移动公司体系采购领域知识经验分享课件.pptx

1、Herberthu（胡伟）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险目 录03010204萌芽成长专业失衡诞生背景 国企 外企OR注册地：英属维京群岛,英伦企业管理特色：外企范，资本监管：国企范运营商看中国移动，中国移动看广东移动，广东移动看深圳移动中国移动通信集团广东有限公司运营商系统乃至中国移动系统中率先成立采购部的单位品牌区隔战略（动感地带、神州行、全球通）创新，移动市场占有率从80%一度到95%，深圳移动更是动感地带的发祥地诞生背景价格不统一成本居高不下寻源太狭窄缺乏优胜劣汰流程不规范制度千疮百孔采购专家何在？l同一家供应商在不同业务部门单价不一致l分散谈判缺乏规模经济批量效应，缺

2、乏年度框架的概念l供应商涨价肆无忌惮，没有备选替代l每个业务部门使用自己的老面孔合作商，每年邀请固定供应商谈判l对供应商缺乏约束，谁是甲方还不一定，动不动就拒单l围城，外面的进不来，里面的出不去，对供应商缺乏威慑力l每个业务部门的采购流程不一致，缺乏统一的采购制度l没有谈判招标小组的设置，一个大几百万的单一个小小的经办人就可以决定价格、单量，决策机制流于形式l缺乏监督机制，想怎么买就怎么买，出现错误缺漏也无法溯源采购价值（性价比高）：采购价值（性价比高）：通过采购获取资源，保证企业正常生产的进行，是采购的效益；在采购过程中也会发生各种费用，是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，不断降低采

3、购成本，以最少成本去获取最大效益。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。萌芽（2009-2010）终于收上来了：集中统一流程组织01萌芽（2009-2010）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险l采购公告在通知原有所有业务部门的相关合作商的基础上，同时在主流报纸媒体发布，采用传真报名函的方式接受报名 l报名成功后由统一经办人与供应商报名函上的联系人邮件发送采购需求文件l报名时间预留3日，投标时间4日，发标到开标一共七日，允许现场陈标。l开标陈标当天不一定打分，打分完毕后不一定选第一名，也可以以各种理由废掉重来l谈判进行多轮次议价，耗时10日 l几乎还是原有合作商中标，价格下

4、降空间很有限。l业务部门未感觉到采购的到来产生的价值，戏称采购就是走流程的（只是多耽误了1周半），是业务采购的穿衣戴帽工程（遮羞布）l评委的组成上还是业务经办人和采购经办人，业务口领导等，纪检内控只是挂名书面监督l评委小组看了报价才打分，综合分数出不来，有的评委提前走，有的事后补分数，有的让别人代打分，采购经办人不得不事后统计总分，而且无人校验l纸质文件投标，现场插u盘陈标，现场不收手机、评委随意进出l报价文件采购经办人在陈标时线下打开，任意带出现场，无双人督开l参与的供应商多了，但是真正有实力的还是少数对原有供应商构不成太大威胁，价格象征性的按照cpi的幅度稳定增幅l价格分占比3成，且计分模

5、式问题实际只有1.5成，其余全都是主观分，业务口权力过大成长（2011-2012）有广度怎能没有深度：平台制度齐上马02成长（2011-2012）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险l采购公告终于可以在系统对外的网站上发布了，随着系统知名度的提升终于有了报名的人气l系统的交互只是单向的，供应商只能看，然后依然线下沟通拿采购文件和递交报名，人数一多坑爹的采购人员的电话成了热线被打爆l报名时间和投标时间根据项目大小和历史报名情况、项目紧急情况设置，允许现场陈标，但是终于根据项目情况设定陈标时长，超时陈标是要扣分的哦否则对别的小伙伴不公平。l开标陈标当天一定要打分哦，不能隔夜哦夜长梦多你懂

6、的，非第一名中选简直就像买彩票，需要n多人特别是领导鼓起勇气做出艰难的决定，否则要评委团做什么l谈判终于有了预先设定价格模型库的概念，谈手不再盲人摸象l打分终于不用纸质档打分然后人工统计了，终于现场提供一台电脑串联电子表格打分了，大幅度降低了出错率但是评委一多还是很耗时的 l终于有了新鲜血液供应商的注入，仔细用了感觉还不错，原来生活可以更美的，仔细想想原来是自己的方案设计上下了很大的功夫，分数设定和评分项设计上还真是与项目实际需要息息相关，有了一些客观项的概念，还真是什么样的方案招什么样的人。l业务部门和采购部门的经办人终于懂得了职权分离的道理知道回避评分了，但是虽然我不能评分，但是我可以指定

