种产量水平和执行多种职能多种产品、多种产量水平和执行多种职能的能力（能否灵活地对应产品品种变化和的能力（能否灵活地对应产品品种变化和产量变化的能力）产量变化的能力）两种柔性：设备柔性和人员柔性两种柔性：设备柔性和人员柔性产品生命周期较短、产品顾客化产品生命周期较短、产品顾客化设备的通设备的通用性和人员的多技能化。用性和人员的多技能化。产品生命周期较短、产品顾客化的产量带来了产品生命周期较短、产品顾客化的产量带来了资本集约度与资源柔性之间的矛盾

18、资本集约度与资源柔性之间的矛盾人员的柔性：多技能与人员数量人员的柔性：多技能与人员数量二二 生产运作流程的选择设计生产运作流程的选择设计四、流程设计中需要考虑的几个重要问题二二 生产运作流程的选择设计生产运作流程的选择设计资本集约度与产量之间的关系资本集约度与产量之间的关系总成本FBFA流程流程A：通用设备：通用设备Q*流程流程B流程流程A年产量（年产量（Q）流程流程B：专用设备：专用设备四、流程设计中需要考虑的几个重要问题3 3、顾客参与、顾客参与顾客以什么形式、在多大顾客以什么形式、在多大程度上成为运作流程的一部分。程度上成为运作流程的一部分。自我服务的方式参与自我服务的方式参与顾客参与产

19、品设计顾客参与产品设计4 4、资金预算、资金预算需要花多少钱？是否核算？需要花多少钱？是否核算？是否能够得到足够的回报？是否能够得到足够的回报？二二 生产运作流程的选择设计生产运作流程的选择设计三、三、生产运作流程的具体设生产运作流程的具体设计计决定为了获得一项具体的产出，一个流程中应决定为了获得一项具体的产出，一个流程中应该包括那些具体的工作任务，这些任务之间用该包括那些具体的工作任务，这些任务之间用什么方式联结，即其中的物流和信息流模式，什么方式联结，即其中的物流和信息流模式，还需要确定流程中是否和应该有库存、库存量还需要确定流程中是否和应该有库存、库存量多少。多少。一）流程的节拍、瓶颈与

20、空闲时间一）流程的节拍、瓶颈与空闲时间二）流程的生产能力及其平衡二）流程的生产能力及其平衡三）生产周期三）生产周期四）生产批量与作业交换时间四）生产批量与作业交换时间一）流程的节拍、瓶颈与空闲时一）流程的节拍、瓶颈与空闲时间间(一一)节拍节拍(cycle time)连续完成相同的两个连续完成相同的两个产品产品(或两次服务，或两批产品或两次服务，或两批产品)之间的间隔之间的间隔时间。时间。(完成一个产品所需要的平均时间完成一个产品所需要的平均时间)节拍通常用来定义一个流程中某以具体工节拍通常用来定义一个流程中某以具体工序或环节的单位产出时间。序或环节的单位产出时间。三三 生产运作流程的具体设计生

21、产运作流程的具体设计混合混合成形成形烘烤烘烤混合混合成形成形烘烤烘烤原材原材料料在制在制品品包装包装完成完成品品4545分钟分钟6060分钟分钟 4545分钟分钟4545分钟分钟4545分钟分钟6060分钟分钟面包生产线各工序的节拍（每批面包生产线各工序的节拍（每批100100个）个）一）流程的节拍、瓶颈与空闲时一）流程的节拍、瓶颈与空闲时间间(二二)瓶颈瓶颈(bottleneck)通常指一个流程通常指一个流程中生产节拍最慢的环节中生产节拍最慢的环节广义的瓶颈广义的瓶颈整个流程中制约产出的整个流程中制约产出的各种因素。如人力不足、原材料不能及各种因素。如人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备

22、发生故障、信息流时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等。阻滞等。三三 生产运作流程的具体设计生产运作流程的具体设计(三三)空闲时间空闲时间(idle time)在工作时间内在工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。以指设备或人的时间。二）流程的生产能力及其平衡二）流程的生产能力及其平衡(一一)生产能力生产能力(capacity)一个一个设施设施的最大的最大产出率产出率(output rate)一个具体的生产运作流程，生产能力通一个具体的生产运作流程，生产能力通常用更短的时间单位来表示（每日、每常用更短的时间单位来表示（每日、每班、每小

