第03章-项目经理与项目组织课件.ppt

1、2023-1-24第03章 项目经理与项目组织第第03章章 项目经理与项目项目经理与项目组织组织第03章 项目经理与项目组织项目相关利益主体项目相关利益主体 1项目经理的责任和权力项目经理的责任和权力 2第第3章章 项目经理与项目组织项目经理与项目组织3项目组织类型项目组织类型 第03章 项目经理与项目组织本章学习目标本章学习目标v 了解项目相关利益主体之间的关系了解项目相关利益主体之间的关系 v 明确项目经理的地位和作用明确项目经理的地位和作用 v 熟悉项目经理的职责与能力要求熟悉项目经理的职责与能力要求 v 掌握不同形式的项目的特征掌握不同形式的项目的特征v 明确项目组织形式的选择依据明确

2、项目组织形式的选择依据第03章 项目经理与项目组织3.1 项目相关利益主体项目相关利益主体v 项目相关利益主体项目相关利益主体(项目的干系人项目的干系人)与项目利益直接或间接相关的个人或组织；积极参与项目与项目利益直接或间接相关的个人或组织；积极参与项目工作的个体和组织，或是那些由于项目的实施或项目的成工作的个体和组织，或是那些由于项目的实施或项目的成功其利益或受到正面或反面影响的个体和组织。功其利益或受到正面或反面影响的个体和组织。v 一个项目的管理者必须全面地识别出项目的相关利益主体，一个项目的管理者必须全面地识别出项目的相关利益主体，分析、确认和管理好项目相关利益主体的需求和期望，才分析

3、、确认和管理好项目相关利益主体的需求和期望，才能使项目获得成功。能使项目获得成功。第03章 项目经理与项目组织一、项目主要的利益相关主体一、项目主要的利益相关主体 1项目的业主项目的业主:一般是项目的投资人和所有者一般是项目的投资人和所有者 2项目的客户项目的客户:是使用项目成果的个人或组织是使用项目成果的个人或组织 3项目经理项目经理:是负责管理整个项目的人是负责管理整个项目的人 4项目实施组织项目实施组织:指完成一个项目主要工作的企业或组织指完成一个项目主要工作的企业或组织 5项目团队项目团队:具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体 6项目的其

4、他相关利益主体项目的其他相关利益主体:供应商、贷款银行、政府主管部供应商、贷款银行、政府主管部门等门等 第03章 项目经理与项目组织二、项目相关利益主体之间的关系二、项目相关利益主体之间的关系 项目相关利益主体之间的关系既有相互一致的一面，也项目相关利益主体之间的关系既有相互一致的一面，也有相互冲突的一面。项目相关利益主体的要求和期望有时是有相互冲突的一面。项目相关利益主体的要求和期望有时是不统一的，这就造成了项目相关利益主体会有一些不同的目不统一的，这就造成了项目相关利益主体会有一些不同的目标，有时这些目标还会发生相互冲突。标，有时这些目标还会发生相互冲突。第03章 项目经理与项目组织1业主

5、与项目实施组织之间的利益关系业主与项目实施组织之间的利益关系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。因此在项目管理中，项目业主与项

6、目实合同的方法解决。因此在项目管理中，项目业主与项目实施组织之间都需要通过签署各种合同去保障双方的利益和施组织之间都需要通过签署各种合同去保障双方的利益和调整双方的利益关系调整双方的利益关系。第03章 项目经理与项目组织3.1 项目相关利益主体项目相关利益主体 2业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系 项目业主与项目其他相关利益主体之间同样存在着利项目业主与项目其他相关利益主体之间同样存在着利益一致的一面和利益冲突的一面。通常项目业主与其它项益一致的一面和利益冲突的一面。通常项目业主与其它项目相关利益主体之间利益一致的一面使得项目得以成立，目相关利益主