7、让谁评分，只是隔山打牛而已，还有纪检内控终于不再犹抱琵琶半遮面了，在现场默默，时不时爆发一下小宇宙，真所谓路见不平一声吼l报价终于在打分后才开了，终于打分不用受报价的潜意识影响了，综合分数出不来，评委就不能提前走哦，打分必须亲力亲为不能代劳哦，事后还有稽核小组时刻准备着兜底l终于不用纸质投标了用u盘就行了，但这还不是真正的线上，评委终于守纪律了，不该干的不干，报价文件终于时刻在四双以上的眼睛注视下了l参与的供应商更多了，也有了一些真正有实力的大咖的身影，原有供应商终于感受到寒冷的温度了，价格不敢再涨价了或者给出了有诚意的降幅l经济分评分方法终于有了可选项，可以根据项目实际情况搭配了，想让你降价

8、还不是不容易的，评分项也不再是主观分的天下了这一时期可以用百家争鸣、群雄纷争来形容，各种系统轮番上线（很多功能是重复的，而且入口很多）、各种制度方法层出不穷（有些东东的描述在不同制度中是重复或者矛盾的让人无所适从），各种变化过于频繁让人眼花缭乱（有些操作模式或者制度居然两周一遍，感觉每天都是新员工，别说业务部门觉得采购是个黑匣子，连采购自己都觉得朝令夕改不知道何去何从），采购没有形成一个统一的对外声音（每个采购的做法居然可以不一致，有的参照之前的做法有的用新的做法，没有在项目采购小组中形成一般性共识的东东，业务部门因此经常质疑采购或者自己怎么想怎么做拟你购管不着，采购也只能以乱治乱看谁嗓门大）

9、，这是成长的阵痛，是缺乏统筹管理没有大局方向的后果专业（2013-2015）寻源专家（多）、组织流程专家（快）、方案专家（好）、议价专家（省）、制度专家（规）：有你在，我放心！03寻源专家（多）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险p 寻源途径寻源途径优势：1、供应商形成习惯上移动采购招标网，每日刷网寻找合适项目报名，而且对注册用户实现项目公告短信提醒，极大 的拓展了供应商的来源，防止信息不对称失之交臂，病毒营销效应更多供应商关注采购项目公告 2、最低报名时长让更多的供应商有报名冷静期，防止一窝蜂扎堆报名，让供应商有呼朋唤友和注意力的回旋时间 3、电子报名和放弃，让报名信息动态且不容易

10、错漏，同时预警项目负责人报名家数不够劣势：1、供应商来的太多了，造成统计评审工作量巨大，耗时增多，鱼龙混杂，不利于效率方法措施优劣评价p主要 采用电子公告：在中移动采购招标网、中国采购招标网、工信部采购招标网三个网站上发布网站：三个网站根据实际项目情况选择，其中中移动采购招标网（移动公司自己的公告平台）必须要发布时间：根据项目情况自定义公告报名时长，每种采购方式设定最低报名时长报名：电子报名，无纸化操作，采购文件系统售卖p 寻源控制寻源控制方法措施优劣评价p主要使用合格制和有限数量制合格制：提前设定合理的资格门槛（同类项目经验、主营收入、资格认证等），让不合适的供应商非诚勿扰，知难而退有限数量

11、制：提前设定好报名的最大供应商数量上限，达到数量上限则系统自动关闭报名权限优势：1、一般常用合格制，因为有限数量制可能会因为时间差的问题导致一些合适的供应商被拒之门外，宁累我一人，方便千万家 2、资格门槛的设定要合理，太高则误伤好人，太低则鱼龙混杂，导致形同虚设，要根据项目的实际需要保留不可裁剪的门槛，对门槛的指标值要有历史和大数据分析劣势：1、门槛的设定和数量上限的设定要有专门的审批流程办法，否则容易被搞成量身定制组织流程专家（快）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险全流程一个系统打天下 一个人一个帐号一个密码面对一个系统，根据实际需求和其角色赋予其不同模块的操作权限（系统预先根据

12、其角色设定好），每个角色面临的只是登录一次和点击填写的工作，方便快捷，采购人可以全程跟踪，解决项目进度预警问题和瓶颈催单问题，同时所有操作过程和其中的文档都产生电子日志和文档，便于查询审计管理。全流程线上电子操作，评分细项都可以用访问评分科目标准化库的方式进行选择并自动生成，采购文件模版和合同模版也可以选择，连评分都是在系统模块填（实现导入采购项目的个性化评分表）入，自动产生总分，不容易出错，几乎不产生纸质文档（不易保存且三年后档案部要销毁，调阅起来很麻烦），绿色环保，符合响应了国家电子招投标的大趋势参选人参选人需求人需求人采购代理采购代理业主代表业主代表专家专家监督人监督人审批人审批人使用人

