某城市建设发展公司组织诊断分析报告课件.ppt

1、某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告0某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告1重要说明重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对某城市建设发展公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供某城市建设发展公司决策层和经营层参考某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告2目录目录q组织结构诊断组织结构诊断F组织现状分析F组织设计原则某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告3组织问题总结组织问题总结组织问题集中体现在公司正处于事业单位转为企业单位的改制时期，原有体系和组织问题集中体现在公司正处于事业单位转为企业单位的改制时期，原有体系和体制存在的问题在目前组织中的暴露和延续，具体表现

2、为：体制存在的问题在目前组织中的暴露和延续，具体表现为：&组织体系的整体状况有待改进F公司整体组织结构与目前公司发展战略不匹配F存在职责缺失和职责交叉以及岗位职责界定不清楚现象F存在权责不对等现象F&公司尚未建立有效地组织保证体系F未建立完善的计划保证体系F缺少完善的制度保证，并且现有制度不能得到很好执行F尚未在组织内部搭建良好的信息交流平台F&组织运行仍有提高空间F业务流程和部门协调存在的问题导致了组织效率的低下F某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告4组织变革成为适应未来业务发展的需要组织变革成为适应未来业务发展的需要组织结构需要变革的征兆有：F组织的整体战略方向发生巨大改变F组织机构本身

3、病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等F职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等F企业生产经营缺乏创新，如缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等F当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织变革一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告5根据公司现状，我

4、们将从组织体系、组织保证、组织运根据公司现状，我们将从组织体系、组织保证、组织运行三大方面对公司目前组织结构进行评价行三大方面对公司目前组织结构进行评价组织变革组织变革组织运行组织运行组织体系组织体系组织保证组织保证q强大的组织能力强大的组织能力F组织的搭建应以战略目标为导向，不断提高效率和对市场需求的反应速度，以利于增强适应性，抢占新业务发展的先机F良好的组织保证体系的建立，有利于保证公司整体构架的稳定和最终企业目标的实现F组织有效运行成为提高企业运作效率的必要保证某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告6以此次管理咨询员工访谈和员工调查问卷为基础以此次管理咨询员工访谈和员工调查问卷为基础F本

5、次管理咨询正式访谈自6月11日至6月16日，涉及公司全部在职员工F本次调查问卷以纸质版形式分两次发至杭州城市建设发展公司全体干部员工，总计41份。第一次共计回收问卷40份，占公司全体员工的97.6%，其中有效问卷39份，占回收问卷的97.6，第二次共计回收问卷40份，占公司全体员工的97.6%，其中有效问卷40份F问卷直接针对杭州城市建设发展公司全体员工F问卷采取不记名形式，个人独立完成F调查结果主要采用SPSS、EXCEL软件进行分析，主要分析方法为：频率/频数分析、描述统计分析、相关统计分析某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告7结合组织三大评价标准结合组织三大评价标准组织体系组织体系组织

6、保证组织保证组织运行组织运行 组织架构建立符合企业实际和业务发展方向的战略构架 职能定位明确的部门职责，明确自己的岗位、任务、职责和权限 职权界定明确的上下级职权关系，集权与分权的适当结合 领导控制良好的管理者的管理水平和控制能力 非正式组织能够提高组织绩效的非正式组织 计划体系良好的计划管控体系 管理制度完善的管理制度及有效地执行 信息传递合理的信息渠道，完整的信息传递 管理流程一体化、规范的管理流程 组织协调有效的组织协调机制 123某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告8一、组织体系评价：组织体系整体状况有待改善，首先，一、组织体系评价：组织体系整体状况有待改善，首先，任何组织的构建都应

7、以战略为导向任何组织的构建都应以战略为导向新战略新战略组织现状描述组织现状描述组织结构、组织结构、管理体系问题分析管理体系问题分析对组织的要求对组织的要求结论和建议结论和建议环境分析市场竞争分析内部资源分析战略分析战略分析行业行业外部环境外部环境某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告9杭州城建公司组织体系的问题在于随着公司职能以及业杭州城建公司组织体系的问题在于随着公司职能以及业务战略方向的改变务战略方向的改变问题讨论问题讨论F不同的战略要求开展不同的业务活动，必然会影响组织框架的设计 F战略重点的改变，会引起组织的工作重点及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务及部门之间关