7、体之间利益一致的一面使得项目得以成立，而利益冲突的一面使得项目出现问题或失败。而利益冲突的一面使得项目出现问题或失败。3项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系 项目实施组织与项目其他相关利益主体之间也存在着项目实施组织与项目其他相关利益主体之间也存在着利益一致和利益冲突的关系。利益一致和利益冲突的关系。第03章 项目经理与项目组织 现代项目管理的实践证明，不同项目相关现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴以对各方负责的方式，通过采用

8、合作伙伴式管理和其他的问题解决方案予以解决。式管理和其他的问题解决方案予以解决。第03章 项目经理与项目组织业主业主（投资方）（投资方）客户客户贷款方贷款方（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问项目团队项目团队（包括项目经理）（包括项目经理）监理工程师监理工程师供货商供货商项目实施项目实施组织组织开发合同开发合同监理合同监理合同供货合同供货合同资询合同资询合同需求说明书需求说明书投资协议投资协议贷款协议贷款协议项目相关利益主体之间的关系图示项目相关利益主体之间的关系图示组建组建第03章 项目经理与项目组织第03章 项目经理与项目组织3.2 项目经理的责任和权力项目经理的责任和权力项目经理的地位和作用

9、项目经理的地位和作用 项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执项目经理在项目管理中起着关键的作用，是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，对公司负责行项目活动并实现项目目标的责任人，对公司负责全全面履行公司所签合同中的所用要完成的目标面履行公司所签合同中的所用要完成的目标 项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起着决定性的作用。项目管理中起着决定性的作用。项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、优质地完成，并使利益相关者满意。完成，并使利益相关者满意。项目经理必须

10、对上级组织负责、对项目客户负责、对项目项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、对项目本身负责及对项目团队成员负责。本身负责及对项目团队成员负责。第03章 项目经理与项目组织项目经理与项目相关利益者关系图项目经理与项目相关利益者关系图项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目其他相关者项目其他相关者项目团队项目团队项目客户项目客户第03章 项目经理与项目组织现代社会对项目经理的要求：现代社会对项目经理的要求：v 要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力。要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力。v 有经营管理等其他多方面能力包括对项目团队成员的激励有经营管理等其他

11、多方面能力包括对项目团队成员的激励及与客户的策略保持一致的能力。及与客户的策略保持一致的能力。v 能通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标能通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标的能力。的能力。第03章 项目经理与项目组织v 项目经理应该熟悉国际、国内项目承包有关的法律、法规，项目经理应该熟悉国际、国内项目承包有关的法律、法规，严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行公司的义务，严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行公司的义务，并维护公司的权益。并维护公司的权益。v 项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司的人力、技术、项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司的人力、

12、技术、管理等各类资源，发挥项目团队的整体优势、整体水平，完管理等各类资源，发挥项目团队的整体优势、整体水平，完成项目开发任务。成项目开发任务。v 项目经理在项目实施中，应协调好项目组织与公司各部门以项目经理在项目实施中，应协调好项目组织与公司各部门以及项目组织内部的力量，尽力实现公司的经营方针和企业规及项目组织内部的力量，尽力实现公司的经营方针和企业规定的项目收益目标。定的项目收益目标。项目经理的工作原则：项目经理的工作原则：第03章 项目经理与项目组织v 项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主要精力集中于控制项目的进度、费用、提高

13、工作效率和保要精力集中于控制项目的进度、费用、提高工作效率和保证产品质量等重要环节，及时纠正偏差，使项目按计划目证产品质量等重要环节，及时纠正偏差，使项目按计划目标顺利实施。标顺利实施。v 项目经理要了解客户的要求，提供他们希望的和应得到的项目经理要了解客户的要求，提供他们希望的和应得到的各种服务。要保持与客户的信息交流和联络。各种服务。要保持与客户的信息交流和联络。v 项目经理要保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有项目经理要保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和客户的意向转达给他们，并及时把项目关合同执行情况和客户的意向转达给他们，并及时把项目实施中的重要问题向上级领导

