第7章渠道冲突管理课件.ppt

1、2023-1-24第7章渠道冲突管理第第7章渠道冲突管理章渠道冲突管理第7章渠道冲突管理渠道冲突路易斯W斯特恩认为：渠道冲突是组成营销渠道的各个成员之间的一种不和谐的状态。第7章渠道冲突管理、渠道冲突渠道冲突是一种直接的、受个人情感因素影响是一种直接的、受个人情感因素影响的、以对手为中心的渠道成员之间的争执、敌对的、以对手为中心的渠道成员之间的争执、敌对和报复行为。和报复行为。、渠道竞争渠道竞争是一种间接的、不受个人情感因素影是一种间接的、不受个人情感因素影响的、以目标为中心的渠道成员之间的竞争行为。响的、以目标为中心的渠道成员之间的竞争行为。、两者根本区别在于是否存在干预对方的行为。、两者根

2、本区别在于是否存在干预对方的行为。渠道冲突与渠道竞争的比较第7章渠道冲突管理区别下列情形那些为冲突那些为竞争关系？n、苏宁电器和格力电器分别在浙江电视台上播放公司广告。n、吉利汽车为降低库存，采取强压政策要求各地经销商增加进货量。n、元旦节欧尚超市为吸引顾客在未经娃哈哈公司同意的情形下将营养快线以超低价销售。n、百丽鞋业公司整和公司旗下所有品牌，联合开展妇女节促销活动。第7章渠道冲突管理潜在冲突渠道冲突的发展过程知觉或感觉冲突明显冲突冲突的调解其他条件冲突余波第7章渠道冲突管理渠道冲突的类型、依据渠道成员之间的关系、依据渠道成员之间的关系n水平渠道冲突：指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突n垂

3、直渠道冲突：指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突n不同渠道间的冲突：指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突第7章渠道冲突管理李宁渠道体系李宁渠道体系李宁公司李宁公司大区总经销商大区总经销商专卖店专卖店官方网上商城官方网上商城地区总经销商地区总经销商A地区总经销商地区总经销商B授权网店授权网店二级二级经销经销商商B二级经二级经销商销商A第7章渠道冲突管理渠道冲突的其它类型、依据冲突的显现程度：可分为潜在冲突和现实冲突。、依据冲突的性质：可分为功能性冲突和病态性冲突。第7章渠道冲突管理渠道冲突的原因目标不同观念差异资源稀缺角色对立决策领域分歧预期差异传播障碍伯特罗森布罗姆

4、第7章渠道冲突管理康师傅因家乐福拒涨价康师傅因家乐福拒涨价10%停供货停供货 第7章渠道冲突管理2011年诺基亚经销商拒绝进货第7章渠道冲突管理渠道冲突与渠道效率之间的关系渠道效率渠道效率冲突水平冲突水平c1c2第7章渠道冲突管理渠道冲突管理 n概念：指企业为了实现其渠道目标，对预防、解决渠道冲突而进行的分析、计划、执行和控制的过程。n 1、目标是确保营销渠道良性运转，实现分销目标。n 2、任务是预防渠道冲突，或者化解渠道冲突。n 3、是一个分析、计划、执行和控制的过程。第7章渠道冲突管理渠道冲突的预防n1、采用信息密集型策略。n2、运用渠道权利预防渠道冲突。n3、调整渠道结构以避免渠道冲突。

5、第7章渠道冲突管理渠道冲突的解决办法沟通沟通退出退出劝说劝说诉讼诉讼谈判谈判大多数解决办法都或多或少地依赖于权利或领导力大多数解决办法都或多或少地依赖于权利或领导力第7章渠道冲突管理典型渠道冲突-窜货n窜货：指中间商向自己销售区域外的其它地区销售产品。n驱动力：地区价格存在差异或销售情况不同n主要表现形式：n 1、企业销售分公司之间的窜货。n 2、中间商之间的窜货。n 3、中间商低价倾销即将过期或已过期产品。n 4、中间商销售假冒伪劣产品。第7章渠道冲突管理窜货的类型良性窜货自然窜货恶性窜货有哪些危害？第7章渠道冲突管理三株集团目标过高引起的窜货第7章渠道冲突管理n在产品销售上，“三株口服液”

