车间管理人员技能提升之班组管理课件.pptx

1、1第一讲：班组管理基础 为什么要提升企业班组管理2第一讲 【本讲重点本讲重点】班组管理的作用、地位班组管理中目前存在的问题班组管理管什么？加强班组管理的必要性班组长的角色、职责、素质要求3班组管理的作用、地位 提示提示纺织厂企业50-70%的人员流动在班组；70-80%的成本产生在班组；80-90%的班组长说我很忙。4企业的班组是什么？l是企业最基层的单位，是企业的细胞；l是生产流程的一个个环节，承担直接的生产任务 或者为生产 服务的辅助班组；l是培养人才的摇蓝；l是企业活力的源泉；l是企业管理中的战略、制度的执行和落实之处。5班组的类型及关系v生产型v非生产型v相互之间的关系6班组管理主要管

2、什么？vQuality()vCost ()vDeliver()vImage ()vMoral ()vSafety ()7优秀班组管理的主要内容v生产管理l运转、操作、设备v质量管理（产品质量、工作质量）l工序质量管理l操作质量管理lQC小组活动的开展v 优秀班组建设8班组管理中的意识误区v我做了这么多年的班组长？我什么不清楚？没有人比我们班管理水平高？不需要学习了。v每天我都忙坏了？v员工素质太差？太难管，管不得，说不得，不好就要走人，谁也管不好？v过一天是一天，能做就做不能做不算？v是领导管理不力，不是我们做不好？“成人心态”9班组管理中目前存在的问题v企业整体基础管理水平有待提高；v班组长

3、职业程度不高；v班组长的文化和技术水平不高；v班组管理缺少现代化手段；v面对社会的发展，班组建没有有效的新方法；v应变市场的速度慢；v班组工作繁重，忙乱无序。10个人人际关系管理组织改变逐渐产生改变必须从自己开始变化从自己开始，你掌握自己的命运！11加强班组管理的必要性v竞争日益激烈，现已进入了微利时代，提高内部管理水平是当务之急。v提高企业的素质，只有企业的每个细胞是健康的，企业才能健康的发展。v建设一流团队，培养高素质员工的需要；v班组长职业化的需要；v建立快速应对市场变化的需要；v走向国际化的需要。v纺织机械的自动化程度越来越高及新设备与新工艺的应用要求相应的管理水平的提高。12【自检自

4、检】v每天你主要做什么工作？写出三项最重要。v工作中最大的困惑是什么？如何解决？13班组长的角色认知v班组长类型：一、老黄牛型（劳模型）二、官僚型 三、经验型 四、现代型 1415班组长的职责v完成各项生产指标 v落实公司所规定的各项规章制度v负责班组的质量体系文件及质量管理工作 v现场管理v人员培训v劳动纪律16班组长必须具备的基本素质班组长必须具备的基本素质v专业能力 精通纺织行业的基础知识，对公司的规章制度熟悉，能熟练地掌握本班组的基本情况，了解员工的思想动态，熟知技术设备、生产指标情况。v目标管理能力 能够根据公司、工厂、车间的方针、目标，结合本班实际，分解制定本班的工作目标，并合理地

5、组织人员、分配任务，落实到每个工种岗位上去 提示数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。是企业管理中的战略、制度的执行和落实之处。习惯于坚持自己的想法，而不愿接受别人的观点。是生产流程的一个个环节，承担直接的生产任务 或者为生产 服务的辅助班组；6S征文方案及案例分析如果经过思考，你认为下属的意见没有什么道理，只是对某一问题的看法存在偏差时，可以采用的应对方法是：换一种方式或其他的形式阐述你的观点，使你的下属能够走出他原有的思维定式。纺织厂企业50-70%的人员流动在班组；是领导管理不力，不是我们做不好？“成人心态”在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。生产过程中各种浪费现

6、象，可总结分为三个方面：失掉机会的浪费、资源的浪费、工作进度的浪费。沟通中70%的障碍是由于双方的退缩引起的，“井水不犯河水”，表面上好像化解了矛盾，实际上却是把矛盾积压下来，只不过各自都保持沉默。不增值的生产过程的浪费；为了消除误解，沟通双方必须要有反馈。为了消除误解，沟通双方必须要有反馈。原则性和灵活性相结合的原则沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。班组长的角色、职责、素质要求为什么要提升企业班组管理理智的人不会在这种时候试图解释，更不要与上司发生争论。17目标管理能力层层次次级别级别状态状态意识意识主观能动主观能动性性卓越目标管卓越目标管理理实现自我价值实现自我价值把工作当做自把