8、系作相应的调整 融资型公司事业单位资源开发型公司国有企业单位n现代企业制度n市场化运作n城市基建筹融资n项目资本运作n代行行政职能n为政府行政行为提 供支持和保障n从事以五项职能为中心的城市资源性开发某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告10尚未建立以公司可能发展战略相匹配的组织结构尚未建立以公司可能发展战略相匹配的组织结构总经理市公司财务部办公室项目部经营发展部总工广告开发经营小组？评述评述直线职能制保证统一指挥原则发挥专家管理作用各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统总助某城市

9、建设发展公司组织管理诊断分析报告11这有其历史形成的原因这有其历史形成的原因年份年份重大事件重大事件1993年9月公司成立截至2001年1亿债券还本付息，新增1亿贷款2002年2月新增贷款5亿元2002年4月 成立城市道路地下通信管道统建工作小组2002年6月完成了市投融资体制改革建议方案 2002年12月发放2亿元的3年期委托贷款 前期发展期过渡期多次完成城市建设融资和房地产、车库、等项目的开发改造2003年1月管道销售实现零突破 2003年5月为滨江项目担保2000万2003年5月成立清产核资领导小组，加快企业改革 2003年8月公司事转企方案获得上级主管部门通过 2003年12月某城市建

10、设发展公司组织管理诊断分析报告12在杭州城建发生转型的过程中，要求组织结构相应作出在杭州城建发生转型的过程中，要求组织结构相应作出调整调整过渡期q变动型组织q混合型组织q目前为直线职能型组织q根据业务发展建立适应性组织q项目管理和经营管理并重q面向市场q适应市场事业单位事业单位事业单位事业单位企业单位企业单位某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告13随着杭州城建的工作重点由城市融资转向城市资源开发，随着杭州城建的工作重点由城市融资转向城市资源开发，管理层思想也急需转型管理层思想也急需转型管理层思想急需转型杭州城建管理层基本上以前是从事融资、房地产开发建设的专业人才城市融资：要求了解专业融资性的

11、人才城市资产开发经营：要求有项目投资和经营的经验和市场导向的观念市公司对杭州城建已有明确的定位：杭州城建的性质就是以五项职能为基础，以城市资源开发为核心的多元化投资公司外部环境决定了在未来的时间，杭州城建作为某城市资源开发公司有可能面临民营企业和外资企业的巨大挑战某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告14转型期面临如何平衡，如何转型两大难点转型期面临如何平衡，如何转型两大难点原有融资职能的继续存在与政府规定五项业务职能的开拓五项职能与其他业务的开拓市场化运作与政府社会责任的分担重点之一：如何平衡重点之一：如何平衡由事业单位到企业单位的员工思想、观念的转变员工素质建设业务素质：项目融资素质与项目

12、投资能力素质差别较大管理能力：项目实际经营能力和要求差别较大思想素质：保持员工心态稳定人力资源的有效整合重点之二：如何转型重点之二：如何转型某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告15其次，公司组织结构中的职能定位存在一些问题其次，公司组织结构中的职能定位存在一些问题41.03%48.72%30.77%25.64%38.46%41.03%28.21%组织结构不能满足战略的要求部门和岗位职责不清职责缺失和职权交叉现象严重组织体系不能很好地支持业务发展组织效率低下，比如决链过长，内部协调工作过多业务和管理流程不清权责不对等现象严重部门职责和岗位职责不清成为员工最关注的问题部门职责和岗位职责不清成为员

