第2章计划与控制课件.ppt

1、第二章第二章 计划与控制计划与控制 计划是对未来行动的预先安排计划是对未来行动的预先安排计划是所有管理职能中最基本的方面计划是所有管理职能中最基本的方面 计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些目标的战略、政策和祥细的计划加以定义；这一过程建立起执行决策的组织并包括有对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。乔治斯乔治斯 A 斯斯坦纳坦纳计划目标计划目标以及如何以及如何实现目标实现目标要有何种组织结构要有何种组织结构需要何种人员及何时需要需要何种人员及何时需要如何最有效地领导下属如何最有效地领导下属通过提供控制标准通过提供控制标准这帮助我们知道这影响我们要有何种领导何指导为了保证计

2、划取得成功计计 划划 的的 类类 型型分类标准类 型广 度战略性计划作业性计划 时间框架短期计划长期计划明 确 性具体性计划指导性计划n生产计划n新产品开发计划n市场拓展/开发计划n营销/广告计划n财务计划n资金筹措计划n薪酬计划n职工培训计划n宗旨目标战略政策 规则策略程序方案预算 影响计划的权变因素影响计划的权变因素1、组织的层次、组织的层次 2、组织的生命周期、组织的生命周期3、环境的不确定因素、环境的不确定因素4、未来许诺的期限、未来许诺的期限战略计划作业计划高层管理者中层管理者基层管理者组织等级结构中的计划组织等级结构中的计划指导性指导性计划计划短期的短期的更具体更具体的计划的计划长

3、期的长期的具体计划具体计划短期的短期的指导性指导性计划计划 形成形成 成长成长 成熟成熟 衰退衰退 绩绩 效效计划和组织的生命周期计划和组织的生命周期利润率 89 增长率 82市场占有率 66社会责任 65雇员福利 62产品质量和服务 60研究与开发 54多元化 51效率 50财务稳定性 49目目 标标 承认目标的程度承认目标的程度（%）对一些大公司宣称目标的调查结果对一些大公司宣称目标的调查结果 企业的一些总目标企业的一些总目标 获得一定的利润率和收益率 重点研究连续开发的适当产品 扩大公众持有的股票所有权 主要通过利润在投资和银行贷款筹措资金 在国际市场种销售产品 保证优势产品的竞争价格

4、取得行业中的优势地位 遵循企业经营业务所在的社会价值 大学的一些总目标大学的一些总目标 培养德智体全面发展的人才 发现造就对社会具有非凡贡献人 通过研究发现并组织新知识 取得高水平的科研成果 聘请有名望的教授 巩固和发展学科领域，提高教学水平 通过收取学费和捐赠改善教学环境和教师福利宝钢股份宝钢股份5 5年（年（2001200120062006）经）经营规划纲要营规划纲要核心价值观核心价值观：追求企业价值最大化公司目标公司目标：成为全球最具竞争力的钢铁企业发展战略发展战略：经营战略跨越式赶超 竞争战略目标集聚市场营销市场营销钢铁发展钢铁发展科技创新科技创新生产运行生产运行采购供应采购供应财务管

5、理财务管理人力资源人力资源企业文化企业文化指导思想指导思想工作目标工作目标项目举措项目举措项目管理责任目标工程项目管理责任目标委托书项目预算制造成本总额及收益率工程质量目标质量创优内部评审目标合同质量目标资金回收施工安全目标科技目标质量、环境、职卫管理体系运行文明施工与CI战略管理目标质量目标：创北京市结构质量目标：创北京市结构“长城杯长城杯”、创北京市优质工程，获、创北京市优质工程，获国国 家级家级QCQC成果奖一项。成果奖一项。经营目标：履行施工合同，完成公司预算指标经营目标：履行施工合同，完成公司预算指标安全卫生目标：创北京市安全文明工地，无重伤、死亡事故。安全卫生目标：创北京市安全文明

6、工地，无重伤、死亡事故。科技目标：完成新工艺总结一项，科技目标：完成新工艺总结一项，“四新四新”技术应用六项技术应用六项工期目标：总工期工期目标：总工期425425天天体系目标：通过体系目标：通过ISO14001ISO14001及及OHS18001OHS18001体系外审体系外审服务目标：提供超值服务，取得用户满意。服务目标：提供超值服务，取得用户满意。项目总体方针目标：项目总体方针目标：项目阶段考核质量成本资金三否决。发生重大安全事故，扣除消费基金0.82万元低于85分不予评奖低于75分给予黄牌警告阶段性考核季度考核目标管理综合竞赛一 等 奖工期消费基金工程竣工资料制造成本分包管理资金回收成