13、使用人中标人中标人决策人决策人合同人合同人稽核人稽核人财财务务系系统统财财务务系系统统物流系统物流系统采购人采购人专家抽取模块专家抽取模块订单模块订单模块质疑投诉模块质疑投诉模块公告报名模块公告报名模块答疑澄清模块答疑澄清模块评委评分模块评委评分模块决策模块决策模块中选模块中选模块开投标模块开投标模块立项模块立项模块方案模块方案模块报价模块报价模块决策模块决策模块稽核模块稽核模块决策模块决策模块评委议价模块评委议价模块合同模块合同模块考核模块考核模块结算模块结算模块投诉人投诉人组织流程专家（快）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险采购代理的收费还能解决评委专家的激励劳动报酬问题（注意

14、这个也是国家允许的合法的），采购人不便于支出的由采购代理在收取采购代理费之前预先垫付，同时评审现场还能提供一些人性化的轻食和茶歇水果（要知道有些项目供应商多的话可能评审持续时间8小时以上低血糖的小伙伴简直是被坑爹了）引入专业的采购代理团队：自己做就行了，为啥还要采购代理插一腿？别着急，搬好凳子带上西瓜听我细细道来解放有解放有效生产力效生产力 让采购人从事务性的低价值琐碎的工作中解放出来，能够花更多的精力在体现采购价值和专业性的工作上去，同时也可以让采购人并行接n个采购项目而不感觉到崩溃。免费的免费的劳动力劳动力由于采购代理的收费是从中选供应商的中选金额按照一定的比例提取而来（注意这个是国家规定

15、的合法的，一般是百分之一），可能很多人认为会间接提高供应商的报价从而加重采购人支出，但是你想想，才百分之一几乎可以忽略，而且咱不是还有那么多残酷的经济分计算方法，稍微调整一下其中的扣分步长和比例，供应商哪里敢因为这个百分之一轻举妄动，客官多虑了。激励专家激励专家体现价值体现价值后勤支撑后勤支撑服务保障服务保障 采购代理自带了很多电子化评标设备，比如现场布置n台评标电脑，打印机等，提前布置好会场通信同时维持现场评标纪律，宣贯一些注意事项，辅导一些专家操作系统（有些人第一次哦，这也是为了提高结果输出效率），因此无论是采购人需求人和评委专家，我们只需要带着脑袋和手去现场就行了贴身小秘贴身小秘无微不至

16、无微不至事无巨细事无巨细查漏补缺查漏补缺永不下线永不下线的客服的客服来者不拒来者不拒毫无怨言毫无怨言在采购文件制作环节由采购代理捉刀代笔，采购人和需求人只需要安心的忙他们的吵吵闹闹就行了，最后一不留神采购代理ggmm已经把采购文件按照吵架记录做好了初稿供各位客官审阅后再来一轮呢报名环节如果碰上海量的供应商涌入的话作为客服人员的采购代理挺身而出，解决千奇百怪的海选报名中遇到的问题，为采购人排忧解难虽然很多东东都有模版，但是模版和模版之间的衔接选择，一些采购文件中的细节错漏，碰上认死理不要命的供应商揪住小辫子一顿狠k咱可受不了，所有还是要有采购文件出山前的质检员的角色，就是你了采购代理，采购人可能

17、海量项目顾头不顾尾，但是有你在他放心故事还远没有结束，采购代理还能干很多活，努力压榨吧只要你能想得到组织流程专家（快）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险分层分级决策机制三绝二审：采购立项需要决策，采购方案需要决策，采购结果需要决策，下达订单需要审批，考核付款需要审批项目类型三级指标决策人员决策形式微项目金额5万元业务部门相关科室科室内部会议，每周一次小项目5万元金额50万元业务部门总、财务部门总部门系统电子流报批（公文）中等项目50万元金额100万元公司分管业务副总、分管财务副总公司系统电子流报批（公文）大项目100万元金额200万公司分管业务副总、分管财务副总专项会议，半月一次重

18、大项目200万元以上公司领导班子全套人员专项会议，半月一次立项决策项目类型三级指标决策人员决策形式微项目金额5万元业务部门相关科室、采购部门相关科室跨科室会议，半月一次小项目5万元金额50万元业务部门总、采购部门总部门系统电子流报批（公文）中等项目50万元金额100万元公司分管业务副总、分管采购副总公司系统电子流报批（公文）大项目100万元金额200万公司分管业务副总、分管采购副总专项会议，半月一次重大项目200万元以上公司领导班子全套人员专项会议，半月一次方案决策项目类型三级指标决策人员决策形式微项目金额5万元业务部门相关科室、采购部门相关科室跨科室会议，半月一次小项目5万元金额50万元业务