23、时）班、每小时）一个流程的生产能力取决于流程的瓶颈一个流程的生产能力取决于流程的瓶颈生产能力利用率生产能力利用率相对于生产能力所相对于生产能力所实际获得的产出。实际获得的产出。流程能力取决于产品品种、产量以及批流程能力取决于产品品种、产量以及批量的大小，还取决于产品品种混合、人量的大小，还取决于产品品种混合、人力的使用和安排、设备维护等方面的管力的使用和安排、设备维护等方面的管理方针。理方针。三三 生产运作流程的具体设计生产运作流程的具体设计二、流程的生产能力及其平衡二、流程的生产能力及其平衡(一一)生产能力生产能力(capacity)三三 生产运作流程的具体设计生产运作流程的具体设计整个面包

24、制作流程的生产能力（每批整个面包制作流程的生产能力（每批100100个）个）混合混合成形成形烘烤烘烤混合混合成形成形烘烤烘烤原材原材料料在制在制品品包装包装完成完成品品4545分钟分钟6060分钟分钟 4545分钟分钟4545分钟分钟4545分钟分钟6060分钟分钟4545分钟分钟假定节拍假定节拍45分钟，即每小时分钟，即每小时133个。个。管理方针：管理方针：l各个工序每天工作相同时间各个工序每天工作相同时间l必要使某些工序可以加班必要使某些工序可以加班二二)流程的生产能力及其平衡流程的生产能力及其平衡(二二)流程的平衡流程的平衡(blance)各工各工序的能力以及整个流程的能力与各序的能力

25、以及整个流程的能力与各工序的能力相同。工序的能力相同。生产运作流程设计的任务之一生产运作流程设计的任务之一尽量取得整个流程的平衡，缓解瓶尽量取得整个流程的平衡，缓解瓶颈，减少空闲时间。颈，减少空闲时间。三三 生产运作流程的具体设计生产运作流程的具体设计三三)生产周期生产周期生产周期生产周期(lead time)要加工的产品要加工的产品从一原材料的状态进入一个生产运作流从一原材料的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止，在生产运程，直至变换成完成品为止，在生产运作流程中度过的全部时间。作流程中度过的全部时间。生产周期与节拍是两个不同的概念生产周期与节拍是两个不同的概念三三 生产运作流程的

26、具体设计生产运作流程的具体设计三、生产周期三、生产周期三三 生产运作流程的具体设计生产运作流程的具体设计第一批周第一批周期期150分分钟；第二钟；第二批周期批周期165分钟分钟混合混合混合混合成形成形成形成形烘烤烘烤烘烤烘烤 306090120150180210240分钟分钟第一批周第一批周期期150分分钟；第二钟；第二批周期批周期150分钟分钟混合混合混合混合成形成形成形成形烘烤烘烤烘烤烘烤306090120150180210240分钟分钟结论：生产周期的长短与生产的安排方式有关结论：生产周期的长短与生产的安排方式有关三、生产周期三、生产周期三三 生产运作流程的具体设计生产运作流程的具体设计

27、结论：生产周期的长短与生产的安排方式有关结论：生产周期的长短与生产的安排方式有关生产线1，第二批(1-1)生产线2，第一批(2-1)生产线1，第二批(1-2)生产线2，第二批(2-2)包装包装1-1 包装包装2-1 包装包装1-2 包装包装2-2306090 120 150 180 210 240 270 300 330 分钟采用采用“倒推倒推”的方法安排的方法安排四)生产批量与作业交换时间生产批量生产批量相同制品一次投入或出产的产相同制品一次投入或出产的产品数量品数量作业交换时间作业交换时间如果流程中的设备在从一如果流程中的设备在从一种产品更换到另一种产品时要花费一些时间种产品更换到另一种产

28、品时要花费一些时间来做准备工作，如调整设备、准备新的工具、来做准备工作，如调整设备、准备新的工具、量具，更换模具，清晰设备等，这种时间就量具，更换模具，清晰设备等，这种时间就叫作业交换时间（或设备调整时间）叫作业交换时间（或设备调整时间）作业交换时间与批量的大小无关，而设备的作业交换时间与批量的大小无关，而设备的有效运行时间是与批量成正比的。有效运行时间是与批量成正比的。批量的不同安排方法会影响产品的生产节拍批量的不同安排方法会影响产品的生产节拍和生产周期。批量之间的作业交换时间也会和生产周期。批量之间的作业交换时间也会影响产品的生产节拍和生产周期。影响产品的生产节拍和生产周期。三三 生产运作