13、工最关注的问题问题：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项）问题：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项）41.03%48.72%30.77%25.64%38.46%41.03%28.21%组织结构不能满足战略的要求部门和岗位职责不清职责缺失和职权交叉现象严重组织体系不能很好地支持业务发展组织效率低下，比如决链过长，内部协调工作过多业务和管理流程不清权责不对等现象严重某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告16体现在存在职权缺失、职权交叉以及部门、岗位职责界体现在存在职权缺失、职权交叉以及部门、岗位职责界定不清晰现象定不清晰现象问题：您认为公司中是否存在职权交叉现象？

14、问题：您认为公司中是否存在职权交叉现象？17.90%66.70%12.80%很多存在，但不多不存在问卷发现：问卷发现：&只有17.9%的员工认为不存在职权缺失现象&只有12.8的员工认为不存在职权交叉现象&仅有2.6的员工认为部门责任界定得非常清晰2.60%53.80%41%2.60%非常明确比较明确不太明确非常不明确问题：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门问题：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定间的责任界定12.80%69.20%17.90%很多存在，但不多不存在问题：您认为公司中是否存在职权缺失现象？问题：您认为公司中是否存在职权缺失现象？某城市建设发展公司组织管理

15、诊断分析报告17（二）职能部门职责出现缺失（财务管理还有改进余地）（二）职能部门职责出现缺失（财务管理还有改进余地）财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 红色为缺失职能，蓝色为已开展但有待完善部分，黑色为目前已有工作企企业业经经营营运运作作财务宏观经济预测金融市场预测资金供需预测财务分析.预算资金筹措计划成本计划利润计划.费用计划会计汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益.税务税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告18以及业务部门职责存在交叉现象以及业务部门职责存在交叉现象员工访谈：员工访谈：&招投标和预决算对我

16、们的依赖型过强，把这一块分出去意义不大，如果是考虑监督，可采用其他方法，刚分出去时，产生进度跟不上&业务主要是项目部做，后来大家可能感觉只一个部门在做，因此经营部介入管招投标，不管和业务部门接触，可能主要想卡一下我们，因此决算也是经营部作，项目部只是管工程，希望能快点理顺这种情况&招投标我们在弄，工程部参与项目分析，但也是个人分析个人的，有点重复劳动&招标这个工作程序应是很简单的，牵涉到每个工程有特定性的，招标工作落实到我们部门，但项目部插手力度很大 经经营营发发展展部部项项目目部部问题发现问题发现F经营部发展部和项目部由于业务发展存在一定的相关性，造成职责交叉现象，集中体现在项目招投标以及项

17、目前期分析上的职责不清，但目前情况有所改善F员工对此种现象的存在表示诸多不满某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告19并且由于缺乏明确岗位职责，导致因人设岗现象的存在并且由于缺乏明确岗位职责，导致因人设岗现象的存在业务部门员工访谈：业务部门员工访谈：&我们几个人事情不太多，还是有点分工，我们基本上没什么事情，分工 还 是 有 的，但 没 有 明 确 的 规定&分工比较随意，内部分工不明确。最缺的定岗还有相关能力要求 o良好的岗位设置能体现每人都有适当的工作范围，每人工作无空闲o部门内部多人同处一岗，大家等待上级安排，会导致处于被动工作状态o无明确岗位职责最终导致无法将考核落实到每位员工职能部门

18、员工访谈：职能部门员工访谈：&我做这些工作已经是既成事实，负责这么多工作也是很难做好的，其他人工作肯定有不饱和的&分得还是挺清楚的，都是领导安排的，没有明文规定 18.90%67.60%13.50%普遍存在偶尔存在不存在问题：公司是否存在仅因人设岗现象：问题：公司是否存在仅因人设岗现象：某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告20具体有：（一）具体有：（一）职能部门职责出现缺失职能部门职责出现缺失（人力资源体系（人力资源体系尚未建立）尚未建立）考核、培训与员工发展等工作基本上没有开展，招聘与选拔、工资工作处于经验管理阶段杭州城建人力资源管理现状杭州城建人力资源管理现状招聘与选拔培训与发展配置和使