7、本效益质量目标安全目标科技进步工程质量体系运行效果工期工程成本资金回收合同管理安全生产现场管理及CI管理物资管理机电管理施工资料管理质量成本资金三项考核二 等 奖三 等 奖每年的七月下旬和次年一月下旬各进行一次质量目标分解：质量目标分解：施组、方案、交底三者层次清晰、具有严肃性、针对性、符合施组、方案、交底三者层次清晰、具有严肃性、针对性、符合规范规范结构长城杯、北京市优质工程结构长城杯、北京市优质工程一次验收合格一次验收合格率：率：100%分部优良率：分部优良率：100%分项优良率：分项优良率：90%合格点率：合格点率：94%结构长城杯结构长城杯北京市优质工程北京市优质工程施工组织管理施工组

8、织管理钢筋钢筋模板模板混凝土混凝土工程资料工程资料施工组织管施工组织管理理土建工程质土建工程质量量电气、电梯电气、电梯设备安装设备安装水、暖、卫、燃气、通风、水、暖、卫、燃气、通风、空调、消防等设备安装空调、消防等设备安装技术资料技术资料责任人：杨晓东责任人：杨晓东分项优良率：分项优良率：94%；合格点率：；合格点率：97%（见附表一）（见附表一）责任人：王振海责任人：王振海分项优良率：分项优良率：92%；合格点率：；合格点率：96%（见附表一）（见附表一）责任人：王振海责任人：王振海分项优良率：分项优良率：90%；合格点率：；合格点率：95%（见附表一）（见附表一）责任人：王振海责任人：王振

9、海杜绝公司其它项目长城杯检查出现的问题，按长城杯检查要求完成资杜绝公司其它项目长城杯检查出现的问题，按长城杯检查要求完成资料的收集整理。料的收集整理。责任人：杨晓东责任人：杨晓东所有施工组织设计、方案达结构长城杯标准。所有施工组织设计、方案达结构长城杯标准。严格按所有施工组织设计、方案执行，有异议时填写严格按所有施工组织设计、方案执行，有异议时填写方案反馈方案反馈表表向技术协调部提出明确书面理由，并按调整后施工组织设计向技术协调部提出明确书面理由，并按调整后施工组织设计、方案执行，、方案执行，责任人：杨晓东责任人：杨晓东责任人：彭守辉责任人：彭守辉监督并向总工反应所有施工组织设计、方案执行情况

10、。监督并向总工反应所有施工组织设计、方案执行情况。责任人：王振海责任人：王振海结构结构装修装修防水防水见附表一：土建分项工程质量目标分解表见附表一：土建分项工程质量目标分解表见附表一：土建分项工程质量目标分解表见附表一：土建分项工程质量目标分解表见附表一：土建分项工程质量目标分解表见附表一：土建分项工程质量目标分解表责任人：王振海责任人：王振海责任人：王振海责任人：王振海责任人：吴瑞责任人：吴瑞电气电气电梯电梯见附表二：机电安装分项工程质量目标分解表见附表二：机电安装分项工程质量目标分解表见附表二：机电安装分项工程质量目标分解表见附表二：机电安装分项工程质量目标分解表责任人：吴瑞责任人：吴瑞责

11、任人：王振海责任人：王振海见附表二：机电安装分项工程质量目标分解表见附表二：机电安装分项工程质量目标分解表责任人：吴瑞责任人：吴瑞基建文件基建文件监理资料监理资料施工资料施工资料竣工图竣工图土建工程土建工程机电安装机电安装责任人：杨晓东责任人：杨晓东责任人：吴瑞责任人：吴瑞达达北京市建筑安装工程资北京市建筑安装工程资料管理规程料管理规程标准标准 是由上级与下级共同决定具体的绩效目标，并定期检查目标的完成情况，据此进行奖励，激励组织成员为完成组织目标而努力工作。威廉 斯瓦尼 一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方法。彼得 F 德鲁特 目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法

12、，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标，并有效和高效率地实现它们。哈罗德 孔茨MBO的共同要素的共同要素明确目标明确目标参与决策参与决策规定时间规定时间反馈绩效反馈绩效 MBO计划的典型步骤计划的典型步骤1、制定组织的整体目标和战略2、在经营单位和部门之间分配主要的目标3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部 门具体目标4、部门的所用成员参与设定自己的具体目标5、管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划6、实施行动计划7、定期检查实现目标的进展情况并向有关单位和个人反馈8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现目目 标标 检检 查查 表表1、目标是否包括了工作的主要特征？