14、汇报，以取得公司领导和主实施中的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主管部门的指导和帮助。管部门的指导和帮助。第03章 项目经理与项目组织工作工作范围范围成本成本进度进度计划计划质量质量二二.项目经理的职责项目经理的职责 1确保项目目标实现确保项目目标实现2开发计划开发计划3组织实施组织实施4项目控制项目控制第03章 项目经理与项目组织三三.项目经理的权力项目经理的权力 1生产指挥权生产指挥权2项目团队的组建权项目团队的组建权3财权财权4技术决策权技术决策权第03章 项目经理与项目组织3.2 项目经理的责任和权力项目经理的责任和权力四、项目经理的能力四、项目经理的能力 1获得项目资源的能力

15、获得项目资源的能力2消除障碍和解决问题的能力消除障碍和解决问题的能力3领导能力和权衡能力领导能力和权衡能力4沟通能力沟通能力5管理时间的能力管理时间的能力6灵敏性灵敏性第03章 项目经理与项目组织第03章 项目经理与项目组织3.3 项目组织类型项目组织类型4项目控制一、职能型组织一、职能型组织第03章 项目经理与项目组织v职能型组织的特点职能型组织的特点v具有明确的等级划分，每一个成员都有一个明确的上级。具有明确的等级划分，每一个成员都有一个明确的上级。员工高度地依个人专长进行组合。员工高度地依个人专长进行组合。v项目的各个任务分配给相应的职能部门，项目成员按专业项目的各个任务分配给相应的职能

16、部门，项目成员按专业划分成部门，每个成员都有一个明确的直接上司，职能部划分成部门，每个成员都有一个明确的直接上司，职能部门经理对本部门的项目任务负责，职能部门在自己的职能门经理对本部门的项目任务负责，职能部门在自己的职能范围内独立于其它职能部门进行工作。范围内独立于其它职能部门进行工作。v涉及职能部门之间的项目事物和问题由各个部门负责人处涉及职能部门之间的项目事物和问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。理和解决，在职能部门经理层进行协调。第03章 项目经理与项目组织2.职能型组织结构具有以下优点：职能型组织结构具有以下优点：v 在人员使用上具有较大的灵活性，节约人力，减少了

17、资源的在人员使用上具有较大的灵活性，节约人力，减少了资源的浪费。浪费。v 技术专家可以同时被不同的项目所使用。技术专家可以同时被不同的项目所使用。v 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，可使项目同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有利。技术问题非常有利。v 当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。性的基础。v 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。职能部门可以为本部门

18、的专业人员提供一条正常的晋升途径。第03章 项目经理与项目组织3.职能型组织结构具有以下缺点：职能型组织结构具有以下缺点：v 这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。v 这种结构导致没有一个人承担项目的全部责任。这种结构导致没有一个人承担项目的全部责任。v 项目常常得不到很好的支持。项目常常得不到很好的支持。v 调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也不把项目看成调配给项目的人员其积极性往往不是很高，也不把项目看成是他的主要工作。是他的主要工作。v 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他

19、们往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且跨部门的往往更注重本领域，而忽略整个项目的目标，并且跨部门的交流沟通也比较困难。交流沟通也比较困难。第03章 项目经理与项目组织4项目控制二、项目型组织二、项目型组织第03章 项目经理与项目组织v项目性组织的特点项目性组织的特点v在项目型组织结构中，部门完全按照项目进行设置，每个在项目型组织结构中，部门完全按照项目进行设置，每个项目如同一个微型公司那样进行运作。完成每个项目目标项目如同一个微型公司那样进行运作。完成每个项目目标的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务。v专职的项目经理对项目团

