项目七-供应链管理环境下的库存管理-课件.ppt

1、项目七项目七 供应链管理环境下供应链管理环境下 的库存管理的库存管理 任务一任务一 了解库存管理的基本知识了解库存管理的基本知识1 任务二任务二 了解供应链管理环境下的库存问题了解供应链管理环境下的库存问题2 任务三任务三 掌握供应链管理环境下的库存管理策略掌握供应链管理环境下的库存管理策略3 【学习目标学习目标】理解库存的概念、库存管理的基本方法，以及库存管理在供应链中的作用；理解库存的概念、库存管理的基本方法，以及库存管理在供应链中的作用；掌握掌握“牛鞭效应牛鞭效应”的相关知识；的相关知识；掌握供应商管理库存（掌握供应商管理库存（VMI）的基本思想、运作框架和实施条件；）的基本思想、运作框

2、架和实施条件；掌握联合库存管理（掌握联合库存管理（JMI）的基本思想和实施策略。）的基本思想和实施策略。任务一任务一 了解库存管理的基本知识了解库存管理的基本知识一、库存概述一、库存概述（一）库存的概念（一）库存的概念 库存是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备库存是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物品。一般来讲，库存是处于储存状态的物品，广义的的物品。一般来讲，库存是处于储存状态的物品，广义的库存还包括处于制造加工状态和运输途中的物品，所以企库存还包括处于制造加工状态和运输途中的物品，所以企业的原材料、燃料、低值易耗品、在制品、半成品、产成业的原材料、燃料、低值易耗品、在制品、

3、半成品、产成品等都属于库存范畴。品等都属于库存范畴。（二）库存的分类（二）库存的分类 1按库存的功能分按库存的功能分 安全库存：安全库存：为了应付需求变动、生产周期或供应周期为了应付需求变动、生产周期或供应周期延长等可能发生的意外变化而设置的一定量的库存。延长等可能发生的意外变化而设置的一定量的库存。调节库存：调节库存：为了调节供应与需求的不平衡、生产速率为了调节供应与需求的不平衡、生产速率与供应速率的不平衡，以及各生产阶段的产品不均衡而设与供应速率的不平衡，以及各生产阶段的产品不均衡而设置的库存。置的库存。周转库存：周转库存：又称经常库存，是指在正常的经营环境下，又称经常库存，是指在正常的经

4、营环境下，企业为满足日常需要而设立的库存。企业为满足日常需要而设立的库存。在途库存：在途库存：处于运输途中或者停放在相邻两个工作地点处于运输途中或者停放在相邻两个工作地点之间的库存。之间的库存。50100150200周期周期周转库存周转库存安全库存安全库存0123数数量量 2按库存物品在生产和配送中所处的状态分按库存物品在生产和配送中所处的状态分 原材料库存原材料库存：企业储存的生产过程中所需要的各种原：企业储存的生产过程中所需要的各种原材料。材料。在制品库存在制品库存：处于不同生产阶段的半成品。：处于不同生产阶段的半成品。维修库存维修库存：用于维修和养护设备而储备的配件、零件：用于维修和养护

5、设备而储备的配件、零件和材料等。和材料等。产成品库存产成品库存：已经制造完成并等待装运，可以对外销：已经制造完成并等待装运，可以对外销售的制成品的库存。售的制成品的库存。3按需求的相关性分按需求的相关性分 独立需求库存独立需求库存：是指某一物品的库存需求与其他物品：是指某一物品的库存需求与其他物品没有直接关系，库存量是独立的。没有直接关系，库存量是独立的。相关需求库存相关需求库存：是指某一物品的库存需求与其他物品：是指某一物品的库存需求与其他物品在数量和时间上有相关性，直接取决于其他物品的需求。在数量和时间上有相关性，直接取决于其他物品的需求。二、库存管理的基本方法二、库存管理的基本方法（一）

6、（一）ABC分类法分类法 ABC分类法又称重点管理法或分类法又称重点管理法或ABC分析法，其基本原分析法，其基本原理是运用数理统计的方法对品种繁多的物资进行分析，找理是运用数理统计的方法对品种繁多的物资进行分析，找出主次，分类排队，并根据不同情况分别加以管理的方法。出主次，分类排队，并根据不同情况分别加以管理的方法。企业实际运作中可能用到的物资种类很多，但往往可以企业实际运作中可能用到的物资种类很多，但往往可以按其资金占用量的大小分类排队，划分为按其资金占用量的大小分类排队，划分为A、B、C三类。三类。100累计品种比例（累计品种比例（%）7550252550751000累累计计金金额额比比例