7、工作当做自已的事业来做已的事业来做做的最做的最好，追好，追求更好求更好高度发挥高度发挥中级目标管中级目标管理理为了完成工作为了完成工作任务任务完成工完成工作任务作任务万事大万事大吉吉偶尔偶尔初级目标管初级目标管理理领导指示我如领导指示我如何做就怎么做何做就怎么做违反指违反指令则可令则可无无18【自检自检】v目前，我处在什么阶段？如何来提升？19问题的解决能力v运用运用5W1H的方法的方法Who (什么人)；What (做什么)；Why (为什么做)；,When(什么时间做)；Where (在什么地方做)；How (怎样做)。20组织能力及激励能力v组织能力 组织能力就是具备组织方面的才能。班组

8、长的主要组织能力体现在能协调好全班人员为了班组的共同目标进行工作。v激励能力 激励是指在企业管理中激发员工的工作积极性。激励能力是指针对人性的特点，利用各种现代化管理方法和激励措施，充分地发挥员工的聪明才智，认真地完成本职工作，积极参与公司的各项改善工作，提高工作效率，为公司的发展创造出更多的效益。21人的工作干劲来自激励人的工作干劲来自激励v企业管理无非就是调动员工的积极性，而调动员工的积极性惟有给予他们有效的激励。v所谓激励，便是激发热情与勉励干劲。即激发人的行为动机的心理过程。v激发动机是指通过各种客观因素的刺激来引发和增强人的内驱力，使人总是处于一种兴奋状态。v在管理中，就是要用各种方

9、法去调动员工的积极性和创造性，提高工作绩效。22需 要人的行为的基本心理过程人的行为的基本心理过程内心紧张动 机行 为目标满足紧张消除（促使）（产生）（引起）（达到）激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应23激励与绩效的关系激励与绩效的关系v绩效=激励能力24管理者的自我激励v成功意识是一种长期激励。它必须是一种恒久的、时时刻刻占据着你的心灵、指挥着你行动的信念。v真正的自我激励是一种平淡而持久的内心力量，细水长流的永续努力25管理者的自我激励第一原则：积极主动建立个人愿景的原则第二原则：激发心灵的潜力积极心态的原则第三原则：以终为始自我领导的原则第四原则：要事第一自我管理的

10、原则第五原则：双赢思维人际领导的原则第六原则：知行合一无限成功的原则26激励激励保健双因素理论保健双因素理论激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为 激励因素激励因素保健因素保健因素工作成就感工作中的信任和赞赏工作本身的挑战性和兴趣工作职务的责任感工作的发展前景个人升迁机会职务、地位薪资人际关系工作环境和条件工作安全感企业内部管理风格上司的监督个人生活例：班长：“小王，你不认为你的产量还可以进一步地提高吗？除了我的建议以外，你还有什么更好的方法？”理智的人不会在这种时候试图解释，更不要与上司发生争论。习惯于坚持自己的想法，而不愿接受别人的观点

11、。一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。是生产流程的一个个环节，承担直接的生产任务 或者为生产 服务的辅助班组；是企业最基层的单位，是企业的细胞；,二问：问清上班生产情况和机台交班支数，问清机器运转情况。Quality()沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。在整理、整顿基础上，清洁场地、设备、物品，形成干净、卫生的工作环境。如何做好6S生产现场管理第六原则：知行合一无限成功的原则理智的人不会在这种时候试图解释，更不要与上司发生争论。本讲主要介绍班组管理的作用、地位以及班组管理中存在的问题，班组管理体制的内容，加强班组管理的必要性，

12、班组长的角色认识、职责、素质要求，以及提高能力的部分技巧。领导指示我如何做就怎么做还有什么工作需要改进？组织能力就是具备组织方面的才能。对反对你意见的员工，你如何处理？这种想法是从身为下属的身份的角度来考虑问题，如果从上司的角度来考虑问题，上司所关注的是工作完成与否。质量管理（产品质量、工作质量）27有效的员工激励措施有效的员工激励措施目标激励 示范激励 尊重激励 参与激励荣誉激励 关心激励 竞争激励 物资激励信息激励 文化激励 自我激励 处罚28激励的策略激励的策略努力创造公平的竞争环境把握最佳激励时机要有足够的力度公平准确，奖罚分明物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合构造员工分配格局