19、部门总、采购部门总部门系统电子流报批（公文）中等项目50万元金额100万元公司分管业务副总、分管采购副总公司系统电子流报批（公文）大项目100万元金额200万公司分管业务副总、分管采购副总专项会议，半月一次重大项目200万元以上公司领导班子全套人员专项会议，半月一次结果决策备注：至于下达订单和考核付款则均由系统电子流报批到部门总（业务和采购和财务）即可组织流程专家（快）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险02030401风险点提示：中标后二次议价首先违法招标投标法第四十五条，即使咱叫比选不叫招标在实质上，供应商是基于这个投标价提供相应的技术服务方案人员的，这些都在之前的技术分中体现了

20、，如果中标后议价肯定是往下砍，采购人员自由裁量权过大，同时供应商勉为其难接收的话那么下次投标就会潜意识拉高投标价格（反正要降价的）或者维持价格下降低服务方案人员素质 风险点提示：评标现场资料自由进出，个人分数和综合分数没有当时当人给出给内外勾结留下可操作的空间，供应商有了可回旋的余地一次结果存在后门到二次结果，资料存在替换的可能风险点提示：没有职权分离，我找来的还是我打分说不清，道不明，难道不应该避嫌吗打分的时候有些东东天知地知你知我知，分数会说话哦风险点提示：评委之前的分数居然可以互相看到现场可是有领导在的，我的想法与领导的想法不符都公诸于众以后咋混，这给我压力很大，也许从众才是最好的选择，

21、N个评委其实只是我的幻觉真正的评委才1个若要人不知除非己莫为，以下皆在每季度坏人坏事榜上有名，为隐私隐去时间地点人物，只说原因和漏洞本身，案例分享，亡羊补牢，臻于至善05风险点提示：报名供应商名单开标前居然谁都可以看名单被有心人泄漏出去的话，供应商知己知彼，可以围标串标，或者改变其投标策略（方向为损人利己）.方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险p 资格预审（供应商长名单变成短名单）资格预审（供应商长名单变成短名单）谁来审？评委团在专家库中随机抽取，并规避掉项目经办负责人，但保留业务部门的领导作为组长进入：保证职权分离，但是又不能完全和业务脱离评委团的人数：总数必须为单数

22、，否则遇到问题需要表决没法形成决议评委团选择的专家子库必须精准，对应业务匹配项目，否则杀猪的干养牛的活，选出来的可想而知审什么？门槛选择设计要合理：门槛的选择是项目必须的且不可裁剪的，否则成了萝卜招聘或者误伤好人或者形同虚设。门槛指标高低设计要合理：指标设计要依从大数据分析有依据，不能拍脑袋，太高和太低都容易量身定制或者导致有效竞争力不足。怎么审？根据供应商投标文件中提供的相应文档和客观证据进行校验，资格预审小组出具统一的预审报告淘汰掉不合格供应商形成短名单进入下一环节评分，顺便说一下，资格预审专家团和评分评审小组是一套人马两块牌子方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险p

23、 评分规则评分规则类别一级分数二级分数 三级分数 1技术分（权重50%/60%）客观分（70分/80分）企业实力项目团队（服务）/产品情况（物资）主观分（30分/20分）项目方案（服务）/综合管理（物资）2经济分（权重50%/40%）有效均值法（100分）杀伤力低一次均值法（100分）杀伤力中等二次均值法（100分）杀伤力强线性扣分法（100分）价格压倒一切3商务分（加分扣分制）合同条款偏离在综合总分基础上每条负偏离扣0.5分，正偏离加0.5分技术条款偏离在综合总分基础上每条负偏离扣0.5分，正偏离加0.5分方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险一级要素二级类别三级指标考

24、察内容企业综合实力主体资格(60%)企业场地或物业考察生产制造商企业场地或物业面积、是否自有管理体系认证是否具备有效期内的ISO9000/ISO14000/ISO27000/SA8000等系列管理体系认证财务实力考察主营业务收入、经营性净现金流量、资产负债率产能（可选）考察生产制造商生产（投标产品）的月最大生产能力项目经验(40%)同类项目经验同类项目合同金额或数量一级要素二级类别三级指标考察内容企业综合实力主体资格(60%)专业资质认证国家或行业协会发布的专业资质认证根据项目性质设置，如系统集成类、工程类、软件开发类等；对于确无国家或行业协会发布的专业资质认证的项目，可使用其他同类指标替代。

25、管理体系认证是否具备有效期内的ISO9000/ISO14000/ISO27000/SA8000等系列管理体系认证财务实力考察主营业务收入、经营性净现金流量、资产负债率项目经验(40%)同类项目经验同类项目合同金额或数量货物类服务类技术分技术分货物类一级要素二级类别三级指标三级指标设置说明产品情况（客观指标）产品技术性能产品技术认证需根据项目要求，提出对供应商的投标产品专业技术认证要求，提供由专业与权威机构对相关技术、产品进行过认证和检测。（国家强制要求执行的认证如3C认证等不列入考核项）产品技术参数根据投标产品的关键技术参数设置，可拆分为多项产品样品质量根据投标产品样品的外观、质量检测结果等设

