项目精细化管理课件.ppt

1、 为了落实股份公司工程项目精细化管理的要求，规范项目管理行为，健全健全项目管理体系，提高工程项目管理水平提高工程项目管理水平和盈利能力盈利能力，特制定中铁六局集团有限公司工程项目精细化管理实施办法。今天我们就共同来学习和探讨如何搞 好经营核算精细化管理。一、总则（一）、工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖员、全过程、全覆盖”原则，通过“制定一套文件、建立制定一套文件、建立一套定额、规范一套流程、运用一套软件一套定额、规范一套流程、运用一套软件”，强化集团公司、公司对项目的管控力度，实现项目管理由前台管理向前台管理向后台管控转变后台管控转变，提

2、高项目运行质量。（二）、项目管理突出“13化化”管理理念管理理念：项目管理层级化、项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。（三）、项目管理应突出“12大集中大集中”管控管控：物物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分资集中采购配

3、送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。（四）、（四）、工程项目实施分级管理。集团公司是工工程项目实施分级管理。集团公司是工程项目管理的程项目管理的管控层管控层，公司（包含子公司、分公，公司（包含子公司、分公司）是工程项目管理的司）是工程项目管理的主责层主责层，项目部是工程项，

4、项目部是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。层。二、投标管理（一）、合同签订 1.合同评审。合同评审分级进行，以集团公司资质中标且合同金额在5千万元（含）以上的，由集团公司组织评审；合同金额在5千万元（不含）以下的，由集团公司委托公司进行评审。以公司资质中标的项目，由公司进行合同评审。评审重点是合同条款与招标文件的一致性。2.合同签订。根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。集团公司、公司分别负责以各自资质中标的工程施工合同的签订。三、前期策划（一）、项目管理策划书 1.策划书编制。指挥部管理的项目，由指挥部根据合同、施工调查报

5、告和管理交底组织有关人员研究编制项目管理策划书；公司管理的项目，由项目部组织编制项目管理策划书。2.策划书内容策划书内容。项目管理策划书包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、进度计划、资源配置计划、风险分析与对策、点、进度计划、资源配置计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布

6、置方案、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等安全质量管控重点及措施、成本管理等。四、后台管理（一）、运用信息化平台，实现后台管控运用信息化平台，实现后台管控 1.公司是工程项目成本管理信息化系统的使用主体，通过整合成本管理、合同管理、进度管理、物资管理、设备管理、技术管理、财务管理、劳务分包管理及安全、质量、环保管理等业务流程，提高系统运行能力，建立有效的后台管控机制。2.项目部依托工程项目成本管理信息化系统，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、二次经营、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司通过后台实现在

7、线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，规范项目各项管理行为。五、合同管理（一）、合同评审和签订 1.资格审查。合同评审前，应当详细掌握对方的主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力及以往业绩情况，并要求对方提交营业执照、组织机构代码证、资质证书、安全生产许可证等有关资料。2.归口把关。公司合同专项管理部门负责组织合同评审，公司有关部门依据业务的关联性参加。评审时，各部门归口把关，主要是分析评估合同的可行性、经济性、技术合理性、合法性，形成工程项目合同评审表。3.签字盖章。对于评审通过的合同，公司合同专项管理部门负责

8、办理签字盖章。合同双方应由法定代表人或其委托代理人签字，并加盖与合同当事人名称一致的公章和骑缝章。原则上应当由对方先行签字盖章，或者双方同时进行。严禁在未经评审通过的合同上盖章；严禁将仅有我方签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页交寄给对方签字盖章；严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。4.对于公司授权项目部签订的合同，应由项目经理或分管领导组织评审。评审通过后，由项目经理签字，加盖项目部公章。项目部综合办公室应严格按有关文件规定用章，建立工程项目合同用章台账。（二）、合同履行 1.合同实施。项目部应严格履行合同，按照有关规定进行计量、结算和付款；建立并及时登记工程项目合同管理台账，严格实