13、2、目标的数目是否太多？3、是否是可考核的？4、是否包括了：数量；质量；时间；成本5、是否有挑战性？合理吗？6、是否给这些目标安排了优先程序？7、是否包括：改进工作目标；个人发展目标？8、是否与其他组织单位和个人的目标协调？目目 标标 检检 查查 表表 9、是否已将目标传达所有要掌握这种信息的人？10、短期目标与长期目标是否想一致？11、目标依据的假定是否已清楚查明？12、是否随时提供反馈 从而采取必要的措施？13、目标表达是否清楚并用文字写出？14、所掌握的资源与权利是否足以实现这些目标？15、是否考虑给予想实现目标的个人机会提出来？16、分派给下属的责任是否都能控制？个人计划的指南个人计划

14、的指南对于一个有事业心的人来说，时间是一种稀有资源。有效的时间管理：有效的时间管理：列出你的目标按重要性排出目标的次序列出实现目标所必须进行的活动次序对每个目标，给实现目标所需进行的活动 分派优先级按优先级安排活动遵循ABC法则了解你的生产率周期记住帕金森定律运用并行工作原理克服环境的干扰避免把整块的时间拆散尽量减少会议所浪费的时间v20/8020/80定律是由意大利经济学家巴莱多发明的，因此，定律是由意大利经济学家巴莱多发明的，因此，也叫巴莱多定律；也叫巴莱多定律；v用用80%80%的时间和精力照顾好能给你带来的时间和精力照顾好能给你带来80%80%的销售额的的销售额的20%20%的的 优质

15、客户；优质客户；v用用80%80%的时间和精力学习能给你产生的时间和精力学习能给你产生80%80%的效果的的效果的 20%20%的最基本的理论和方法（成功者已证明的）；的最基本的理论和方法（成功者已证明的）；v最最20/8020/80定律从你要做的一大堆事中选出最重要的事优先做。定律从你要做的一大堆事中选出最重要的事优先做。20/80时间管理法时间管理法如何进行有效的时间管理如何进行有效的时间管理v“我要得到什么样的结果？我要得到什么样的结果？”v“这件事是否可以不干？这件事是否可以不干？”v“这件事是否可以交给别人去干？这件事是否可以交给别人去干？”v“是否还有更好的方法？是否还有更好的方法

16、？”日程表时间管理法日程表时间管理法如何进行有效的时间管理如何进行有效的时间管理v 写下你明天要做的写下你明天要做的6 6件最重要的事；件最重要的事；v 用数字标明每件事的重要性次序；用数字标明每件事的重要性次序；v 明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求；明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求；v 然后再开始完成第二项、第三项然后再开始完成第二项、第三项；v 每天都要这样做，养成习惯；每天都要这样做，养成习惯；v 案例：值案例：值2.52.5万美元的时间管理秘诀（万美元的时间管理秘诀（S011/179S011/179）。）。艾维艾维利时间管理法利时间管理法如何进行有效的时间管

17、理如何进行有效的时间管理时间管理：决定优先次序 练习一：新人不来报到练习一：新人不来报到 李蓓蒂有一份工作报告，必须在下午4点前交给老板。现在时间是1点半。虽然手上还有许多工作，蓓蒂认为努力赶一下还是可以完成的。小洁的办公室就在蓓蒂隔壁。她刚刚接到一通人事部的电话，告知原订下周来报到的新人，突然不来了。这位新人当初是由蓓蒂和小洁共同挑选的。由于手上并没有其它合适的人选，除非两人另有其它主意，否则招募面谈的作业又得从头来过。就在全神贯注在赶报告的时候，蓓蒂听到敲门声。小洁带着一脸不悦的神情走进房间小 洁：你有时间吗？这件事很急！。讨论重点讨论重点：1.蓓蒂有没有说不行，并且拒绝当时就来讨论这件事

18、？如果没有，其原因为何？如果有，小洁是否有被压抑或未被尊重和公平对待的感觉？2.假使蓓蒂说不，现在不方便，她有没有让小洁有机会先说出她关心的问题是什么？这样做的优点在那里？而缺点又在那里？3.当小洁离开蓓蒂办公室时，她有没有觉得刚才蓓蒂对她的态度是公平的？在小洁心中，蓓蒂对这个人事问题有没有给予适当的注意？她又为什么会这样认为？练习二：一个研究项目练习二：一个研究项目 李吉利正在做一份周末前要交的建议案，这时电话响了。是他的老板巴先生从外地打来，问吉利是否可以在下周他出差回来时，完成一份研究项目数字方面的报告。吉利接到电话有些惊讶，他以为巴先生知道他的工作进度，也就是本周要交这份建议案，下礼拜