19、用办公室在人力资源方面所做主要工作办公室在人力资源方面所做主要工作v人事管理v工资管理v干部/员工年度考核？v职称管理与员工培训工作分析配置和使用培训与发展招聘与选拔考核与薪酬人力资源战略与规划人事政策及法规企业文化劳动关系人力资源管理基本功能模块人力资源管理基本功能模块工作分析考核与薪酬没有系统开展基础功基础功能能职职能能层层功功能能人事政策与法规劳动关系企业文化人力资源战略规划缺乏人力资源战略规划、企业文化管理没有系统开展（部分职能在办公室）战战略略层层功功能能没有专门的人力资源部门某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告21另外，公司高层领导过多的陷入了事务性的工作另外，公司高层领导过多的

20、陷入了事务性的工作25.60%64.10%2.60%2.60%基本没有上述现象有时会发生较多，高层领导没有时间考虑重大问题过多，高层领导没有时间考虑重大问题且影响了中层的工作积极问题：您认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？问题：您认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告22存在越级指挥现象，削弱了下级的责任感和积极性存在越级指挥现象，削弱了下级的责任感和积极性 越级指挥仅限于以下情况&紧急情况，无法找到直接上级，不立即处理会造成严重损失&直接下级不听从指挥，拒绝服从&下级无力完成工作，准备取缔其职务时&必要时的整体指挥越级指挥的危害 造成企业管理指挥系

21、统失灵降低直接上级的威信损害管理者在员工中的整体形象合理的管理方式F 上级对下级只能越级检查不能越级指挥F 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉一般行政人员业务人员问题：高层领导跨过您的上级直接向您布置工作的现象：问题：高层领导跨过您的上级直接向您布置工作的现象：没发生过偶尔发生经常发生721314.29%100%47.62%85.71%52.38%某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告23部分中层存在责权不对等现象部分中层存在责权不对等现象63.60%36.40%需要无所谓问题：问题：您是否在本部门人员调配、考核您是否在本部门人员调配、考核/晋升、晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？年终奖

22、金分配方面需要更大的权力？问题讨论问题讨论F有责无权就是无责无权，会影响中层领导的积极性，导致领导威信的降低F有权无责，权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，易于失控21.60%37.80%35.10%5.40%经常一般偶尔从不问题：问题：向上级请示工作时，上级是否经常向上级请示工作时，上级是否经常需要向他的上级请示后才能给予答复？需要向他的上级请示后才能给予答复？某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告24导致了工作要求难以落实，工作检查难以很好执行导致了工作要求难以落实，工作检查难以很好执行员工访谈：员工访谈：&在以前企业，领导说一句话，基本定下来，现在，中层下命令，员工不执行的现象很普

23、遍&领导对我们的管理并不是很严格，有些人也不听 员工访谈：员工访谈：&你会做什么事情都要你做，当然，你不作，领导也没有办法制约你&领导处理工作的方式和方法让我不是很接受，有时也就不大听工作难以顺利开展来自 中国最大资料库下载某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告25最后，公司的非正式组织的发展，也对公司发展有一定最后，公司的非正式组织的发展，也对公司发展有一定的影响的影响问题讨论问题讨论F非正式组织与正式组织的目标发生冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响F非正式组织的压力会影响正式组织的变革，造成组织创新的惰性员工访谈：员工访谈：&公司里有些人的关系 还 是 相 当 不 错的&以前公司

24、里赌钱的风气还是很严重的，有些人上班时间也会高兴一下，现在好多了，但下班也会聚一起高兴一下，工作有时难免会受些影响10.80%29.70%21.60%5.40%32.40%公司中非正式组织的力量强大，影响了正常工作的开展公司中非正式组织的力量一般，对正常工作的开展有一定影响，公司中存在非正式组织，但对正常工作的开展几乎没有影响公司中存在非正式组织，且对正常工作的开展有利公司中几乎不存在非正式组织问题：问题：下面关于公司中非正式组织的描述，您认为正确的是：下面关于公司中非正式组织的描述，您认为正确的是：某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告26复杂的人际关系、背景有可能成为公司下一阶段改革的复杂