26、置，可拆分为多项供货能力交付能力根据供应商承诺的固定周期（每周、每月等）的（对我司）交付能力进行评分到货时间供应商承诺到货时间必须满足甲方要求实际到货时间，如早于甲方要求到货时间，则按照时间先后顺序进行评分。历史供货情况根据供应商相关项目的历史执行表现（后评估成绩）进行评分。如上一年度只有一家供应商则本年度非上一年度供应商后评估成绩按照满分的85%计算，如上一年度有多家供应商则本年度非上一年度供应商后评估成绩按照上一年度供应商后评估成绩的算术平均值科研创新发明专利根据供应商项目相关的发明专利数量进行评分、行业标准根据供应商参与制定的行业标准情况进行评分。综合管理（主观指标）不超过20%综合管理

27、生产管理需要对供应商生产设备、产量规模做要求限制，评价工厂、生产线、仪表、规模、产量及数量大小，生成管理信息化程度，需通过录像、截图和例证进行证明。质量控制方案介绍中要求有质量控制及操作计划，并赋予可实现的操作流程，在环境保护方面的上下游控制流程，以及自身的环保举措。需通过录像、截图和例证进行证明。服务管控保证项目按计划交付的基本承诺内容，包括到货、维保、退换、应急预案及额外服务承诺内容进行评判。工程计划如投标产品为包安装工程的产品，则设置此考核项，对安装工程实施计划、关键工艺分析、安全生产方案等进行考核。服务承诺服务承诺保证货物按计划交付的额外服务承诺内容进行评判，可根据项目实际情况拆分为细

28、项。方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险技术分技术分服务类一级要素二级类别三级指标三级指标设置说明项目团队（客观指标）团队成员素质项目经理素质 可选指标：（1）项目经理专业技术认证（2）项目经理学历（3）项目经理项目经验（需提供合同关键页等能够证明作为项目经理参与项目的证明）团队成员素质可选指标：（1）专业技术人员占比：持有各种专业认证的人员占团队人员的比率（2）学历占比：持有各级别学历证书的人员占团队人员的比率（3）团队成员项目经验（需提供合同关键页等能够证明团队成员参与项目的证明）设备投入及其他工器具投入参选方投入项目的工器具情况科研创新根据供应商项目相关的发明专利

29、数量、参与制定的行业标准情况进行评分、历史服务情况根据供应商相关项目的历史执行表现（后评估成绩）进行评分。如上一年度只有一家供应商则本年度非上一年度供应商后评估成绩按照满分的85%计算，如上一年度有多家供应商则本年度非上一年度供应商后评估成绩按照上一年度供应商后评估成绩的算术平均值团队人员其他要求其他（可根据实际项目情况添加）服务方案（主观指标）不超过30%实施方案项目理解及框架思路准确理解项目需求内容，方案重点明确，特点突出，要求供应商提供详细的项目实施方案优秀：能准确理解项目的意义和背景，对项目的需求、目标、意义、以及本项目开展思路和框架有全面、准确的理解，能够明确项目的输出成果良好：能够

30、理解项目的需求、目标、意义、以及本项目开展思路和框架，并能明确项目需求及输出成果，但是理解认识不够准确普通：能够基本理解项目的需求、目标、意义、以及本项目开展思路和框架，对项目的需求及输出成果理解不够明确较差：缺乏对项目需求和意义的理解认识合理性与可执行性优秀：方案系统整体性很强，设计方案统一明晰，项目计划明晰，时间把控非常合理，服务内容的安排十分明确、合理，制定详细、规范的项目计划普通：方案系统整体性较强，设计方案基本统一，项目计划明晰，时间把控基本合理，服务内容的安排基本明确、合理，制定了详细的项目计划较差：方案缺乏系统整体性，设计方案不够统一，项目计划不明晰，时间把控不够合理，服务内容的

31、安排不够明确、合理，没有详细项目计划完备性方案建议书涉及如下内容，且按要求的要素进行展开：1、项目服务提供方对本项目背景和目的的理解以及对本项目开展思路或方案的设想。2、项目服务提供方的公司简介、项目经验介绍及本次拟投入本项目主要管理人员、工作人员的情况等内容。3、项目服务提供方详细说明关于所提供服务质量的监控和投诉流程以及处理方式。4、项目服务提供方针对本项目的服务承诺、服务响应流程及团队应急服务流程等。上述4项均有所涉及且分别从不低于3个维度进行展开并清晰描述，得满分。每少1个维度，扣X分；每有一个维度描述不清晰，扣X分，最多扣至X分。服务承诺支撑配合能力根据应答方的对服务支撑的配合程度进