13、的合理落差29如何对员工进行有效的激励技术如何对员工进行有效的激励技术生理的需求安全的需求社交的需求被尊重的需求自我实现的需求30沟通能力v据有关专家统计，工厂中70%的管理问题是由于没有进行有效沟通造成的，一个完整的有效的沟通过程包括信息发生者的“表达”和信息接收者的“倾听”，信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所示：31有效沟通过程32班组管理中出现的沟通误区之一班组管理中出现的沟通误区之一 v一方高高在上 由于身份、地位不平等造成的，沟通双方身份平等，则沟通障碍最小，因为双方的心态都很自然。例如：与上司交流时，往往会产生一种敬畏感，与下属沟通，有一种优越感，这就是一种心理障碍。另外，上司

14、和下属所掌握的信息是不对等的，这也使沟通的双方发生障碍 33班组管理中出现的沟通误区之二班组管理中出现的沟通误区之二v自以为是，存在偏见 习惯于坚持自己的想法，而不愿接受别人的观点。沟通中的双方有一方对另一方存在偏见，或相互有成见 34班组管理中出现的沟通误区之三班组管理中出现的沟通误区之三v不善于倾听 沟通的一个重要环节是倾听，沟通不可能是一个人的事情，当有一方在表达时，另一方必须专注倾听才能达到沟通的效果。而人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人的。v缺乏反馈 沟通的参与者必须要反馈信息，才能使对方明白你是否理解他的意思。反馈包含了这样的信息：有没有倾听，有没有听懂，有没有全懂，有没

15、有准确理解。如果没有反馈，对方以为他已经向你表达了意思，而你以为你所理解的就是他所要表达的，造成误解。为了消除误解，沟通双方必须要有反馈。35【自检自检】v对反对你意见的员工，你如何处理？36班组长与上司沟通技巧班组长与上司沟通技巧v简明扼要简明扼要 上司对你的汇报最为忌讳渲染。一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。所以，不要带着邀功的心态，极力强调你的工作的难处。此外，一般上司都很忙碌，所以，简明扼要才能够令你的上司赏识。定期检查是比较全面的检查，通常是在计划完成时进行，如月底、年终等。因为争论需要三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观

16、点的理由，寻找问题解决的途径。一要：要提前15分钟到达工作岗位,进入岗位接班前必须看交接班簿。清除垃圾或无用、可有可无的物品；做好试验，不合格不开车班组管理主要管什么？交班以交清为主，接班以检查为主。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。激励是指在企业管理中激发员工的工作积极性。放置物品标准化:定点、定位、定量三原则规范化能够根据公司、工厂、车间的方针、目标，结合本班实际，分解制定本班的工作目标，并合理地组织人员、分配任务，落实到每个工种岗位上去班组长的角色、职责、素质要求班组管理主要管什么？在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。从上司的角度来看问题从上司的角度来看问题交班以交清为主，

17、接班以检查为主。工作中最大的困惑是什么？如何解决？为了消除误解，沟通双方必须要有反馈。组织能力就是具备组织方面的才能。37从上司的角度来看问题从上司的角度来看问题v从上司的角度来看待你的工作，可能会使你的汇报内容更为贴近上司的期望。假设，由于种种原因，而未能百分之百地完成工作。你认为自己工作已经做得很不错了，上司应该体谅你的难处。这种想法是从身为下属的身份的角度来考虑问题，如果从上司的角度来考虑问题，上司所关注的是工作完成与否。38尊重上司的评价不要争论尊重上司的评价不要争论v在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。因为争论需要三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途

18、径。你根本没有时间，把争论进行到第三阶段，因而你的上司也就无法赞同你的观点。理智的人不会在这种时候试图解释，更不要与上司发生争论。39班组长与其他班组长沟通技巧班组长与其他班组长沟通技巧 v坚持原则坚持原则 沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。因为如果不明确自己的权利，就无从表明维护自己权利的立场。v开诚布公开诚布公 良好的沟通是双方能够坦诚相对，明确地表明各自的态度、观点，最忌互相猜疑。v积极主动积极主动 沟通中70%的障碍是由于双方的退缩引起的，“井水不犯河水”，表面上好像化解了矛盾，实际上却是把矛盾积压下来，只不过各自都保持沉默。40班组长与下属沟通技巧班组长与下属沟通技巧v处理