19、还要交出部门目标，同时他还要帮巴先生准备下周四经营委员会上报告的内容，再接下来的整个星期中，吉利得代表公司到外面参加专业协会的会议。因此，除非情况有变，不然在下二周内，吉利都不会有时间处理这份研究报告。电话中，吉利感到巴先生有些苦恼和不耐烦。巴先生：吉利，你可不可以在下礼拜给我这份研究报告？老大一直追着我要，如果你不能做，只好我自己来了。讨论重点：讨论重点：1.吉利是否接受了这件任务？如果是，他是认同的接受，还是勉强的？如果不是，是怀着信心的，还是愧咎的？请说明2.在结束电话时，巴先生是否感到吉利对接受并完成工作的动机不够强？或者他尊重吉利能够争取时间用在更重要的事情上，吉利说了那些话让巴先生

20、产生这样的感觉？n控制控制是监督活动的过程，其目的在于确保活动得以按计划完成，并能够纠正任何明显的偏差。n 管理者在评估哪些活动已完成，并把实际绩效与期望标准进行比较前，是无法真正知道他们的工作团队是否正确运作了的。一个有效的控制系统能确保活动的完成有利于组织目标的实现，其有效性取决于它促进目标实现的程度，越是能帮助管理者实现组织目标的控制系统就越好.n 控制控制n一般来说有三种不同的方法，即市场控制法、层级控制法和同族控制法。n市场控制法市场控制法强调使用外部市场机制，控制是围绕价格竞争和市场份额等标准建立起来的。n采用市场控制法的组织通常生产明确的产品和服务，并面临相当激烈的竞争。在这些情

21、况下，组织的不同部门成为利润中心，通过其产生的利润占公司利润总额的比例来评价其业绩。n 例如，松下公司对生产录像机、家用电器和工业设备等产品的不同部门进行绩效评价时，依据是该部门为公司总利润作出的贡献。管理者采用这些措施进行有关未来资源分配、战略调整，和其他值得注意的工作安排。n第二种方法是层级控制法层级控制法，这是一种强调职权，并依赖于行政管理规则、规定、程序和政策的控制方法。这种类型的控制依靠标准化活动、精心编制的工作说明书来指导员工的工作行为，并利用其他一些行政管理机制，如预算来保证组织成员采取正确的工作行为,达到既定的绩效标准。n 第三种方法是同族控制法同族控制法是一种采用共享价值观、

22、规范、传统、习惯、信仰，和组织文化的其他方面来规范员工行为的控制系统设计方法。与建立在严格的层级机制上的集权控制法相比，同族控制法依靠个人和群体来确定恰当的、期望的与工作相关的行为和绩效测定方法。该种控制法在广泛使用团队和技术变化迅速的组织中最常见。n 例如，德尔电脑公司的组织成员都知道公司对顾客服务、速度和灵活性的关注。德尔文化的独特之处是什么？正如公司创始人米切尔 德尔所鼓励的，其独特之处在于向员工传递什么对于组织是真正重要的。员工们被集体文化引导和控制，而不是由行政规定来控制。n大多数的组织在设计正确的控制系统时，并不单纯依赖于其中一种方法。n 控制的过程控制的过程n控制过程包括三个独立

23、的步骤：控制过程包括三个独立的步骤：n （1）衡量实际业绩;n （2）将实际业绩与标准进行比较;n （3）采取管理措施，纠正偏差或不适当的标准n 控制过程控制过程将实际业绩与标准进行比较不采取任何措施不采取任何措施确定产生偏差的原因纠正行为是否达到标准偏差是否可以接受标准是否可以接受修改标准衡量实际业绩标准目标是是是否否否n什么是衡量什么是衡量，管理者如何衡量管理者如何衡量 在衡量实际业绩时，有四种最常用的信息来源：n亲自观察n统计报告n口头报告n书面报告n 计算机的广泛运用使得经理愈加依赖统计报告来衡量实际业绩。但这一衡量方法并非仅限于计算机的输出结果，它们也可以是曲线图、条形图，或管理者可