20、队拥有完全的项目权力和行政权专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。力。v项目型组织对客户高度负责，若客户改变了工作范围，项项目型组织对客户高度负责，若客户改变了工作范围，项目经理有权马上按照变化重新分配资源。目经理有权马上按照变化重新分配资源。第03章 项目经理与项目组织2.项目型组织结构具有以下优点：项目型组织结构具有以下优点：v 项目经理有充分的权力调动项目内外部资源，对项目全权负项目经理有充分的权力调动项目内外部资源，对项目全权负责。责。v 权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的目标单一，权力的集中使决策的速度可以加快，整个项目的目标单一，项目组能够对客户的需要做出更

21、快的响应。在进度、成本和项目组能够对客户的需要做出更快的响应。在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活。质量等方面的控制也较为灵活。v 这种结构有利于使命令协调一致，每个成员只有一个领导，这种结构有利于使命令协调一致，每个成员只有一个领导，排除了多重领导的可能。排除了多重领导的可能。v 项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。项目成员能够集中精力项目组内部的沟通更加顺畅、快捷。项目成员能够集中精力在完成项目的任务上，团队精神得以充分发挥。在完成项目的任务上，团队精神得以充分发挥。第03章 项目经理与项目组织3.项目型组织结构具有以下缺点：项目型组织结构具有以下缺点：v 由于不能完全利用资源，在项目与项

22、目之间的资源共享方面由于不能完全利用资源，在项目与项目之间的资源共享方面会存在一些问题，可能在成本方面效率低下。会存在一些问题，可能在成本方面效率低下。v 项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，而与项目外项目经理与项目成员之间有着很强的依赖关系，而与项目外的其他部门之间的沟通有困难。各项目之间知识和技能的交的其他部门之间的沟通有困难。各项目之间知识和技能的交流程度很低，成员专心为自己的项目工作，这种结构没有职流程度很低，成员专心为自己的项目工作，这种结构没有职能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。能部门那种让人们进行职业技能和知识交流的场所。v 在相对封闭的项目环境中，容易造成对公

23、司的规章制度执行在相对封闭的项目环境中，容易造成对公司的规章制度执行的不一致。的不一致。v 项目成员缺乏归属感，缺少职业生涯的规划。项目成员缺乏归属感，缺少职业生涯的规划。第03章 项目经理与项目组织3.3 项目组织类型项目组织类型4项目控制三、矩阵型组织三、矩阵型组织第03章 项目经理与项目组织v矩阵型组织特点矩阵型组织特点v职能型和项目型结构的混合。既有项目结构注重项目和职能型和项目型结构的混合。既有项目结构注重项目和客户的特点，又保留了职能结构里的职能专业技能。客户的特点，又保留了职能结构里的职能专业技能。v矩阵结构里的每个项目及职能部门都有职责协力合作为矩阵结构里的每个项目及职能部门都

24、有职责协力合作为公司及每个项目的成功作出贡献。公司及每个项目的成功作出贡献。v矩阵型组织能有效利用公司的资源，全面降低公司及每矩阵型组织能有效利用公司的资源，全面降低公司及每个项目的成本。个项目的成本。第03章 项目经理与项目组织2.矩阵型组织结构具有以下优点：矩阵型组织结构具有以下优点：v 项目是工作的重点，项目经理负责管理整个项目，矩阵型项目是工作的重点，项目经理负责管理整个项目，矩阵型组织具有项目型组织的长处。组织具有项目型组织的长处。v 可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人可以有效地利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人才和设备。当多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以

25、才和设备。当多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用和质量要求。保证各个项目都能完成各自的进度、费用和质量要求。v 这种结构更加注重客户的需求和促进项目成员之间的学习这种结构更加注重客户的需求和促进项目成员之间的学习和知识交流。和知识交流。第03章 项目经理与项目组织4项目控制3.矩阵型组织结构具有以下缺点：矩阵型组织结构具有以下缺点：v 矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在双层或多层汇报矩阵型组织通常是多个或多重领导，存在双层或多层汇报关系。职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的关系。职能部门经理和项目经理之间可能出现争权夺利的现象，需要平衡权力。现象