32、行评分。优秀：能提供项目本身的日常服务，并满足与项目相关的临时性、突发性需求服务；在项目个别需求需要变更时，能及时响应。在需求方提出明确人员配备或变更需求后，承诺2个工作日内完成需求人员配备或变更良好：能提供项目本身的日常服务，并满足与项目相关的临时性、突发性需求服务；在项目个别需求需要变更时，能及时响应。在需求方提出明确人员配备或变更需求后，承诺3-5个工作日内完成需求人员配备或变更普通：能提供项目本身的日常服务，并满足与项目相关的临时性、突发性需求服务；在项目个别需求需要变更时，能及时响应。在需求方提出明确人员配备或变更需求后，承诺6-10个工作日内完成需求人员配备或变更较差：不能承诺提供

33、目本身的日常服务或满足与项目相关的临时性、突发性需求服务；在项目个别需求需要变更时，不能及时响应。或者在需求方提出明确人员配备或变更需求后，承诺完成需求人员配备或变更的工作日时长超过10天其他服务承诺 保证项目按计划交付的额外服务承诺内容进行评判，可根据项目实际情况拆分为细项。如如提供其他服务承诺有对本项目有增值意义等方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险技术分技术分方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险品牌媒介代理类活动执行类人员外包类模模块块1员员工工人人数数模模块块2场场地地面面积积企业实力评分模块库企业实力评分模块库模模块块3营营业业收收入入

34、模模块块4同同类类业业绩绩模模块块5 主要使用的指标评分方法有区间法、01法、排名法、基准值反比法区间法：根据投标人指标所在区间，根据对应的绝对分值进行评分01法：具备该项要求得满分，不具备0分排名法：根据投标人指标排名，提前设置扣分步长，最优得满分，依次递减基准值反比法：根据投标人指标是否高于基准值进行评分，高于基准值得满分，低于基准值情况下得分=指标/基准值*权重，基准值一般设为排名前2/3的投标人的最低指标值，对于关键指标，基准值可设置为排名第一的指标值模模块块1成成员员学学历历模模块块2成成员员认认证证项目团队评分模块库项目团队评分模块库模模块块3从从业业年年限限模模块块4响响应应时时

35、长长模模块块5模模块块1项项目目理理解解模模块块2传传播播方方案案命题方案评分模块库命题方案评分模块库模模块块3创创意意设设计计模模块块4服服务务承承诺诺模模块块5标准化：评分模块的自助餐自由化：评分模块也可以DIY，累计进入模块库技术分技术分方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险序号一级功能项二级功能项三级功能项三级功能项说明分值1企业综合实力（20分）主体资格（10分）主营业务收入根据投标人2015年度财务报表中主营业务收入由高至低进行排名评分，最高得2分，扣分步长为0.4分，依次递减，第N名扣减（N-1）*0.4分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后排名按第N

36、+1进行排名。注：投标人须提供2015年度财务报表,包括资产负债表、利润表、现金流量表，若无提供证明材料或主营业务收入为0则不得分。2专业资质根据投标人是否具备有效期内的以下资质进行评分：中国广告协会颁发的有效的中国一级或二级或三级广告企业资质）（一级得2分，二级得1.2分，三级得0.4分，其余不得分）,须提供有效期内的中国广告协会颁发给投标人的资质证书复印件。不提供则不得分。投标公司为中国商务广告协会综合代理专业委员会会员或广州市广告协会综合性广告代理公司委员会会员得2分，其余不得分，需提供以上机构颁发会员证书复印件。证书授权结束日期早于2015年12月31日（不含）者或不提供者不得分；注：

37、以上两项仅可得分一次，取高分值得分2获奖情况根据投标人近三年获得过的国家级以上广告奖获奖等级进行评分，最高得6分。（1）国际奖：全场大奖或综合大奖3分/个、金奖或单一竞赛奖项2分/个、银奖1分/个、铜奖0.5分/个（入围奖、优秀奖除外）。说明：国际奖项指：亚太广告节、纽约广告奖、嘎纳广告大奖、伦敦国际广告奖、莫比杰出广告奖（莫比杰出广告奖中杰出创意证书（相当于银奖）、克里奥国际广告奖，单一竞赛奖项指：上述国际奖项中所评选的最佳美工或美术或执行、最佳导演、最佳音乐、最佳动漫或动画、最佳文案、最佳创意、最佳平面）；（2）国内奖：全场大奖或综合大奖3分/个、金奖2分/个、银奖1分/个、铜奖0.5分/