24、以用于评价业绩的任何数字显示。n信息也可通过口头报告获得，即通过会议、一对一面谈或电话会谈来获得。在以前，口头报告一个最大的缺陷在于无法将信息记载下来以留作日后参考。然而，在过去几十年中，技术发展非常快，现在口头报告已能被有效地录制下来，并能象被写下来一样永久保存。n 实际业绩可以通过书面报告来衡量。书面报告象统计报告一样，虽然在速度上慢一些，但比第一手或第二手的口头衡量更正式。n管理者衡量什么管理者衡量什么n 对于控制过程来说，衡量标准选择错误可能导致控制功能失调的严重后果，衡量的内容在很大程度上决定了组织成员努力的方向。n 例如，假定你的导师要求在学完课本的每一章后交一篇书面作业，总共需完

25、成10篇作业。然而在期末计算课程成绩时，你却发现这些作业并未计分。当你问教授时，他回答说这些书面作业是为了对你自己有所启发，并不影响你的课程成绩，课程成绩完全取决于你在三次考试中的表现。可以预见，你将把你大部分的精力放到准备三次考试上。n 在大多数情况下，控制都会指向以下领域之一：在大多数情况下，控制都会指向以下领域之一：信息、作业、财务或人员。但某些控制标准适用于任何管理情况。n 例如，由于从定义上讲，所有的管理者都在指导其他人的行动，所以诸如员工满意度、辞职率和缺勤率等指标可作为衡量的内容。n 大多数管理者在其负责的领域都有以货币单位表示的预算，因而，把成本控制在预算内成为一种相当常用的控

26、制措施。然而，任何一个全面的控制系统都必须认识到不同管理者之间的活动差异。n 一家制造工厂的生产经理可能使用日产量、每人小时产量、单位产出耗料、遭顾客退货的数量或百分比等衡量指标。政府部门某行政单位的管理者也许会衡量每天完成的文件页数、每小时处理的指令数，或每处理一个服务电话所需要的时间。营销经理通常使用市场占有率、每单位销售量产生的价值，或每个推销员拜访的顾客数量作为衡量的内容。n 有些活动的绩效是很难用数量指标来衡量的，例如，管理者要衡量一位化学研究人员或小学教师的业绩就比衡量一位寿险业务员的业绩更为困难。n 但大多数活动都能被分解为可被衡量的客观部分，管理者必须确定个人、部门或单位对组织

27、价值是什么，然后将其转化为衡量的标准.n当某项业绩指标无法量化时，管理者应寻找并使用主观的衡量指标。当然，主观指标存在很大的局限性，但总比根本没有标准并因此忽略控制职能要好。n管理者如何确定实际业绩与计划目标之间的偏差管理者如何确定实际业绩与计划目标之间的偏差n确定可接受的偏差范围偏差范围是至关重要的。凡是超过这一范围的偏差就是显著的，应引起管理者的关注。在进行比较时，管理者特别注意偏差的程度和方向。n 定义可接受的偏差范围定义可接受的偏差范围n 可接受的上限标准可接受的下限可接受的偏差范围n 下表列出了麦克法林7月份的销售量标准和实际的销售数字（以百箱为单位）。n n 品牌 标准 实际 超出

28、（不足）n 喜力 1075 913 （162）n 牟森 630 634 4n 贝克 800 912 112n 驯鹿角 620 622 2n 枫叶 540 672 132n 科罗娜 160 140 （20）n 阿姆斯托轻啤 225 220 （5）n 达斯艾克斯 80 65 （15）n 特科特 170 286 116n n 麦克法林是否该关注7月份的业绩？实际销售量比他事先制定的目标销售量要稍高一些，但这是否就意味着不存在重要的偏差呢？尽管总的业绩相当不错，但有几个品牌值得销售经理注意。当然，到底几个品牌的销售状况值得关注取决于佩特认为什么是重要的。在麦克法林采取纠偏行动前，他允许多大程度的偏差存

29、在呢？n从看出，有几个品牌的偏差非常小，毫无疑问不值得给予特别的关注，这些品牌包括牟森,驯鹿角和阿姆斯托轻啤。科罗娜和达斯艾克斯没有达到销售目标，是否值得关注呢？这是麦克法林必须作出判断的。喜力的销售量比目标少了15，该品牌应予以关注。n 麦克法林必须找到原因，在本案例中，他把这一重大偏差归因于国内大厂商安豪泽-布施公司和米勒公司发起的来势汹汹的广告和促销活动。由于喜力是最畅销的进口品牌，所以在国内大厂商的促销攻势中是最易遭受攻击的。如果喜力销售量的下降并非是一种暂时的不景气，麦克法林就需要减少向酿酒厂的订单，消减库存。n 麦克法林必须找到原因，在本案例中，他把这一重大偏差归因于国内大厂商安豪