25、的人际关系、背景有可能成为公司下一阶段改革的强大阻力强大阻力访谈发现访谈发现F由于一贯的事业体制的延续，公司存在很多不同关系、背景的人F各种复杂关系的人，既可能对公司的变革产生巨大的负面影响，又可能为公司所用57.50%27.50%27.50%5%15%45%复杂的人际关系、背景影响个别群体的权力利益领导层的决心不够坚决员工的普遍抵制中层管理者的普遍抵制员工观念的转变问题：问题：您认为这次改革的最大阻力可能在哪？您认为这次改革的最大阻力可能在哪？某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告27二、组织保证评价：公司尚未建立有效地组织保证体系，二、组织保证评价：公司尚未建立有效地组织保证体系，表现为公

26、司目前正处于经验管理向科学管理的过渡阶段表现为公司目前正处于经验管理向科学管理的过渡阶段经验管理科学管理文化管理q个人经验q过去习惯q直觉指挥q理性管理q严格的规章制度q严厉的监督q信息平台q理性与非理性管理有机结合q以人为本q共同价值观杭州城建现在的管理现状，处在经验管理向科学管理的过渡阶段问题：问题：您的上级一般通过何种方式检查您的工作？您的上级一般通过何种方式检查您的工作？0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%中层管理人员一般行政人员业务人员非定期/随意的口头汇报定期的口头汇报非定期的书面汇报定期的书面汇报某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告28主要考虑因素

27、：（一）公司尚未建立严格的计划体系主要考虑因素：（一）公司尚未建立严格的计划体系导致组织进入发展盲区导致组织进入发展盲区：组织的长远目标得不到明确的界定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏有效的应对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外部资源的总体框架和管理导向，难以对组织的长久发展做出准确定位，使组织发展失去方向诱发组织经营管理无序：诱发组织经营管理无序：组织失去对自有资源进行合理配置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统地综合与协调，使组织战略目标失去实现的必要保证，组织内部的各种利益关系将会以本位利益而非整体利益作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的状态。企业没有

28、近期明确的工作目标，管理无序。驱使组织日常管理失控驱使组织日常管理失控：没有计划，就没有控制，组织将无法判断自身工作的执行状况，外界的各种扰动因素将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织将无法降低作业绩效的不确定性，无法预见行动结果，丧失纠偏的可能，导致行动失控。没有计划，考核也丧失了重要的依据。作业计划不到位计划不到位对组织的影响某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告29（二）尽管多项管理制度已经建立，但多数制度不能得（二）尽管多项管理制度已经建立，但多数制度不能得到很好执行到很好执行7.90%52.60%28.90%10.50%能一般能一般不能不能问题：问题：您认为公司的管理制度是

29、否能得到严格执行？您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？n制度制定得多，落实得少，更多地依赖于上级的命令，不能按规定按制度办事n随意性大：在规章制度、程序以及控制系统的建立和运用过程中，不能按规定办事n企业没有依照程序和规则运作，而是仍在延续事业单位传统的关系维护“管理制度制定很多，但执行的并不好”某职能科室人员“目前公司还是人治”某业务科室人员问题讨论问题讨论员工访谈员工访谈12.50%62.50%22.50%能够不能够不知道问题：问题：您认为公司现有的管理制度是否能满足管理的需要您认为公司现有的管理制度是否能满足管理的需要?某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告30（三）信息管理不规范，

30、缺乏内部信息共享的机制，没（三）信息管理不规范，缺乏内部信息共享的机制，没有形成信息交流平台有形成信息交流平台28.20%33.30%20.50%17.90%经常能偶尔能偶尔不能经常不能问题：问题：您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？您能及时了解到您应该知道的相关信息吗？问题：问题：您通过什么渠道了解公司重要信息？您通过什么渠道了解公司重要信息？F问卷显示：有将近40的人员在有关公司经营发展的合理化建议方面不说，或者只是和同事聊聊，显示公司的信息传递平台尚未很好搭建F充分利用现代的IT技术，是构建公司信息共享和信息传递的有效手段问题讨论问题讨论90%57.50%20%12.30%5%会议传达