6、的生产厂家是典型的以销量论英雄的厂家，并且销量直接与个人奖金收入挂钩，因此各子公司销售任务的压力非常大。再加上“三株口服液”本身是掠夺式营销，总部所制定的销售指标一个月比一个月高。然而，市场销售额是不可能无限增长的，当增长额与“三株口服液”总部过高的销售指标相差越来越大时，窜货行为就不可避免地发生了。第7章渠道冲突管理n由于“三株口服液”营销网络构建比较密集，营销子公司几乎遍布于每个地级市，窜货行为迅速扩散。一时之间，经销商之间，子公司之间，甚至子公司内部各市场部之间互相低价窜货，几乎每个子公司都被兄弟公司冲过市场，或者自己冲过兄弟公司的市场。第7章渠道冲突管理n有些子公司的经理甚至亲自出马，

7、将货低价抛到距离本辖区市场数百里及数千里的销售形势较好的区域市场。市场零售价40多元的产品，被一些子公司以一半甚至更低的价格抛了出去。然后，用虚报业务工资、虚开广告费发票等手法来弥补窜货差价和费用，再向总部索取个人奖金。结果，“三株口服液口服液”的市场一片混乱，同级别经销商的产品价格每瓶相差近10元，这极大地打击了经销商的信心。第7章渠道冲突管理n上游、中游出现混乱，下游难免不受影响。“三株口服液”的零售价格也降到了最低点，出厂价格每瓶为28.9元的口服液，在零售点最低才卖29元。零售终端几乎没有利润，哪还有销售积极性？n对消费者而言，看到不同销售点产品的巨大价差，知道产品的价格水分过大，很多

8、人直接转向其他品牌。面对混乱的市场和滞销的产品，营销人员也丧失了做市场的积极性，只靠压价窜货来维持销量。第7章渠道冲突管理n“三株口服液”的厂家虽然也为此多次下达文件，成立专门的窜货治理部，严厉打击窜货行为，并派审计人员奔赴全国市场进行调查取证，惩罚恶意窜货的经销商等，但最终仍未能有效制止恶意窜货行为。n“三株口服液”的市场也因此很快走向衰败。第7章渠道冲突管理典型渠道冲突典型渠道冲突窜货窜货厂商的原因销售目标过高销售目标过高渠道激励不当渠道激励不当销售人员绩效考核销售人员绩效考核不当不当经销商的原因报复厂家报复厂家消化库存消化库存发展自己的销售发展自己的销售网络网络获得高返利获得高返利市场的

9、原因市场容量差异大市场容量差异大市场成熟度差异大市场成熟度差异大窜货的危害破坏渠道价格体系破坏渠道价格体系打击本地经销商的打击本地经销商的经营积极性经营积极性缩短产品生命周期缩短产品生命周期品牌形象受挫品牌形象受挫第7章渠道冲突管理窜货的基本认识窜货的基本认识v“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售”v 并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制v 在发展初期，市场占有率不高，竞争主导平拍控制市场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高v 恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真研究，及时处理。第7章渠道冲突管理窜货的治理策略窜货的治理策略第7章渠

10、道冲突管理窜货的管理窜货的管理v制定合理的销售目标制定合理的销售目标v采取综合的激励措施采取综合的激励措施v通过合同约束中间商窜货通过合同约束中间商窜货v成立市场督察部成立市场督察部v包装区域差异化包装区域差异化v制定合理的价格制定合理的价格v加强对销售人员的管理加强对销售人员的管理v加强库存管理加强库存管理v建立综合渠道考核制度建立综合渠道考核制度v鼓励消费者参与监督鼓励消费者参与监督第7章渠道冲突管理A药业集团的窜货管理案例药业集团的窜货管理案例 2010年7月22日早晨，A药业集团在涪陵举办某减肥产品（以下简称A产品）经销权拍卖会，120家经销商手拿竞标牌号陆续就座，通过2个小时的拍卖，