30、泽-布施公司和米勒公司发起的来势汹汹的广告和促销活动。由于喜力是最畅销的进口品牌，所以在国内大厂商的促销攻势中是最易遭受攻击的。如果喜力销售量的下降并非是一种暂时的不景气，麦克法林就需要减少向酿酒厂的订单，消减库存。n 过分忽视或过分强调销售量都会带来麻烦。例如，特科特出人意料的畅销只是该月的暂时性偏差呢，还是该品牌的市场份额提高了呢？本案例说明不管是正偏差还是负偏差都应引起管理者的关注可以采取哪些管理行动可以采取哪些管理行动n 如果导致偏差出现原因是不良的业绩，管理者就将采取纠偏行动。这些纠偏行动可能包括改变战略、结构、薪酬政策或培训活动；重新设计工作；更换人员等。n 是采取立即纠偏行动，还

31、是根本性纠偏行动？n 所谓立即纠偏行动立即纠偏行动，是指立即纠正出现的问题，使业绩回到设定的轨道上来。n 根本性纠偏行动根本性纠偏行动则要求找出偏差是如何出现、为何出现等问题的答案，然后采取行动纠正偏差产生的根源。n管理者往往满足于依赖立即纠偏行动去无休止地扑火。然而，有效的管理者总会去分析偏差，并在认为值得时，花时间对标准与实际业绩之间的重要偏差进行永久性的纠正。n案例中麦克法林可能会对喜力啤酒的不利偏差采取立即纠偏行动。他可能加大促销力度、提高该品牌的广告预算，或减少向制造厂商的订单。麦克法林采取何种行动取决于他对每一品牌潜在销售量的估计。n 偏差的产生也可能是标准不现实的结果，即标准可能

32、定得过高或过低。在这种情况下，需要对标准而不是业绩进行修正。n 在上一案例中，销售经理也许需要提高特科特的销售标准，以反映其不断上升的受欢迎程度。相比之下，降低业绩标准更麻烦。n 当员工和团队达不到目标时，他们的自然反应就是对目标进行指责。所以，如果管理者相信标准是现实的，那就应站稳立场，解释其观点，向员工重申希望今后的业绩会得到提高，然后采取必要的纠偏行动，把期望变成现实。控制的类型控制的类型 n 控制可以发生在活动开始前、活动进行过程中，或活动完成之后。它们分别被称为前馈式控制、同步式控制和反馈式控制n n控制的类型控制的类型n 输入加工输出前馈式控制预测可能出现的问题同步式控制在问题发生

33、时解决反馈式控制在问题发生后解决什么是前馈式控制什么是前馈式控制n最理想的控制类型前馈式控制前馈式控制能防止可能出现的问题，因为它发生在实际活动开始之前，它是未来导向的，关键是在问题发生前采取管理措施。n 例如，当麦当劳在莫斯科开设第一家分店时，它派去了公司质量控制专家，帮助俄罗斯的农民学习种植高质量马铃薯的技术，派面包师去传授烤制高质量面包的方法。因为麦当劳希望莫斯科的奶酪汉堡包的味道与在美国康涅狄格州的哈特福德的一样。n 主要航空公司推行的定期飞机维护计划,这些计划设计来检测并期望防止可能导致航空灾难的结构性损害。n前馈式控制的要求及时准确的信息，而这通常是难以满足的。所以，管理者常使用其

34、它两种类型的控制。n同步式控制同步式控制n 同步式控制同步式控制发生在活动进行过程中。管理者在员工工作执行过程中实施控制，能在错误导致高昂成本前纠正它们。n 同步式控制最广为人知的形式是直接监督。例如当使用WORD这一电脑程序时，它会就单词拼写错误和语法错误向你提出警告。n反馈式控制反馈式控制n 反馈式控制反馈式控制即控制发生在行动之后。麦克法林使用控制报告来评价啤酒销售就是反馈式控制的例子。n 该类控制的主要缺陷是，当管理者获得有关信息时，损失已经造成了。n 优点：优点：首先，反馈向管理者提供了计划有效性的有用信息。若反馈表明在标准和实际业绩之间只存在很小的偏差，则说明计划从总体上来讲达到了