38、个（入围奖、优秀奖除外）说明：国内奖项：黄河奖、长城奖、艾菲奖；（3）近三年：2014年、2015年、2016年；（4）需提供所属投标人有效获奖证书复印件，不提供者或未有获奖记录者不计入；6项目经验（10分）同类项目经验1、根据近三年单一合同金额品牌代理在100万元人民币（含）以上或媒介代理在50万元人民币（含）以上的同类项目合同累计金额由高至低进行排名评分，最高得5分，扣分步长为1分，依次递减，第N名扣减（N-1）*1分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。2、根据近三年单一合同金额100万元人民币（含）以上或媒介代理在50万元人民币（含）以上的同类项目合同数量由高至低

39、进行排名评分，最高得5分，扣分步长为1分，依次递减，第N名扣减（N-1）*1分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。注：“品牌代理同类项目”指品牌代理/品牌策划/品牌创意/传播策划/创意策划项目；“媒介代理同类项目”指媒介代理/媒介投放代理/媒介规划/媒介策划项目；（1）本项评分项得分为评分项1、2的合计得分；（2）近三年：合同有效期开始时间在2013年7月1日（含）以后。（3）必须提供合同关键页（例如首页、金额、合同内容、签字页）和对应的结算发票复印件，以证明为指定时间段内的同类项目合同，未提供证明材料则对应业绩不计入。（4）同类项目金额以提供的合同所对应的累计结算发票

40、金额为准。结算发票需填写结算发票明细一览表，表格样式详见招标文件第六章。（5）同类项目合同数量：同一项目的框架合同与单项合同（或结算合同、订单）不重复计列，同时存在时以框架合同为准。技术规范：技术规范：投标人在投标人在2015年年1月月1日（含）以后）同类项目（日（含）以后）同类项目（“同类项目同类项目”指品牌代理指品牌代理/品牌策划品牌策划/品牌创意品牌创意/传播策划传播策划/创意策划项目创意策划项目/媒介代理媒介代理/媒介投放媒介投放代理代理/媒介规划媒介规划/媒介策划项目媒介策划项目）累计合同金额达到）累计合同金额达到100万元人民币（含）以上，必须提供历史合同相关页（提供合同关键页复印

41、件：至少包含首页、金万元人民币（含）以上，必须提供历史合同相关页（提供合同关键页复印件：至少包含首页、金额、合同内容、签字页）及发票复印件（以统计期间实际开具的发票累计金额作为判定或评分依据）作为证明文件，如提供的合同金额与发票金额不额、合同内容、签字页）及发票复印件（以统计期间实际开具的发票累计金额作为判定或评分依据）作为证明文件，如提供的合同金额与发票金额不一致的，以发票金额为准。一致的，以发票金额为准。10技术技术分举例：以品牌媒介代理服务采购项目为例分举例：以品牌媒介代理服务采购项目为例方案专家（好）采购专家五力模型寻源提速增效多快规好省降本低险2项目团队(50分）客观项项目经理素质（

42、10分）品牌代理项目经理素质专职品牌代理项目经理工作年限（6分）：根据专职品牌代理项目经理的60个月（含）以上工作年限时间由高至低进行排名评分。最高得6分，扣分步长为1.2分，依次递减，第N名扣减（N-1）*1.2分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。注：（1）投标人若提供多名项目经理，按所提供的排序取排序第1名的进行考察。（2）工作年限60个月以下不得分，需提供社保缴纳证明，未提供资料不得分。（3）需提供项目负责人简历表，格式详见第六章（包括但不限于姓名、性别、学历、工作年限等内容），未提供不得分。（技术规范：专职品牌代理项目经理（技术规范：专职品牌代理项目经理1名，

43、必须如果是所属投标公司员工需提供名，必须如果是所属投标公司员工需提供2016年年4、5、6月任一月所属投标公司社保证明；如果是派遣员工需提供月任一月所属投标公司社保证明；如果是派遣员工需提供2016年年4、5、6月任一月该员工所属派遣公司的社保证明和月任一月该员工所属派遣公司的社保证明和派遣公司出具的该员工与投标人公司的派遣证明，如未提供证明材料，或证明文件低于该要求，会导致投标人因资格不符，其应答将被否决）派遣公司出具的该员工与投标人公司的派遣证明，如未提供证明材料，或证明文件低于该要求，会导致投标人因资格不符，其应答将被否决）6媒介代理目经理素质专职媒介代理项目经理工作年限（4分）：根据项

44、目经理的60个月（含）以上工作年限时间由高至低进行排名评分。最高得4分，扣分步长为0.8分，依次递减，第N名扣减（N-1）*0.8分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。注：（1）投标人若提供多名项目经理，按所提供的排序取排序第1名的进行考察。（2）工作年限60个月以下不得分，需提供社保缴纳证明，未提供资料不得分。（3）需提供项目负责人简历表，格式详见第六章（包括但不限于姓名、性别、学历、工作年限等内容），未提供不得分。（技术规范：专职媒介代理项目经理（技术规范：专职媒介代理项目经理1名，如果是所属投标公司员工需提供名，如果是所属投标公司员工需提供2016年年4、5、6月