11、43个区域总经销权花落各家，收到保证金达3800万元，8-12月销售任务2亿元也全部敲定。会后，A药企与获得经销权的商家签订区域总经销协议，明确双方权利和义务，协议规定了经销范围、价格秩序维护及他们销给二级分销商的价格、要求各级经销商提供销售流向等条款。对于没有遵守协议的经销商，公司将扣除保证金用以支付违约损失。返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付头一年的返利费。据悉，销售业绩好且无违远见操作行为的经销商每年可得到上百万的返利。第7章渠道冲突管理第7章渠道冲突管理各区域都配备专业队伍指导经销商，并设立二级分销商协助总经销商来完善产品的分销工作；各办事处还派人帮助经销商

12、管理铺货、理货以及派送赠品大搞促销,对终端工作常抓不懈，以确保产品销售顺畅。每次发往每一个总经销商的产品控制一定的数量，并都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。A药企设有监察部，巡回全国严厉稽查经销商的窜货行为和市场价格，严格保护各地经销商的利益。一旦发现编号与地区不符，马上现场取证，并立即追查对应经销商。通过分析以上案例材料，笔者发现A药企可谓是我国医药企业目前以常规办法来进行窜货管理的典型代表。它所代表的常规办法可简要归结为以下几种：第7章渠道冲突管理一、保证金下的经销代理制 对于产品，A药企采用收取保证金的方式拍卖总经销资格，如“九州

13、通”在2010年的产品经销权拍卖会上就是以近200万的保证金才赢得湖北地区的总经销权。A药企一副总称这种销售方式为“联销代理制”：“经销商打款付保证金的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商交保证金，但只要经销在没有窜货的前提下完成销售任务的80%，保证金会全额返还给经销商”。保证金制度大大激发经销商的区域维护责任感，这对防止窜货具有重要意义。点评：点评：这一办法只限于厂家投入较大的品牌品种或大品种，如A产品就是零售价为285元/盒、当时广告投入非常大的一种强势高端产品。对于普药品种而言，不适合，因为普药产品同类品种数量众多很容易找到替代品，厂家不具备谈判筹码；经

14、销商也不会为所经营的成千上万个普药品种向厂家交保证金。但是，普药产品又最容易窜货，所以，收保证金的做法对以普药为主的厂家意义不大。第7章渠道冲突管理二、对经销商严格的选择和管理 为了确保经销商认同自己的操作思路，A药企精选合作对象，宁缺不滥。经销权拍卖会召开之前就筛掉了那些缺乏诚意、口碑差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。除了严选之外，A药企还对经销商予以“严管”：和经销商签订严明的合同。在合同中明确加入了“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，让经销商不敢贸然窜货。点评：这种办法能暂时确保经销

15、商队伍的“纯洁性”，但事情是动态发展的，不能确保经销商永远不动窜货的歪心思。即使是更换经销商，工作量大不说，也会面临同样的问题。关键问题是“限定区域”的做法限制了经销商特别是跨区域经营的大型经销商的既有分销能力，不能让经销商的网络辐射能力充分为我所用。经销商有如笼中之鸟，不得展翅高飞。第7章渠道冲突管理三、区域差别化的产品包装 在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识；或者同一市场上不同的分销渠道采用不同颜色包装（如医院装和药店装）是常用的防窜货措施。A药企发往每一个总经销商的产品都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。比如，发往湖北经