31、领导通知小道消息 公司网络系统无从了解某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告31三、组织运行评价：问题集中体现在组织协调性不好和三、组织运行评价：问题集中体现在组织协调性不好和部分管理流程不顺导致目前公司的组织效率并不是很高部分管理流程不顺导致目前公司的组织效率并不是很高23.10%61.50%15.40%比较高不太高很低问题：问题：您认为公司的组织效率高吗？您认为公司的组织效率高吗？专业人员专业人员经营发展部项目管理部招投标流程专业人员经营发展部没有建立以流程为导向的业务运作模式没有建立以流程为导向的业务运作模式问题：问题：公司部门间是否存在推诿或扯皮现象？公司部门间是否存在推诿或扯皮现象？

32、28.20%71.80%0%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%经常存在偶尔不存在横向沟通难以共享资源，不能内生经验与知识某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告32公司组织协调性方面的问题集中体现在两大业务部门公司组织协调性方面的问题集中体现在两大业务部门访谈发现：访谈发现：F目前在公司业务并不是很多的情况下，负责业务的两大部门：经营发展部和项目部在业务开展时常常产生沟通协调问题问题讨论：建立有效的协调方式制度化沟通员工之间直接协商与对方上级沟通双方上级沟通问题：问题：您认为部门之间的本位主义意识浓重吗？您认为部门之间的本位

33、主义意识浓重吗？18.80%9.10%18.80%36.40%62.50%30.80%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%职能部门业务部门有一点比较浓重很浓重效率依次下降39.50%23.70%36.80%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%直接与其他部门具体负责的人员协调直接与其他部门的领导协调向自己的直接上级反映问题：问题：在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告33完善的流程管理和执行有利于公司业务

34、的顺利进行完善的流程管理和执行有利于公司业务的顺利进行 环环环环市市场场境境境境业业行行P流程是一系列相互联系的管理业务活动，流程是一系列相互联系的管理业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果务成果某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告34以某些项目开发流程为例进行流程分析以某些项目开发流程为例进行流程分析项目决策规划设计项目规划机会研究项目可行性分析经营发展部、项目部根据业务情况进行项目规划设计项目确立信息收集经营发展部项目竣工招标委员会、经营发展部、项目部施工现场准备竣工交接工程招标建设施工项目销售管理租售与管理项目租赁管理项目审批项目部各主

35、管部门依次审批报审报批（地下管线业务无此阶段）项目施工某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告35项目确立流程分析项目确立流程分析信息收集机会研究项目可行性分析n进行有关项目信息资料的市场收集活动n对有关信息整理n针对公司有关业务进行信息初步整理工作n进行市场机会研究并撰写相关报告n根据机会研究分析工作，进入项目深入研究阶段目前此部分工作从年初制定的目标责任书来看应在经营部，但目前此部分某些业务仅由项目部承担了部分信息收集工作，为今后并无项目的详细测算打下伏笔某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告36项目审批流程分析项目审批流程分析规划城管交警林业局、航道工商广告审批审批审批审批审批规划城管交警

36、林业局、航道工商审批审批审批审批审批地下管线规划计委交警市容审批审批会审审审批停车场n问题讨论：目前开展的广告、地下管线、停车场三项业务需政府审批有关部门存有相同之处，而完成此三项业务的前期开发人员分散在各部，造成人员配备和关系资源的浪费？某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告37项目规划阶段项目规划阶段资料来源：访谈经营发展部经营发展部项目部项目部对设计进行监督和控制 联系设计单位 根据业务情况收集信息对设计进行监督和控制 联系设计单位 根据业务情况收集信息目前项目部成为某些业务委托项目设计单位进行设计的实际主控部门，在无经济测算控制的前提下，对设计单位的委托设计，可能造成方案的费用增大某城