35、目的。而若偏差很大，则管理者可利用这一信息提高新计划的有效性.n 其次，反馈式控制能强化员工的工作动机，人们需要获得工作完成情况的信息，而反馈式控制恰好能提供这一信息。n 有效的控制系统的特征有效的控制系统的特征n准确性准确性控制系统产生的信息若不准确，将导致管理层在需要时无法采取措施，或对一个并不存在的问题作出反应。n 时效性时效性 控制系统应能使管理层及时注意到偏差，以防止其对组织业绩造成严重影响。即便是最好的信息，一旦过时，也没有价值。n 经济性经济性控制系统必须在经济上是合理的，任何控制系统产生的利益都应大于其发生的成本。为了使成本最小化，管理层应将为达到期望结果所必须施加的控制减至最

36、少。n 灵活性灵活性控制系统必须具有足够的灵活性。以适应出现的各种问题,或利用新的机会。几乎没有哪个组织面对的环境是稳定得不需要任何灵活性的，即便是高度机械化的组织结构也要求控制能随时间和情况的变化而进行调整。n 可识性可识性无法被人理解的控制系统是没有价值的，一个复杂得让人无法理解的控制系统会导致不必要的错误，使员工感到迷惑，并最终被人们所忽略.n 合理的标准合理的标准控制的标准必须是合理并可达到的，如果标准太高或不合理，就不再具有激励作用，因为大多数员工都不愿冒着被视为无能的风险，去指责上级要求得太多，他们可能会转而求助于一些不道德或不合法的捷径。因而，控制应强化具有挑战性的标准，推动员工

37、去达到更高的业绩水平，而不是使他们对工作变得消极和鼓励欺骗。n 战略位置战略位置所以，管理者应控制那些对组织业绩具战略性影响因素，控制的对象应指向组织中关键的活动、业务和事件，也就是说控制应集中在最可能出现偏差或偏差会造成最大损害之处.n 强调例外事件强调例外事件由于管理者不可能控制所有活动，所以他们在设计控制系统时，应使该系统在引起管理者对例外事件的关注的位置设置战略控制方式。多重标准多重标准管理者和员工都力图在存在控制标准的领域做得好一些,如果只使用单一标准，如单位利润来进行控制，组织成员的努力就会集中在这一点上。而多重业绩衡量标准将拓宽组织成员关注的领域。多重标准由于它们比单一标准难操控

38、，所以将不鼓励员工做出仅仅在某方面看起来做得不错的努力。另外，由于业绩很少由单个主管来评价，所以多重标准的使用将提高业绩评价的准确性。n 纠偏行动纠偏行动一个有效控制系统不但能在重大偏差出现时发出警报，而且能就应采取的纠偏行动提出建议。也就是说，它应该在指出问题的同时，指明解决方法。例如，如果收入下降超过5，那么成本应减少相应数额。n13.4.2 13.4.2 影响控制的权变因素影响控制的权变因素n 控制系统应根据组织规模组织规模大小而有所区别，小企业依靠非正式和更个人化的控制手段，非常大的组织会采用高度正式且非个人化的前馈式控制和反馈式控制。n个人在组织层级中职位组织层级中职位越高，越需要对

39、其采用多重控制标准。这是因为当个人沿着组织层级往上升迁时，其业绩衡量的模糊性将提高。相反，低层工作的业绩定义更为明确，允许对其进行范围更窄的理解。n 分权程度分权程度越高，管理者越需要与员工业绩有关的反馈信息。因为授权的管理者需要对被授权人的行动负最终责任，所以前者有必要采取措施以保证员工的决策的效率与效果。控制的类型和范围也应与组织文化相一致。组织文化可能以信任、自主和开放为特征，也可能以害怕和报复为特征。前者通常对应于非正式的自我控制，而后者则需要通过正式的、外部强加的控制系统来确保业绩符合标准。活动本身的重要性影响了它是否应受到控制和怎样控制。若控制成本高昂，而错误产生的影响又很小，就不

40、必使用详尽的控制系统.但若错误会严重损害组织，必须实施广泛的控制即便控制成本很高.n设计控制系统时应考虑的权变因素设计控制系统时应考虑的权变因素n小非正式的亲自的走动式管理组织规模组织规模大正式的非亲自的广泛使用的规则和规定高多标准职位与层级职位与层级低少易衡量的标准高增加控制数目和控制幅度分权程度分权程度低减少控制数目开放和支持性非正式自我控制组织文化组织文化威胁性正式来自外部的强行控制高详尽全面的控制活动的重要性活动的重要性低松散非正式的控制n 根据文化差异调整控制n 在全球范围内经营的组织的控制系统会不会有区别？管理者应怎样根据国别差异对控制进行调整？n 跨国公司控制系统的主要区别在于控