29、流程的具体设计生产运作流程的具体设计T010203040顺序移动方式二、平行移动方式 一批制品的每一件在上道工序完工后，立即运往下道工序接着加工(逐件转移)。T010203040平行移动方式工序T010203040三、平行-顺序移动方式工序四、四、生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进一、流程分析改进的基本步骤一、流程分析改进的基本步骤二、流程图的运用二、流程图的运用三、流程分析和改进的其它工具三、流程分析和改进的其它工具复习题假定你企业是面向库存生产,你是销售员,当客户来问你要1件产品时候,你需要知道什么数据?1产品的生产节拍 2产品的生产周期 3产品的成品库存 4 生产能力复习题

30、假定你企业是面向订单生产,你是销售员,当客户来问你要1件产品时候,你需要知道什么数据?1产品的生产节拍 2产品的生产周期 3产品的成品库存 4 生产能力复习题假定你企业是面向订单生产,你是销售员,当客户来问你要10件产品时候,你需要知道什么数据?1产品的生产节拍 2产品的生产周期 3产品的成品库存 4 生产能力复习题假定你企业是面向订单生产,你是销售员,当客户来问你要当天能生产的所有产品的时候,你需要知道什么数据?1产品的生产节拍 2产品的生产周期 3产品的成品库存 4 生产能力复习题在生产能力利用方面是不是追求设备或人员空闲时间最小 就够了?复习题在生产能力利用方面是不是只追求某个设备或人员

31、生产能力利用效率最高 就够了?复习题为什么要有生产批量的决策?(二二)流程分析与改进的基本步骤流程分析与改进的基本步骤l定义定义选择分析改进的流程，并绘制出选择分析改进的流程，并绘制出流程图流程图l评价评价l分析分析l改进改进1.1.实施实施一）流程分析改进的基本步骤一）流程分析改进的基本步骤(一一)流程分析与改进的目的流程分析与改进的目的可概括为回答三个问题：可概括为回答三个问题：l现在何处（现状）？现在何处（现状）？l应在何处（改进的目标）？应在何处（改进的目标）？1.1.如何到达该处（改进的方法）？如何到达该处（改进的方法）？四四 生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进二、流程

32、图的运用二、流程图的运用(一一)流程图所用符号流程图所用符号四生产运作流程的分析与改进四生产运作流程的分析与改进符号符号含义含义任务任务流程中有助于时原材料向产品方流程中有助于时原材料向产品方向变换的行动向变换的行动库存库存原材料、在制品和完成品的停滞原材料、在制品和完成品的停滞与储藏与储藏检查检查确认任务是否被有效地执行确认任务是否被有效地执行决策点决策点引导其后流程的不同路径引导其后流程的不同路径物流物流信息流信息流二、流程图的运用二、流程图的运用(二二)流程图实例及运用流程图实例及运用四四 生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进汽车维修服务部的汽车修理流程汽车维修服务部的汽车修

33、理流程领取领取配件配件配件配件库存库存填写修填写修理申请理申请单单将待修汽将待修汽车放在检车放在检修台上修台上等待等待检修检修汽车汽车毛病毛病诊断诊断技工修技工修理汽车理汽车顾客顾客付款付款取车取车汇集全汇集全部修理部修理资料，资料，送到收送到收款处款处是否是否合格合格管理部管理部门路试门路试是否是否合格合格技工技工路试路试否否否否是是是是二、流程图的运用二、流程图的运用(二二)流程图实例及运用流程图实例及运用l区分哪些步骤是在顾客参与的情况下完区分哪些步骤是在顾客参与的情况下完成的。成的。l物流、信息流可表示在一张图中，也可物流、信息流可表示在一张图中，也可分开分开.l可以由不同的详细程度可

34、以由不同的详细程度.l可以给出一个流程的生产能力、各项任可以给出一个流程的生产能力、各项任务的完成时间等数据务的完成时间等数据.1.1.流程图有很多用途、很多形式，流程图有很多用途、很多形式，“工作工作研究研究”中还要详细介绍中还要详细介绍.四四 生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进二、流程图的运二、流程图的运用用(二二)流程图实例及运流程图实例及运用用四四 生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进前台、后台的区分前台、后台的区分填写汽车修理单流程图填写汽车修理单流程图欢迎欢迎顾客顾客询问顾客询问顾客姓名、住址姓名、住址确认确认汽车牌号汽车牌号查看汽车查看汽车里程表里程表向