45、任一月所属投标公司社保证明；如果是派遣员工需提供月任一月所属投标公司社保证明；如果是派遣员工需提供2016年年4、5、6月任一月该员工所属派遣公司的社保证明和派遣月任一月该员工所属派遣公司的社保证明和派遣公司出具的该员工与投标人公司的派遣证明，如未提供证明材料，或证明文件低于该要求，会导致投标人因资格不符，其应答将被否决）公司出具的该员工与投标人公司的派遣证明，如未提供证明材料，或证明文件低于该要求，会导致投标人因资格不符，其应答将被否决）4团队成员素质（30分)品牌代理客服经理素质1、考察品牌代理客服经理学历平均分：A、大学本科及以上学历得5分；B、大专学历得3分C、大专以下及未提供证明材料

46、得0分；学历平均分=（本科人数*5+大专人数*3）/品牌代理客服经理人数。注：最终得分取所有品牌代理客服经理平均分，最终得分保留2位小数，第3位四舍五入。投标人须提供品牌代理客服经理证书复印件及身份证复印件。若未提供证明材料不得分。2、根据品牌代理客服经理近三年参与的同类项目合同经验数量均值，由高至低进行排名评分，最高得5分，扣分步长为1分，依次递减，第N名扣减（N-1）*1分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。同类项目合同经验数量均值为0不得分。注：“同类项目”指品牌代理/品牌策划/品牌创意/传播策划/创意策划项目；（1）近三年：合同有效期开始时间在2013年7月1日

47、（含）以后。（2）同类项目合同数量：同一项目的框架合同与单项合同（或结算合同、订单）不重复计列，同时存在时以框架合同为准。（3）须提供拟派项目组人员一览表，至少包含姓名、性别、学历、本项目中任职、曾负责项目合同名称、项目合同起止年月、合作单位证明人及联系方式等。未提供不得分。（技术规范：品牌代理客服经技术规范：品牌代理客服经理至少理至少5 5名，其中名，其中2 2名客服经理须专职驻点深圳工作。如果是所属投标公司员工需提供名客服经理须专职驻点深圳工作。如果是所属投标公司员工需提供20162016年年4 4、5 5、6 6月任一月所属投标公司社保证明；如果是派遣员工需提供月任一月所属投标公司社保证

48、明；如果是派遣员工需提供20162016年年4 4、5 5、6 6月任一月该员工所属派遣公司的社保月任一月该员工所属派遣公司的社保证明和派遣公司出具的该员工与投标人公司的派遣证明。如未提供证明材料，或证明文件低于该要求，会导致投标人因资格不符，其应答将被否决）证明和派遣公司出具的该员工与投标人公司的派遣证明。如未提供证明材料，或证明文件低于该要求，会导致投标人因资格不符，其应答将被否决）10品牌代理设计师素质1、根据品牌代理设计师的工作年限时间均值由高至低进行排名评分。最高得5分，扣分步长为1分，依次递减，第N名扣减（N-1）*1分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。工

49、作年限时间均值为0不得分。注：（1）需提供社保缴纳证明，不提供不计入。2、根据品牌代理设计师近三年参与的同类项目合同经验数量均值由高至低进行排名评分，最高得5分，扣分步长为1分，依次递减，第N名扣减（N-1）*1分，最低为0分。若排名并列同视为第N名，其后按第N+1名扣减。同类项目合同经验数量均值为0不得分。注：“同类项目”指品牌代理/品牌策划/品牌创意/传播策划/创意策划项目；（1）近三年：合同有效期开始时间在2013年7月1日（含）以后。（2）同类项目合同数量：同一项目的框架合同与单项合同（或结算合同、订单）不重复计列，同时存在时以框架合同为准。（3）在项目中担任设计相关工作。（4须提供拟

50、派项目组人员一览表，至少包含姓名、性别、学历、本项目中任职、曾负责项目合同名称、项目合同起止年月、合作单位证明人及联系方式等。未提供不得分。（技术规范：品牌代理设计师至少技术规范：品牌代理设计师至少5名名，至少至少1名专职驻点。名专职驻点。如果是所属投标公司员工需提供如果是所属投标公司员工需提供2016年年4、5、6月任一月所属投标公司社保证明；如果是派遣月任一月所属投标公司社保证明；如果是派遣员工需提供员工需提供2016年年4、5、6月任一月该员工所属派遣公司的社保证明和派遣公司出具的该员工与投标人公司的派遣证明。如未提供证明材料，或证明文件低于该要求，会导致投标人因资格不符，其应答将被否决