37、市建设发展公司组织管理诊断分析报告38项目建设施工阶段项目建设施工阶段资料来源：访谈经营发展部经营发展部项目部项目部发招标通知 起草招标文件 领取招标文件 施工单位投标开标 评标评标委员会评标委员会决标询标发中标通知书签合同询标踏勘现场 议题：经营发展部在完成开标后，介入后期的招标、询标工作，造成了多余劳动？施工单位投标议题：项目部和施工单位签订合同，造成自己签订合同，自己管理自己，没有部门监督制衡？议题：经营发展部仅根据项目部提供的有关资料进行招标的有关工作，造成了经济浪费？某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告39项目开发流程重要问题总结项目开发流程重要问题总结&前期没有部门对项目的进行经

38、济性分析，目前的职能划归到项目部，但项目部并无专业的经济分析人才&某些业务职责定位中主控部门为经营开发部，真正掌握项目情况的部门为项目部业务开发流程问题表现后果F公司内不能形成明确的项目经济性分析，有可能造成项目成本的增加F缺乏相互制衡的项目管理监督机制某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告40目录目录q组织结构诊断组织结构诊断F组织现状分析F组织设计原则某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告41组织设计需要系统地考虑影响杭州城建内部各项因素，组织设计需要系统地考虑影响杭州城建内部各项因素，最终目的是尽快培养核心竞争能力最终目的是尽快培养核心竞争能力q理顺业务关系q加强专业人才培养q由融资型向

39、资源开发型公司转型要求杭州城建加强投资分析能力，培养资源整合能力q目前城市资源的垄断性占有q对市场资源的垄断、国有企业的保护不会长期下去某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告42市场环境要求杭州城建加强组织运作能力，以利用现有市场环境要求杭州城建加强组织运作能力，以利用现有市场机会，迅速取得成功市场机会，迅速取得成功市场环境特点市场环境特点q行业市场资源垄断性的存在行业市场资源垄断性的存在F由于对某些城市资源独一无二的垄断性，目前基本是“卖方市场”q政策的导向政策的导向F十六大已经提出：要加快推进和完善垄断行业改革，对垄断行业要放宽市场准入，引入竞争机制，有条件的企业要积极推行投资主体多元化q

40、潜在竞争对手的进入潜在竞争对手的进入F民营经济经过多年的发展和积累，已经具备资本扩张的实力，正从一般竞争性领域扩展到公益性领域进行兼并F随着我国加入世贸组织的过渡期即将结束，国际跨国公司将在原来禁止、限制进入的行业快速扩张核心成功要素核心成功要素q高效运作的组织能力和快速决策执行能力高效运作的组织能力和快速决策执行能力F在市场垄断时期，要求杭州城建设法扩大运作能力，尽快在垄断期争取最大的经济效益，防备未来市场资源垄断优势的消失q专业性人才的有效培养组织体系专业性人才的有效培养组织体系F根据业务情况注重培养投资型人才，搭建投资型人才的组织管理平台 来自 中国最大资料库下载某城市建设发展公司组织管

41、理诊断分析报告43组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问组织体系的改进还必须解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率题，以提高组织运行效率权责不对等员工积极性低岗位职责界定不合理部门职能不全制度化建设不足部门本位主义与小团体意识人员结构与战略不匹配组织运行效率低传统的组织构架已不适应业务运作和企业长远发展人员配置不合理个体组织某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告44组织设计的基本原则：基于城市资源开发型公司的战略组织设计的基本原则：基于城市资源开发型公司的战略定位，建立具有高效运作的规范化组织体系定位，建立具有高效运作的规范化组织体系与战略相匹配与战略相匹配培育资源能力培

42、育资源能力培育项目投资能力以及组织能力，发展投资项目评估能力，完成由融资型公司向资源开发型公司的战略转变业务管理：完善各项业务职能，合理分工组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程面向市场面向市场建立市场快速反应机制，高效运作平稳过渡平稳过渡组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动某城市建设发展公司组织管理诊断分析报告45同时，组织变革必须对现有管理文化、人员意识和管理同时，组织变革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破能力有所突破&管理文化传统的突破F要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神&人员意识的突破F必须突破杭州城建目前许多员工的部门本位主义思想，树立战略意识、市场意识和整体意识&管理能力的突破F新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，同时促进管理能力的提高