35、顾客向顾客询问汽询问汽车毛病车毛病及修理及修理要求要求必要时检必要时检查汽车查汽车是否对是否对所有问所有问题、症题、症状检查状检查完毕？完毕？顾客对顾客对修理方修理方案是否案是否满意？满意？其其它它建建议议其其它它建建议议顾客是顾客是否有其否有其它交通它交通工具？工具？提供交提供交通工具通工具结束交谈，结束交谈，与顾客再见与顾客再见在汽车上贴在汽车上贴上修理编号上修理编号将有关文档将有关文档送到检修台送到检修台有关数据输有关数据输入计算机入计算机顾顾客客联联系系前台前台后台后台是是否否是是否否是是否否二、流程图的运用二、流程图的运用(二二)流程图实例及运流程图实例及运用用四四 生产运作流程的分

36、析与改进生产运作流程的分析与改进汽车维修的信息流程图汽车维修的信息流程图顾客叙述汽顾客叙述汽车毛病并提车毛病并提出修理要求出修理要求顾顾客客层层管管理理层层记录记录顾客顾客叙述叙述及要及要求求确定修理确定修理类别并列类别并列入待修任入待修任务中务中汽车汽车问题问题诊断诊断提提供供配配件件与顾客交与顾客交流修理情流修理情况并思考况并思考如何修理如何修理路路试试结结果果修修理理费费账账单单如顾如顾客由客由问题，问题，向顾向顾客解客解释释技技工工层层得到得到诊断诊断报告报告要求要求领配领配件件如还有其如还有其它问题，它问题，提出问题提出问题路试路试结果结果必要时再必要时再作一些修作一些修理工作理工作

37、顾客回答有关修顾客回答有关修理问题，必要时理问题，必要时由顾客决策由顾客决策交付修理交付修理单和支票单和支票二、流程图的运用二、流程图的运用(二二)流程分析改进的其它工具流程分析改进的其它工具_1、6W2H6W2H分析法分析法四四 生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进6W2H方法一览表方法一览表工作着眼点工作着眼点为什么为什么(Why)?对策对策目的目的 What做什么？为什么要做？能不能不做什么？为什么要做？能不能不做？做？明确工作性质和内明确工作性质和内容容场所场所 Where在什么地方做？为何要在那里做？在什么地方做？为何要在那里做？有没有更好的地点？有没有更好的地点？明确合

38、理的作业场明确合理的作业场所及作业单位所及作业单位时间时间 When什么时候做？为什么要在那时做？什么时候做？为什么要在那时做？其他时间不行吗？其他时间不行吗？明确合理的作业时明确合理的作业时间间人人 Who谁在做？为什么要他做？有没有谁在做？为什么要他做？有没有更合适的人选？更合适的人选？明确对任职人员的明确对任职人员的要求要求手段手段 How怎样做？为什么要那样做？有没怎样做？为什么要那样做？有没有其他方法？有其他方法？明确工作程序和要明确工作程序和要求求费用费用 How much花费多少钱？为什么要那么多？花费多少钱？为什么要那么多？有没有遗漏？有没有遗漏？选取最经济的方法选取最经济的方

39、法与谁联系与谁联系 With Who与谁做？和谁联系？为什么与他与谁做？和谁联系？为什么与他联系？与谁联系更合适？联系？与谁联系更合适？明确与其他工作的明确与其他工作的联系，即工作的交联系，即工作的交接点接点二、流程图的运用二、流程图的运用(二二)流程分析改进的其它工具流程分析改进的其它工具2.2.工作改进工作改进5 5技巧技巧四四 生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进工作改进工作改进5 5技巧一览表技巧一览表技巧技巧意义意义效果效果取消取消 取消所有不必要的工作取消所有不必要的工作 根本改观根本改观合并合并 合并必要的工作（注意合并必要的工作（注意分工适应性）分工适应性）减少辅助

40、时间和工作减少辅助时间和工作环节环节简化简化 简化必要的工作简化必要的工作提高工作效率提高工作效率重排重排 重排作业程序重排作业程序使作业顺序更加流畅使作业顺序更加流畅有序有序交叉交叉 平行交叉作业平行交叉作业缩短作业周期缩短作业周期二、流程图的运用二、流程图的运用(二二)流程分析改进的其它工具流程分析改进的其它工具lVA/NVAVA/NVA分析分析一个流程的各项活动分为三类：一个流程的各项活动分为三类：l增值活动增值活动(value added,VA)(value added,VA)l非增值活动非增值活动(non value added,NVA)(non value added,NVA)l浪

41、费浪费(waste)(waste)wastewaste要去除的对象要去除的对象NVANVA越少越好，重点改进的对象越少越好，重点改进的对象VAVA也有可能改进也有可能改进3.3.VA/NVAVA/NVA分析分析可以用来帮助找出改进可以用来帮助找出改进的重点的重点四四 生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进二、流程图的运用二、流程图的运用(二二)流程分析改进的其它工具流程分析改进的其它工具lVA/NVAVA/NVA分析分析3.3.VA/NVAVA/NVA图图四四 生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进l清楚地表示出增值活动在一个流程的全部清楚地表示出增值活动在一个流程的全部活