26、，需要平衡权力。v 多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵型组织的优点也是它的缺点。资源在项目经理之间流矩阵型组织的优点也是它的缺点。资源在项目经理之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标。自己项目的成功，而不是整个公司的目标。v 许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成员觉得这许多因素使矩阵项目团队非常难以管理。团队成员觉得这样的团队是临时的，所以对团队的忠诚是有限的。样的团队是临时的，所以对团队的忠诚是有限的。第03章 项

27、目经理与项目组织3.3 项目组织类型项目组织类型4项目控制四四.项目组织的设计项目组织的设计 实际中存在多种项目组织形式，每一种组织形式有各自实际中存在多种项目组织形式，每一种组织形式有各自的优点与缺点，有其适用的场合。因此，在进行项目组织设的优点与缺点，有其适用的场合。因此，在进行项目组织设计时，要采取具体问题具体分析的方法，选择合适的、满意计时，要采取具体问题具体分析的方法，选择合适的、满意的组织形式。的组织形式。1.组织设计的一般原则组织设计的一般原则 目标一致性原则目标一致性原则 有效的管理层次和管理幅度原则有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权利对等原则责任与权利对等原则 合理分工与

28、密切协作原则合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则 环境适应性原则环境适应性原则第03章 项目经理与项目组织4项目控制五五.项目组织形式的选择项目组织形式的选择 1不同组织类型对项目的影响不同组织类型对项目的影响v 项目经理的权力。项目经理的权力。v 全职人员的百分比。项目型组织里，全职人员的百分比。项目型组织里，85%到到100%都是全职都是全职的项目工作人员。矩阵型组织中一般全职项目工作人员占一的项目工作人员。矩阵型组织中一般全职项目工作人员占一半以上。半以上。v 项目经理的角色。职能型项目组织的项目经理是兼职的，有项目经理的角色。职能型项目组织的项目经理是兼

29、职的，有时只是项目的协调员或项目的联系人。而项目型的项目经理时只是项目的协调员或项目的联系人。而项目型的项目经理是全职的，矩阵型的项目经理通常都是以全职工作人员的角是全职的，矩阵型的项目经理通常都是以全职工作人员的角色参与项目工作。色参与项目工作。第03章 项目经理与项目组织4项目控制2影响组织选择的关键因素影响组织选择的关键因素 组织结构组织结构影响因素影响因素职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型不确定性不确定性低低高高高高所用技术所用技术标准标准复杂复杂新新复杂程度复杂程度低低中等中等高高持续时间持续时间短短中等中等长长规模规模小小中等中等大大重要性重要性低低中等中等高高客户类型客户类型各

30、种各样各种各样中等中等单一单一对内部依赖性对内部依赖性弱弱中等中等强强对外部依赖性对外部依赖性强强中等中等强强时间局限性时间局限性弱弱中等中等强强第03章 项目经理与项目组织第03章 项目经理与项目组织项目管理的组织形式项目管理的组织形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领

31、导，目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？课堂讨论课堂讨论第03章 项目经理与项目组织3.4 组织论的基本内容组织论的基本内容组织论组织论组织结构模式组织结构模式组织分工组织分工工作流程组织工

32、作流程组织项目组织结构项目组织结构职能组织结构职能组织结构矩阵组织结构矩阵组织结构工作任务分工工作任务分工管理职能分工管理职能分工管理工作流程组织管理工作流程组织信息处理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织物质流程组织第03章 项目经理与项目组织投资控制工作流程图投资控制工作流程图进度控制工作流程图进度控制工作流程图质量控制工作流程图质量控制工作流程图合同管理工作流程图合同管理工作流程图信息管理工作流程图信息管理工作流程图设计的工作流程图设计的工作流程图实施的工作流程图实施的工作流程图设备采购工作流程图设备采购工作流程图工作流程组织流程的类型工作流程组织流程的类型2023-1-24第03章 项目经理与项目组织