7、例（%）ABC （1）A类物资是年度资金占用量最大的库存，这些品类物资是年度资金占用量最大的库存，这些品种可能只占库存总数的种可能只占库存总数的15%，但其资金占用量却占总数，但其资金占用量却占总数的的70%80%。（2）B类物资是年度资金占用量中等的库存，这些品类物资是年度资金占用量中等的库存，这些品种占库存总数的种占库存总数的30%左右左右，资金占用量占总数的，资金占用量占总数的15%25%。（3）C类物资是年度资金占用量最小的库存，这些物类物资是年度资金占用量最小的库存，这些物资的数量占库存总数的资的数量占库存总数的55%左右左右，但资金占用量却只占，但资金占用量却只占总数的总数的5%。

8、库存类型库存类型特点特点管理策略管理策略A A类类 品种数约占库存总数的品种数约占库存总数的15%15%，成本占，成本占70%70%80%80%进行重点管理。不设或只设少量安全库存；进行重点管理。不设或只设少量安全库存；现场管理要更加严格；经常检查和盘点；预现场管理要更加严格；经常检查和盘点；预测时要更加仔细测时要更加仔细B B类类 品种数约占库存总数的品种数约占库存总数的30%30%，成本占，成本占15%15%25%25%进行次重点管理。设置一定比例的安全库存；进行次重点管理。设置一定比例的安全库存；现场管理不必投入比现场管理不必投入比A A类物资更多的精力；类物资更多的精力；库存检查和盘点

9、的周期可以比库存检查和盘点的周期可以比A A类长一些类长一些C C类类 品种数约占库存总数的品种数约占库存总数的55%55%，成本却只占，成本却只占5%5%进行一般管理。设置较多的安全库存；现场进行一般管理。设置较多的安全库存；现场管理可以更加粗放一些；定期进行库存检查管理可以更加粗放一些；定期进行库存检查和盘点，周期可以比和盘点，周期可以比B B类长一些类长一些（二）经济订货批量法（二）经济订货批量法（EOQ）经济订货批量（经济订货批量（EOQ）即库存总成本最小时的每次订）即库存总成本最小时的每次订货数量。通常情况下，单项物品的年库存总成本由购买成货数量。通常情况下，单项物品的年库存总成本由

10、购买成本、订购成本、储存成本和缺货成本本、订购成本、储存成本和缺货成本4部分组成。即部分组成。即 库存总成本库存总成本=购买成本购买成本+订购成本订购成本+储存成本储存成本+缺货成本缺货成本在假设条件下，缺货成本为零。所以，在假设条件下，缺货成本为零。所以，库存总成本库存总成本=购买成本购买成本+订购成本订购成本+储存成本储存成本即即2QHQDCDPTCTC年库存总成本；年库存总成本；D年需求总量；年需求总量；P单位物品的购买成本；单位物品的购买成本；C每次订购成本；每次订购成本；H单位物品的年储存成本；单位物品的年储存成本；(H=PF，F为年仓储费率为年仓储费率)Q批量或订货量；批量或订货量

11、；Q/2年平均库存量。年平均库存量。储存成本储存成本(QH/2)EOQO成成本本订购批量订购批量年库存总成本年库存总成本(TC)订购成本订购成本(DC/Q)购买成本购买成本(DP)PFCDHCDEOQ22 【例例7-17-1】某公司根据计划每年需要采购甲零件某公司根据计划每年需要采购甲零件30 30 000000个。甲零件的单位购买价格是个。甲零件的单位购买价格是2020元，每次订购的成本元，每次订购的成本是是240240元，每个零件每年的仓储保管费用为元，每个零件每年的仓储保管费用为1010元。试计算元。试计算甲零件的经济订货批量和年库存总成本。甲零件的经济订货批量和年库存总成本。解：解：由

12、题中所给条件可知，由题中所给条件可知，D=30000D=30000，P=20P=20，C=240C=240，H=10H=10。因此，甲零件的经济订货批量因此，甲零件的经济订货批量 1200103000024022HCDEOQ年库存总成本年库存总成本 210120012002403000020300002QHQDCDPTC612000（元）（元）【例例7-27-2】某公司某年度需要耗用某公司某年度需要耗用A A材料材料36 000kg36 000kg，该材料的采购成本为该材料的采购成本为200200元元/kg/kg，年度储存成本占其采购成，年度储存成本占其采购成本的本的8%8%，平均每次进货费用