42、动中所占的比重，从而在此基础上制定活动中所占的比重，从而在此基础上制定出切实可行的改进目标。出切实可行的改进目标。12345678VANVA时间时间VA/NVAVA/NVA图图二、流程图的运用二、流程图的运用(二二)流程分析改进的其它工具流程分析改进的其它工具l因果图和相关图因果图和相关图寻找存在问题的原因寻找存在问题的原因“QCQC七种工具七种工具”“对症对症”才能才能“下药下药”四四 生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进二、流程图的运用二、流程图的运用(二二)流程分析改进的其它工具流程分析改进的其它工具因果图因果图四四 生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进主干线中原

43、因大原因某个质量问题小原因因果分析图人机料法环测二、流程图的运用二、流程图的运用(二二)流程分析改进的其它工具流程分析改进的其它工具相关图相关图四四 生产运作流程的分析与改进生产运作流程的分析与改进温度温度硬硬度度Y=a+bx散布图是用散布图是用来分析两个来分析两个非确定性变非确定性变量之间相关量之间相关关系的方法。关系的方法。五五 业务流程重构业务流程重构一）什么是一）什么是BPR二）二）BPR的出发点的出发点对劳动分对劳动分工论的反思工论的反思三）三）BPR的具体方法的具体方法四）信息技术在四）信息技术在BPR的重要作用的重要作用五）从业务流程重构到企业重构五）从业务流程重构到企业重构一）

44、什么是一）什么是BPR业务流程重构业务流程重构(business process reengineering,BPR)是是20世纪世纪90年代年代由美国由美国MIT教授哈默教授哈默(Hammer)和和CSC管理顾问公司董事长钱皮管理顾问公司董事长钱皮(Champy)提提出来的，其基本思想是必须彻底改变传出来的，其基本思想是必须彻底改变传统的业务流程。统的业务流程。BPR的定义的定义“为了飞跃性地改善成为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准，对业务流程进行根本性的要运营基准，对业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革。重新思考并彻底改革。”

45、BPR的出发点的出发点对劳动分工论的反思对劳动分工论的反思五五 业务流程重构业务流程重构二、二、BPR的具体方法的具体方法l流程图流程图普遍使用的方法普遍使用的方法.(把握现状把握现状)l将数项工作任务组合、合并为一将数项工作任务组合、合并为一l给予职工决策拍板的权利给予职工决策拍板的权利l业务流程的各个步骤按其自然顺序进行业务流程的各个步骤按其自然顺序进行l为同一工作任务设置若干种进行方式为同一工作任务设置若干种进行方式l工作任务超越组织的界限工作任务超越组织的界限l尽量减少检查、控制、调整等管理工作尽量减少检查、控制、调整等管理工作结合企业的具体情况结合企业的具体情况五五 业务流程重构业务

46、流程重构三、信息技术在三、信息技术在BPR的作用的作用BPR强调强调如何利用信息技术打破旧如何利用信息技术打破旧方式，做一些到目前为止还没有做过的方式，做一些到目前为止还没有做过的事情，实现一个全新的目标。事情，实现一个全新的目标。l信息技术的真正威力不在于能够改进就信息技术的真正威力不在于能够改进就过程，而在于能够借助其力量摈弃旧规过程，而在于能够借助其力量摈弃旧规则，创造新的工作方式，即能够进行则，创造新的工作方式，即能够进行“重构重构”。如美国通用汽车公司如美国通用汽车公司1.利用信息技术打破企业原有工作模式中利用信息技术打破企业原有工作模式中不合理的旧规则，也是不合理的旧规则，也是BP

47、R的一个重要的一个重要内容内容五五 业务流程重构业务流程重构四、从业务流程重构到企业重构重组类型根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：（1）功能内的BPR。通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。重组类型（2）功能间的BPR。是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、

48、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。类型3（3）组织间的BPR。这是指发生在两个以上企业之间的业务重组。供应链管理就是这方面的例子。如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供

49、应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。BPR原则（1）组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。（2）让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能。BPR原则（3）将信息处理工作纳入

50、产生这些信息的实际工作中去。这是由于伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。（4）将各地分散的资源视为一体。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，企业完全可以在保持灵活服务的同时，进行集中管理，获得规模效益。（5）将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露