16、销商“九州通”的产品上就用激光打印了“限027地区销售”的字样。点评：这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向，使得经销商在窜货上会有所顾忌，不敢贸然行动。因为如果发生了窜货，厂家可以追踪产品的来龙去脉，能为处理窜货事件提供真凭实据。但是这种做法，一方面得添加生产线，增加了生产工艺难度；另一方面也不利于产品品牌统一传播和产品形象的统一建立，甚至还有可能让消费者误会为假冒伪劣产品。第7章渠道冲突管理四、供货数量限制和产品流向控制 限量供应，不向经销商压货。A药企对总经销总每次发货一般不超过100件；同时，要求总经销商控制对下级分销商的发货量，一般不超过3件/次；有意识地让经销商的库存处于“半饱

17、”状态。经销商自己都快没有货卖了，哪还有货窜到外地去呢？此外，A药企要求各级经销商做好每一盒产品的流向记录，要求总经销商将下级分销商按区域一一编号，每次发货都将对应编号暗自写在包装盒内侧，做到区号、编号、批号三统一。这样，可以进一步让总经销商清楚自己所经销的每一批号的产品最终卖到哪里去了，这使得二三级分销商也在A药企的监督视线之内。点评：过量压货，容易因库存压力产生窜货；但限量供货，也容易造成渠道断货，给竞品乘虚而入的机会。而要求经销商提供流向记录的做法，也只是表面文章：因为经销商只要在电脑上稍做手脚就会把非协议销售区域的销售记录隐藏、篡改甚至删除。第7章渠道冲突管理五、严明的奖罚制度 很多企

18、业认为窜货之所以控制不了，一个很重要的原因就是厂家对经销商心慈手软，认为经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。案例材料证明，A药企有严明的奖罚制度，并将相关条款写入合同。对越区销售行为，严惩不怠：年底时，对于没有遵守协议的销售商，扣除保证金用以支付违约损失；返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付头一年的返利费用，象“九州通”这样一年大约要拿到上100万元返利的经销商，在保证金的约束和严厉的处罚制度下，或许不会轻举妄动去窜货。点评：厂商的关系应该是平等合作互利关系，不是谁管理谁谁监督谁的上下级关系。严管重罚更能造成假象：经销商表面唯唯诺诺，暗则阳奉阴违；甚至产生逆反心理勾

19、结厂家业务员共同破坏市场。久而久之，厂商关系越闹越僵。第7章渠道冲突管理六、专门的反窜机构 A药企专门成立了一个反窜货机构：监察部。监察药企专门成立了一个反窜货机构：监察部。监察部巡回全国，把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，部巡回全国，把制止窜货行为作为日常工作常抓不懈，严厉稽查经销商的窜货和低价销售行为，同时也严格严厉稽查经销商的窜货和低价销售行为，同时也严格保护诚信经销商的利益。一旦发现产品编号与所在地保护诚信经销商的利益。一旦发现产品编号与所在地区区号不符，马上现场取证，并立即追查上游经销商。区区号不符，马上现场取证，并立即追查上游经销商。比如说，在湖北省以外的地方发现了比如说，在湖北

20、省以外的地方发现了“限限027地区销售地区销售”的产品，首先是让湖北的经销商以的产品，首先是让湖北的经销商以A产品的零售价格产品的零售价格回购，再作保证金扣除等商议。回购，再作保证金扣除等商议。点评：专门的反窜货机构的查窜行为通常是单方点评：专门的反窜货机构的查窜行为通常是单方面的，没有窜货经销商的陪同，经销商在很多情况下面的，没有窜货经销商的陪同，经销商在很多情况下可以不承认。同时，也不排除反窜机构的个别工作人可以不承认。同时，也不排除反窜机构的个别工作人员为了个人收入弄虚作假诬赖经销商，引发厂商反目员为了个人收入弄虚作假诬赖经销商，引发厂商反目成仇。这样非常不利于其他业务人员开展正常的业务成仇。这样非常不利于其他业务人员开展正常的业务工作。工作。2023-1-24第7章渠道冲突管理