13、为，平均每次进货费用为2020元。试计算元。试计算A A材料的经济材料的经济订货批量和年库存总成本。订货批量和年库存总成本。解：解：由题中所给条件可知，由题中所给条件可知，D=36000D=36000，P=200P=200，F=8%F=8%，C=20C=20。因此，因此，A A材料的经济订货批量材料的经济订货批量22 20 36000300200 8%CDEOQPF（kgkg）年库存总成本年库存总成本 36000 20300 200 8%36000 20023002DCQHTCDPQ7204800（元）（元）（三）订货点法（三）订货点法 订货点法是指现有库存量下降到预定水平（即订货点）订货点法

14、是指现有库存量下降到预定水平（即订货点）时就开始订货的方法。时就开始订货的方法。其基本方法是，将现有库存量与订货点比较，找出那其基本方法是，将现有库存量与订货点比较，找出那些现有库存量小于订货点的物品，确定其订货批量，制定些现有库存量小于订货点的物品，确定其订货批量，制定采购计划。采购计划。1（Q,R）策略）策略 该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平存降低到订货点水平R时即发出订货，每次的订货量保持时即发出订货，每次的订货量保持不变，一般取经济订货批量不变，一般取经济订货批量EOQ。2（R,S）策略）策略 该策略与（该策

15、略与（Q,R）策略一样，都是连续性检查类型的）策略一样，都是连续性检查类型的策略，即随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水策略，即随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平平R时就开始订货，订货后使库存量达到最大库存水平时就开始订货，订货后使库存量达到最大库存水平S。若发出订单时库存量为若发出订单时库存量为I，则其订货量即为，则其订货量即为SI。3（t,S）策略）策略 该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平货，把现有库存补充到最大库存水平S。如果检查时库存。如果检查时库存量为量为I，则订货量为，则订货量

16、为SI。如此周期性检查库存，不断补。如此周期性检查库存，不断补给。给。4（t,R,S）策略）策略 该策略是（该策略是（t,S）策略和（）策略和（R,S）策略的综合。这种）策略的综合。这种策略有一个固定检查周期策略有一个固定检查周期t、最大库存量、最大库存量S和固定订货点水和固定订货点水平平R。当经过一定的检查周期。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，后，若库存低于订货点，则发出订货，否则就不订货。则发出订货，否则就不订货。三、库存管理在供应链中的作用三、库存管理在供应链中的作用 随着供应链的形成，企业间的关系从过去建立在客户随着供应链的形成，企业间的关系从过去建立在客户交易基础上的关系

17、转变为基于共同利益的协作伙伴型关系，交易基础上的关系转变为基于共同利益的协作伙伴型关系，先进的库存管理方法和技术的出现使各节点企业协调管理先进的库存管理方法和技术的出现使各节点企业协调管理库存变为现实。库存变为现实。在供应链中进行库存管理不仅可以降低库存水平，从在供应链中进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金积压和库存成本，还可以提高顾客满意度。而减少资金积压和库存成本，还可以提高顾客满意度。任务二任务二 了解供应链管理环境下了解供应链管理环境下的库存问题的库存问题 一、供应链中的不确定性一、供应链中的不确定性（一）供应链中不确定性的表现形式及其原因（一）供应链中不确定性的表现形式及其

18、原因 1供应链中不确定性的表现形式供应链中不确定性的表现形式 （1）衔接不确定性衔接不确定性。这是指企业或部门之间的不确。这是指企业或部门之间的不确定性，这种不确定性主要表现在合作性上。定性，这种不确定性主要表现在合作性上。（2）运作不确定性运作不确定性。系统运行不稳定是因为组织内。系统运行不稳定是因为组织内部缺乏有效的控制机制，控制失效是组织管理不稳定和运部缺乏有效的控制机制，控制失效是组织管理不稳定和运作不确定性的根源。作不确定性的根源。2供应链中不确定性的原因供应链中不确定性的原因 （1）供应商的不确定性供应商的不确定性。供应商的不确定性表现为。供应商的不确定性表现为订货提前期的不确定性