41、制过程中的衡量和纠偏这两个步骤。n例如，在一个全球性公司中，外国子公司的经理往往不会受到总公司的严密控制，这完全是因为距离妨碍了对工作进行直接观察。由于距离遥远导致了正式控制的倾向，所以全球性公司的总公司通常依赖于广泛的正式报告来进行控制。全球性公司也可能利用信息技术的力量来控制工作行为。n 例如，IYG 控股公司之所以使用自动收银机，不但是为了记录销售额和监控存货，也是为了帮助商店经理计划任务，并跟踪他们使用内置的分析图表和预测功能的情况。如果经理没有充分使用它们，就会被告知要增加这方面的活动。n 在对技术发达国家和经济发展水平较低的国家进行比较时，技术对控制的影响是最明显的。位于美国、日本

42、、加拿大、英国、德国和澳大利亚等技术发达国家的组织除了标准化的规章制度和直接监督外，还使用非直接控制技术特别是基于电脑的报告和分析来确保活动按计划进行。在技术发展水平较低的国家，直接监督和高度集中的决策制定是控制的基本方式。n 另外，对所能采取的纠偏措施的限制也可能影响外国子公司的经理,因为有些国家的法律不允许经理关闭工厂、解雇员工，或从外国带入新的管理团队。（捐赠资金的审批）n 你是否曾经注意到大学教务办公室工作人员经常并不太关心学生的问题，他们有时专注于确保所有的规则都得到遵守，却忘记了一个事实:即他们的工作应该是向学生提供服务，而非不断去打扰学生。n 控制失调问题控制失调问题 n 当控制

43、缺乏灵活性和控制标准不合理时也可能出现类似的不良后果。由于人们忘记了组织的总体目标，所以不再是组织实施控制，而是控制有时在操纵组织。n 控制系统并不能监督所发生的一切事情，所以当个人和组织想方设法对付控制措施时，就会出现控制失调问题。这种失调经常是由业绩衡量的不全面造成的，若控制系统只评价产出的数量，员工就会忽视产出的质量，同样，若系统只衡量活动本身而不考虑结果，员工就会尽量在活动衡量中表现得更好。n 为免遭管理人员的训斥，员工可能会致力于从事专用于影响信息系统在特定控制期的数据输出的行为。n 当业绩评价与报酬利害攸关时，员工们很可能采用歪曲真实数据、强调取得的成绩、掩盖失败证据等手段来操纵控

44、制数据。另一方面，仅仅是在报酬分配不受影响的情况下，随机误差才会出现。当代控制问题当代控制问题 n我工作用的电脑真的是我的吗我工作用的电脑真的是我的吗n 如果你有工作的话，你认为在工作场所有隐私权吗？n 雇主在你和你的工作中会发现些什么？n 答案可能会令你感到惊讶。n 除别的事以外，雇主能够查看你的电子邮件、窃听你的工作电话、利用计算机监督你的行为21。而且这些行为很寻常。今天，美国管理协会所调查的企业中的80表示他们在对雇员进行监控。n 为什么经理感到他们必须对雇员的行为进行监控呢？为什么经理感到他们必须对雇员的行为进行监控呢？n1、促使员工专心工作n2、敌对的工作环境的风险。攻击性的内容出

45、现在公司的电子邮件上与出现在公司的信笺上是没有区别的。n3、经理希望确保公司的秘密不会被泄露。n实例：n 例如，1999年的圣诞节前不久，维吉尼亚诺福克的纽约时报的23位工人由于违反公司关于禁止使用公司的电子邮件系统来“制造、转寄、展示攻击性或分裂性的信息，包括照片和音频材料”被解雇，另外还有一些雇员遭到斥责。n 施乐公司的一些雇员由于每天花多达8个小时的工作时间浏览X级片和电子购物网站而被开除。在所罗门美邦控股公司的一次对公司电子邮件的例行检查中发现两位经理的邮件中有色情内容，而将其解雇。n n洛克希德马丁公司的一位雇员给60000名同事发了一封关于全国祈祷日的电子邮件，结果导致公司的电子邮件系统崩溃了6个小时。n由于洛克希德公司非常依赖于它的内部电子邮件沟通系统，这次崩溃花费了公司数十万美元。