19、误解 例：班长：“小王，你不认为你的产量还可以进一步地提高吗？除了我的建议以外，你还有什么更好的方法？”v处理真的反对 例：班长：“小王，你说的很有道理，那我们是不是能找到更好的方法”。如果经过思考，你认为下属的意见没有什么道理，只是对某一问题的看法存在偏差时，可以采用的应对方法是：换一种方式或其他的形式阐述你的观点，使你的下属能够走出他原有的思维定式。例：“你们现在总是盯着产量，思路是不是可以开阔一些”。41处理下属不关心处理下属不关心v一是真的不关心，下属对你的建议无所谓，“你怎么说都一样。”如此漠不关心可能是下属已经对公司产生了不好的想法。对于这种不关心，就要分析公司的制度方面是否存在问

20、题。v 第二种情形，假装不关心，就是下属表面看起来不关心，而原因可能是你没有把其中的利害关系说清楚，他可能认为你的建议很不错，但不可行，难以实现。从下属的角度出发考虑他为什么不接受建议。不能拂袖而去。42v【本讲总结本讲总结】本讲主要介绍班组管理的作用、地位以及班组管理中存在的问题，班组管理体制的内容，加强班组管理的必要性，班组长的角色认识、职责、素质要求，以及提高能力的部分技巧。43第二讲第二讲 生产管理生产管理 v如何做好6S生产现场管理v如何执行生产计划v减少生产过程的浪费v如何进行固定供应v如何做好交接班管理v作业标准化v如何减少设备故障44生产管理的六大基本原则v前后工序是客户v必须

21、完成生产计划v彻底排除浪费v作业的标准化v有附加值的工作v积极应对变化45如何做好6S生产现场管理v何为6S？v6S组织体系建立v6S生产现场管理的要点466s要义v整理要义 将需要和不需要的分类;丢弃或处理不需 实施要点：1.清除垃圾或无用、可有可无的物品；2.明确每一项物品的用处、用法、使用频率，加以分类；从上司的角度来看问题因为争论需要三个阶段：提出问题的焦点，提出持不同观点的理由，寻找问题解决的途径。织布车间如：布机或准备，也可用进度表形式来计算和排列进度，在编制各道工序进度表时，需要根据产量定额，开班数，利用设备和运转率来安排，每个班组可按进度表掌握进度。本讲主要介绍班组管理的作用、

22、地位以及班组管理中存在的问题，班组管理体制的内容，加强班组管理的必要性，班组长的角色认识、职责、素质要求，以及提高能力的部分技巧。所谓激励，便是激发热情与勉励干劲。管理者意识：忙碌就是在努力工作；班组长的主要组织能力体现在能协调好全班人员为了班组的共同目标进行工作。一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。如果经过思考，你认为下属的意见没有什么道理，只是对某一问题的看法存在偏差时，可以采用的应对方法是：换一种方式或其他

23、的形式阐述你的观点，使你的下属能够走出他原有的思维定式。良好的沟通是双方能够坦诚相对，明确地表明各自的态度、观点，最忌互相猜疑。工作本身的挑战性和兴趣如何做好6S生产现场管理Quality()为什么要提升企业班组管理一要：要提前15分钟到达工作岗位,进入岗位接班前必须看交接班簿。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。理智的人不会在这种时候试图解释，更不要与上司发生争论。提示是领导管理不力，不是我们做不好？“成人心态”47整顿要义放置物品标准化:定

24、点、定位、定量三原则规范化实施要点：1.在清理基础上，合理规划现场的空间和场所；2.按照规划安顿好现场的每一样物品，令其各得其所；48清扫 v要义：进行清洁、打扫。实施要点：在整理、整顿基础上，清洁场地、设备、物品，形成干净、卫生的工作环境。49安全要义：取系统的措施保证人员、场地、物品等安全。实施要点：系统地建立防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损、防泄密等保安措施。50清洁定义：形成规范与制度，保持、维护上述四项行动。实施要义：1.检查、总结，持续改进；2.将好的方法与要求纳入管理制度与规范，明确责任。51素养定义：建立习惯与意识，从根本上提升人员的素养；实施要义：过宣传、培训、激励等方法

25、，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯、意识，使上述各项活动成为自发行为。52对现场管理水平的评价标准 1.第一层次的判断标准：管理者意识：忙碌就是在努力工作；现象：现场乱糟糟，开会总是迟到；员工：我们太忙了。2第二个层次的判断标准：管理者意识：明白不能增值的生产活动为浪费；现象：按作业标准进行工作；员工：具备应有的工作技能。3、第三个层次的判断标准：管理者意识：用制度进行管理 现象：工作效率全行业最高；员工：主动的进行各项改善活动 536S推进管理要求v成立6S推进小组，安全领导小组及义务消防队，要职责明确，机构完善；有文件可查；v6S推进要有方案、有计划、有检查、有记录；v自上而下，从管理