19、、供货量的不确定性等。订货提前期的不确定性、供货量的不确定性等。（2）生产者的不确定性生产者的不确定性。生产者的不确定性主要源。生产者的不确定性主要源于制造商本身的生产系统可靠性差、机器故障、计划执行于制造商本身的生产系统可靠性差、机器故障、计划执行的偏差等。的偏差等。（3）顾客的不确定性顾客的不确定性。顾客不确定性的原因主要有。顾客不确定性的原因主要有需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等。需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理和个性特征等。（二）供应链中不确定性对库存的影响（二）供应链中不确定性对库存的影响 1衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响 信息流信息流物流物

20、流供应商供应商制造商制造商分销商分销商顾客顾客零售商零售商供应商供应商Internet制造商制造商零售商零售商顾客顾客分销商分销商 2运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响 在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商无法在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商无法预见到外在需求或供应的变化信息。当生产系统形成网络预见到外在需求或供应的变化信息。当生产系统形成网络时，不确定性就会在生产网络中传播。时，不确定性就会在生产网络中传播。建立战略伙伴关系不仅能可以消除供应链企业之间的建立战略伙伴关系不仅能可以消除供应链企业之间的衔接不确定性，还可以消除运作不确定性对库存的影响。衔接不确定性，

21、还可以消除运作不确定性对库存的影响。当企业之间的合作关系得以改善时，企业内部的生产管理当企业之间的合作关系得以改善时，企业内部的生产管理也会大大改善。也会大大改善。二、供应链管理中的二、供应链管理中的”牛鞭效应牛鞭效应”（一）（一）“牛鞭效应牛鞭效应”的含义的含义 “牛鞭效应牛鞭效应”是供应链中需求变异加速放大的通俗叫是供应链中需求变异加速放大的通俗叫法。其基本思想是：当供应链各节点企业只根据来自其相法。其基本思想是：当供应链各节点企业只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的息的不真实性不真实性就会沿着供应链逆流而上

22、，产生就会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大逐级放大的的现象，因此最源头的供应商获得的需求信息与实际消费市现象，因此最源头的供应商获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息相比发生了很大的场中的顾客需求信息相比发生了很大的偏差偏差，供应商的，供应商的需需求变异系数求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。比分销商和零售商的需求变异系数大得多。0时间时间消费量消费量0时间时间订货量订货量0时间时间计划量计划量0时间时间订货量订货量（a）顾客消费量）顾客消费量（b）零售商订货量）零售商订货量（c）分销商订货量）分销商订货量（d）供应商计划量）供应商计划量时间时间0需求量需求量（e）供应商）供

23、应商分销商分销商零售商零售商顾客顾客 “牛鞭效应牛鞭效应”是需求信息扭曲的结果，下图显示了是需求信息扭曲的结果，下图显示了某零售商实际的销售量和订货量的差异。某零售商实际的销售量和订货量的差异。0时间时间批量批量 订货量订货量 销售量销售量（二）产生（二）产生“牛鞭效应牛鞭效应“的主要原因的主要原因 1需求预测修正需求预测修正 送到供应商处的需求订单反映的是送到供应商处的需求订单反映的是经过修正的经过修正的未来的未来的库存补给量。库存补给量。2订货批量决策订货批量决策 供应商看到的是一个供应商看到的是一个歪曲的歪曲的和和高度变动的高度变动的需求。需求。3价格波动价格波动 库存成本小于促销活动所

24、带来的利益，企业当然愿意库存成本小于促销活动所带来的利益，企业当然愿意预先多订货预先多订货，这种订货没有真实反应需求的变化。，这种订货没有真实反应需求的变化。4短缺博弈短缺博弈 商品供不应求时，供应商按照用户的订货量比例分配商品供不应求时，供应商按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量。现有的库存供应量。（三）（三）“牛鞭效应牛鞭效应”给企业带来的负面影响给企业带来的负面影响 1增加生产和库存成本增加生产和库存成本 2延长供应链的补给供货期延长供应链的补给供货期 3提高相关的劳动力成本提高相关的劳动力成本 4损害供应链节点企业之间的关系损害供应链节点企业之间的关系 任务三任务三 掌握供应链管理

25、环境下掌握供应链管理环境下的库存管理策略的库存管理策略 一、供应商管理库存（一、供应商管理库存（VMI）（一）（一）VMI的基本思想的基本思想 VMI即供应商管理库存，是一种用户和供应商之间的即供应商管理库存，是一种用户和供应商之间的合作性策略。具体来说，这是一种以用户和供应商双方都合作性策略。具体来说，这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理用户库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使用户库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。库存管理得到持续改进的合作性策略