9、行“一合同一登记”，登记的信息应与合同内容、编号保持一致；收集、保管好每份合同的全套资料。2.末次结算与最终确认。当合同相对人的合同义务履行完毕时，项目部应及时与其办理末次结算，确认双方的合同权利义务完成情况；当双方的合同义务均履行完毕时，应办理最终的书面确认，以实现封闭管理。3.异常情况处理。项目部对合同履行过程中发生的合同转让、变更、索赔、解除等异常情况，应及时向公司合同专项管理部门报告，由其帮助协调解决。（三）、纠纷处理 1.报告制度。当发生合同争议、诉讼、仲裁等纠纷时，项目部应及时向公司报告；遇有法院、仲裁委、公安局、检察院等送达各类法律文书，必须在收件当日向公司法律事务部报告。2.处

10、理原则。对各类纠纷应本着积极、主动的原则，优先考虑和解或调解的方式，力争尽早解决，最大限度地维护企业利益。3.争议处理。项目部是合同争议解决的责任主体，公司合同专项管理部门负责业务谈判指导，法律事务部负责帮助分析把握采取法律手段的时机和方式方法。4.案件处理。公司法律事务部负责办理诉讼、仲裁等案件，公司合同专项管理部门和项目部负责配合。六、经济目标的确定（一）、责任预算的编制 1.编制依据：建设施工合同、施工图、企业指导价格体系、施工调查报告、项目管理策划书、实施性施工组织设计和施工方案、主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价、公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等。2.编制主

11、体。公司是责任预算编制的责任主体，责任预算分为责任收入预算、责任成本预算、目标利润。3.编制内容。责任收入预算。公司根据施工图数量及合同单价确定合同价，根据二次经营策划确定二次经营目标，编制责任收入预算。责任成本预算。公司依据批准的实施性施工组织设计、核准后的工程数量、集团公司劳务分包限价、材料消耗系数、招标确定的材料单价、机械租赁信息价、材料间接费支出标准等编制责任成本预算。4.目标利润。根据责任收入预算及责任成本预算，编制项目目标利润。（二）、责任预算的分解 项目部根据公司下达的责任预算，横向分解到要素管理责任部门，纵向分解到核算单元、架子队和班组。建立考核体系，纳入薪酬及任职考核，与架子

12、队和班组签订承包责任书，落实架子队和班组的经营责任。七、收入管理（一）、二次经营管理 1.集团公司负责二次经营的全面管理工作，制定并下达二次经营目标及考核奖惩，建立二次经营辅助台帐，实行动态管理。2.指挥部负责所管工程二次经营工作的具体管控，制定所管工程的二次经营规划，建立二次经营辅助台帐，兑现二次经营目标。3.公司负责公司所有工程的二次经营全面管理工作，确定工程项目的二次经营目标和具体的二次经营项目、实施细则，下达各项目二次经营目标及考核奖惩。建立二次经营辅助台帐，加强过程监督管理，兑现二次经营目标。4.项目部细化工程项目二次经营方案、措施和目标，抓住一切二次经营机遇，在合同约定的时效内收集

13、、整理、上报、确认基础资料及文件，建立二次经营辅助台帐并按季度上报，对本工程的二次经营情况进行分析总结，及时发现问题进行改进与提高。八、成本管理（一）、成本要素管控 影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等,要将其作为成本管控重点。（二）、工费管理 1.集团公司负责制定全集团公司劳务分包限价，建立劳务分包结算单价统计台帐，进行动态调整。2.指挥部负责建立本

14、项目劳务分包结算单价统计台帐，监控所管项目集团公司分包限价的落实。3.公司负责签订劳务分包合同，建立劳务分包结算单价统计台帐，进行过程管控，下达零用工使用限额。4.项目部严格按实际完成的工作量和合同单价按期结算，严格控制零用工的使用和结算。严肃资金拨付程序，杜绝无结算付款和超结算付款，按期扣回应扣款项。（三）、材料费管理 1.集团公司建立集中采购管理平台，负责大宗物资的集中采购，负责协调大型周转材料的调剂与调配，定期发布主要材料信息价格。2.指挥部负责甲供物资的供应及数量管控，审核集团公司集采物资计划，参与物资采购招标，对项目物资管理进行监控。3.公司参与集团公司集中采购，组织公司集中采购，建