26、人员到一线员工有考核制度和办法；v检查要按计划执行，检查落实到人，实行红牌作战看板管理、目视管理、愚巧法等到方法，整改及时到位查到的问题有整改措施，并落实到人，整改结果实施看板管理。546S实例及分析v宿舍管理看板55我们的宿舍10756明窗净几放置物品标准化:定点、定位、定量三原则规范化交班以交清为主，接班以检查为主。在清理基础上，合理规划现场的空间和场所；织布车间如：布机或准备，也可用进度表形式来计算和排列进度，在编制各道工序进度表时，需要根据产量定额，开班数，利用设备和运转率来安排，每个班组可按进度表掌握进度。不断地培训是提升全员素质的捷径为了消除误解，沟通双方必须要有反馈。班组长的角色

27、、职责、素质要求激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的沟通过程中表现积极的人对自己的权利非常清楚。自上而下，从管理人员到一线员工有考核制度和办法；一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。三查：对机器各部位及质量相关方面认真检查，发现异常情况及时向上一班反映并处理，且在交接班簿上注明。负责班组的质量体系文件及质量管理工作布机车间要及时掌握布机了机规律，可以正确决定穿扣和经轴的储备量。落实公司所规定的各项规章制度尊重上司的评价不要争论生产过程中各种浪费现象，可总结分为三个方面：失掉机会的浪费、资源的浪费、工作进度的浪费。建立习惯与意识

28、，从根本上提升人员的素养；为什么要提升企业班组管理什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。57改善前58改善后59看一看这是何处？60是何处？61这样放如何？6263646566帐卡物67帐卡物68原料仓库69谁都知道7071我们只需按标准做72定置定位73作业管理74作业管理75作业管理76作业管理织布车间如：布机或准备，也可用进度表形式来计算和排列进度，在编制各道工序进度表时，需要根据产量定额，开班数，利用设备和运转率来安排，每个班组可按进度表掌握进度。做好设备清洁和整机工作面对社会的发展，班组建没有有效的新方法；因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。清除垃圾或无用、可有可无的物品；是生

29、产流程的一个个环节，承担直接的生产任务 或者为生产 服务的辅助班组；建立习惯与意识，从根本上提升人员的素养；组织能力就是具备组织方面的才能。在上司对你的评价低于你的期望时，不要争论。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面二个表，感受一下什么是可操作性。做好试验，不合格不开车组织能力及激励能力激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的Image ()纺织厂企业50-70%的人员流动在班组；如果经过思考，你认为下属的意见没有什么道理，只是对某一问题的看法存在偏差时，可以采用的应对方法是：换一种方式或其他的形式阐述你的观点，使你的下属能够走出他原有的思维定式

30、。全员参与合理化建议的活动交班以交清为主，接班以检查为主。例：“你们现在总是盯着产量，思路是不是可以开阔一些”。变化从自己开始，你掌握自己的命运！77作业管理78小卡片的作用79品质管理80公布栏及物品标识81QC手法的应用82设备管理v点检83标识的技巧讨论8485安全管理86安全吗？87按此标准88891394590当心91谨慎操作！92禁止吸烟93愚巧法9495防护96注意97一看二慢三通过98咱们到外围去看一看99这是什么?100请到办公室看一看101会议厅102103标牌104舒适的环境105桌面状态106总结经验、巩固成果v编制和完善各项制度v安排下一步工作v6S是一个长期的、不断

31、改善的过程，是TPM、6的基础。107 6S管理的深化管理的深化v第一部分 6S征文6S征文方案及案例分析u全员参与合理化建议的活动实施方案及案例分析合理化建议评比、奖励制度合理化建议交流、推广108 提升全员素质，培养核心竞争力v不断地培训是提升全员素质的捷径岗前培训岗中培训转岗培训v培养员工“看、摸、听、闻、想”五法v做一个“三现”主义者v基层管理人员职业化是6S管理持续推进的关键109【自检自检】v我们的现场在什么水平？v还有什么工作需要改进？110如何做好班组生产计划v编制班组计划的原则全局的原则 全员参与的原则 事实求是的原则 原则性和灵活性相结合的原则 111班组计划的编制方法 v