26、。（二）（二）VMI的基本运作框架的基本运作框架 1需求预测计划需求预测计划 需求预测计划即使用统计工具来确认实际需求，包括需求预测计划即使用统计工具来确认实际需求，包括销售商品的时间、地点、价格和消费群体等。销售商品的时间、地点、价格和消费群体等。制定需求预测计划的步骤如下：制定需求预测计划的步骤如下：客户将其客户将其销售信息销售信息传递给供应商；传递给供应商；供应商使用供应商使用统计分析统计分析方法，得出最初方法，得出最初的的预测计划预测计划；在以上运作的基础上，供应商利用在以上运作的基础上，供应商利用统计统计工具模拟工具模拟不同市场的经营状态，得出调整后的不同市场的经营状态，得出调整后的

27、预测需求预测需求。2补货配送计划补货配送计划 补货计划补货计划库存水平库存水平主生产主生产计划计划建议建议订单订单生产管理生产管理系统系统供应商供应商需求预测需求预测计划计划客户客户订单管理订单管理系统系统订单管理订单管理系统系统订单确认订单确认VMI（三）实施（三）实施VMI的条件的条件 1建立客户情报信息系统建立客户情报信息系统 2建立销售网络管理系统建立销售网络管理系统 3建立合作框架协议建立合作框架协议 4组织结构的变革组织结构的变革 （四）实施（四）实施VMI的效益的效益 1缩减成本缩减成本 对生产和运输资源加以更好的利用，从而降低成本。对生产和运输资源加以更好的利用，从而降低成本。

28、实施实施VMI还可以降低库存成本。还可以降低库存成本。2改善服务改善服务 供应商通过供应商通过VMI可以协调多个用户的补货作业，从而可以协调多个用户的补货作业，从而提高服务水平。提高服务水平。二、联合库存管理（二、联合库存管理（JMI）（一）（一）JMI的基本思想的基本思想 JMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权交给供应商，由供应商代理分销商或零售户的库存决策权交给供应商，由供应商代理分销商或零售商行使库存决策的权力。商行使库存决策的权力。原材料原材料联合库存联合库存制造商制造商半成品半成品库存库存分销商分销商零售商零售商顾

29、客顾客顾客顾客供应商供应商产销联合产销联合库存库存供应商供应商（二）（二）JMI的实施策略的实施策略 1建立供需协调管理机制建立供需协调管理机制 合作的角度出发，建立供需协调管理机制，明确各自合作的角度出发，建立供需协调管理机制，明确各自的的目标目标和和责任责任，建立，建立合作沟通渠道合作沟通渠道。2发挥两种资源计划系统的作用发挥两种资源计划系统的作用 充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统，即充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统，即MRPII和和DRP系统。系统。3建立快速反应系统建立快速反应系统 减少供应链中从供应商到顾客这一过程的减少供应链中从供应商到顾客这一过程的时间时间和和库存库存

30、，最大限度地提高供应链的运作效率。最大限度地提高供应链的运作效率。4发挥第三方物流的作用发挥第三方物流的作用 第三方物流充当着供应商和用户之间联系的第三方物流充当着供应商和用户之间联系的桥梁桥梁，使，使JMI的运作模式得以优化。的运作模式得以优化。原材料原材料联合库存联合库存制造商制造商半成品半成品库存库存分销商分销商零售商零售商顾客顾客顾客顾客供应商供应商产销联合产销联合库存库存供应商供应商第三方第三方物流物流第三方第三方物流物流（三）实施（三）实施JMI的效益的效益 （1）为实现供应链的）为实现供应链的同步化运作同步化运作提供了条件和保证。提供了条件和保证。（2）减少了供应链中的信息扭曲现

31、象，降低了库存）减少了供应链中的信息扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的的不确定性，提高了供应链的稳定性稳定性。（3）库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，可）库存作为供需双方信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为以暴露供应链管理中的缺陷，为改善供应链管理改善供应链管理提供依据。提供依据。（4）为实现）为实现零库存零库存管理和管理和JIT采购采购创造条件。创造条件。（5）进一步体现了供应链管理的）进一步体现了供应链管理的资源共享资源共享和和风险共风险共担担的原则。的原则。项目小结项目小结 本项目主要介绍了供应链管理环境下的库存本项目主要介绍了供应链管理环境下的库存管理的相关知识，包括库存管理的基本知识、供管理的相关知识，包括库存管理的基本知识、供应链管理环境下的库存问题和库存管理策略等内应链管理环境下的库存问题和库存管理策略等内容。容。