32、在纺织企业班组计划的编制，应先确定生产的品种、开台情况，然后根据品种的车速效率分别核算单产台班产量，以及该品种每班产量。一般情况下是从细纱车间开始编制计划，然后根据细纱分支产量推算其它工序的产量。织布车间如：布机或准备，也可用进度表形式来计算和排列进度，在编制各道工序进度表时，需要根据产量定额，开班数，利用设备和运转率来安排，每个班组可按进度表掌握进度。112班组计划的执行 v按计划进行开台，按计划进行维修，建立技术责任制，防止可能出现的问题，保证生产顺利进行。v按计划控制机台生产量，保质保量地按客户需要生产，根据进度调整车速、品种、时间。如细纱落纱要按时间表进行，及时落纱减少碰头落纱和不必要

33、的停台。布机车间要及时掌握布机了机规律，可以正确决定穿扣和经轴的储备量。v各工序之间维持正常的供应，保持正常的储备，没有过多的积压，也不会产生脱节。113班组计划的检查和分析v日常检查日常检查 它是按日或按轮班进行的经常性检查。v定期检查分析定期检查分析 定期检查是比较全面的检查，通常是在计划完成时进行，如月底、年终等。v专题检查分析专题检查分析 对质量事故，设备事故，人身事故以及生产中的薄弱环节进行专题检查分析。114减少生产过程的浪费v生产过程存在的浪费 115生产过程中常见的浪费 v生产过量的浪费；v等待的浪费；v运输的浪费；v不增值的生产过程的浪费；v库存的浪费；v多余的动作的浪费；v

34、产品质量问题的浪费。116浪费现象排除v生产过程中各种浪费现象，可总结分为三个方面：失掉机会的浪费、资源的浪费、工作进度的浪费。v三方面浪费现象的排除排除失掉机会的浪费杜绝资源浪费 杜绝因错误工作方法造成的浪费117如何做好交接班管理v交接班工作是连续生产过程中的一项交替联系工作，应树立下一班服务的观念。双方协作，分清责任。交班以交清为主，接班以检查为主。搞好交接班工作是保证顺利生产的关键 交班做到“一要、二清、三好”一要：要彻底做好关车后的清洁工作。二清：交清生产情况（工艺变动，支数翻改，机器运转），交清公用工具、容器，保证完好无损。三好：坚守好岗位，交班制度执行好，接班提出的问题处理好。1

35、18接班要做到“一要、二问、三查”v一要：要提前15分钟到达工作岗位,进入岗位接班前必须看交接班簿。,二问：问清上班生产情况和机台交班支数，问清机器运转情况。v三查：对机器各部位及质量相关方面认真检查，发现异常情况及时向上一班反映并处理，且在交接班簿上注明。119品种翻改v开好生产准备会v做好设备清洁和整机工作v做好试验，不合格不开车120作业标准化v目的：技术储备：提高效率防止再发、教育训练 没有标准化的后果：人员的流动，整个技术、经验跟着流失不同的师傅将带出不同的徒弟。121标准化的过程v在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法

36、十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。122良好标准化的要求l目标指向：标准必须是面对目标的：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。l显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，l 准确：要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。l 数量化-具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。l 现实

37、：标准必须是现实的，即可操作的。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面二个表，感受一下什么是可操作性。123如何减少设备故障v设备人员和操作人员对设备问题的态度vTPM活动的开展v设备点检v设备维修124本讲总结 本讲主要掌握班组生产管理的要点，如何做好6S生产现场管理，有力地执行生产计划，减少生产过程的浪费，实行固定供应，做好交接班管理，实现作业标准化，减少设备故障提高工作效率125个人人际关系管理组织改变逐渐产生改变必须从自己开始变化从自己开始，你掌握自己的命运！126班组长的角色认知v班组长类型：一、老黄牛型（劳模型）二、官僚型 三、经验型 四、现代型

38、 12712812913945130班组计划的执行 v按计划进行开台，按计划进行维修，建立技术责任制，防止可能出现的问题，保证生产顺利进行。v按计划控制机台生产量，保质保量地按客户需要生产，根据进度调整车速、品种、时间。如细纱落纱要按时间表进行，及时落纱减少碰头落纱和不必要的停台。布机车间要及时掌握布机了机规律，可以正确决定穿扣和经轴的储备量。v各工序之间维持正常的供应，保持正常的储备，没有过多的积压，也不会产生脱节。131生产过程中常见的浪费 v生产过量的浪费；v等待的浪费；v运输的浪费；v不增值的生产过程的浪费；v库存的浪费；v多余的动作的浪费；v产品质量问题的浪费。132如何减少设备故障v设备人员和操作人员对设备问题的态度vTPM活动的开展v设备点检v设备维修