15、立公司物资采购指导价，对项目物资管理进行管控，负责协调公司内部周转材料的调剂与调配。4.加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。项目部负责编报物资计划，参与物资集中采购，组织非集采物资采购供应，按核算单元进行限额发料管控，加快周转材料的周转次数，降低周转材料成本，按月对库存物资和工地材料进行盘点，按规定对废旧料进行回收和处置，并按核算单元进行盈亏分析。（四）、机械费管理 1.集团公司组织大型设备采购，负责内部大型设备的调剂和调配。建立并公布机械设备租赁指导价。2.指挥部负责督导项目部落实施工机械设备配备计划，对项目部施工机械设备的管理和机械使用成本进行监控。3.公司根据各工

16、程项目实施性施工组织设计和资源情况，按优先选用自有设备的原则，审核项目部施工机械设备配置方案，组织内部调剂、采购或租赁；对项目施工机械设备的管理和机械使用成本进行管控，下达项目零用机械使用费限额。4.项目部落实公司批准的机械设备配置方案，并将机械使用费归集到各核算单元，加强机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率，实行单机核算，降低燃油费、电费和维修费，对于分包限价已含的机械费不得另行支付。严格控制零星租赁机械的使用和结算，根据现场实际情况，及时进行清退，严禁机械设备闲置。（五）、间接费管理 1.公司制定间接费标准，审批项目部间接费预算。2.项目部按公司批准的间接费用预算，严格控制费用

17、支出范围和金额。（六）、实施性施工组织方案管理 实施性施工组织方案直接关系项目的成本支出,在施工过程中要贯彻落实“方案决定成本”的指导思想，认真执行批准的施工组织设计方案，做好过程优化。如需改变设计的施组方案时,必须与业主商定费用解决方法并办理相应的程序，经业主批复后，方可变更。自行改变已确定施组时要进行方案经济论证，按原程序报审批准后方可执行。（七）、责任成本归集与核算 1.集团公司监督、指导、规范核算单元的划分，并对重点项目成本归集及核算进行监控。2.指挥部对项目部成本归集及核算进行监控及检查指导。3.公司确定核算单元划分，并进行成本监控。4.项目部每季度统计实际完成的工程数量，按照公司下

18、达责任成本预算确定的单价，编制责任成本验工计价表，上报公司审批，作为拨付项目资金的控制依据。根据划分的核算单元按月对成本进行归集与核算。工经部负责已完工程劳务分包结算，物机部门负责材料收支、机械费结算、运杂费结算及材料盘点，工程部负责其他直接费支出，综合办公室负责项目部间接费用支出，各经办部门要做到手续完备按月结算，财务部按核算单元分别归集实际发生的成本，并核实是否有预列或应列未列成本。5.项目部工经部完成收入与成本信息台账的填报。（八）、责任成本分析 项目部应按月开展责任成本分析，并作为经济活动分析的重要组成部分，责任成本分析由项目经理组织，主要分析实际成本与责任成本的偏差情况。责任成本分析

19、应及时确认收入，正确归集成本，真实反映项目成本状况。坚持实际产值与实际成本“同步”原则，严格划清已完工程成本与未完工程成本的界限；坚持“六不放过”原则，即：工程数量超结不放过；分包单价超限不放过；机械费用超支不放过；单项物资超耗不放过；清单项目亏损不放过；单项管理费用亏损不放过。通过责任成本分析查找管理薄弱环节，制定整改措施并督导落实。（九）、责任成本预警 1.成本预警的确定 成本预警分红色预警和黄色预警。红色预警由集团公司根据每季度对工程项目收入与成本信息台账的分析结果，经集团公司预警领导小组审核确定，以通报的形式发布红色预警。黄色预警由公司根据每季度对工程项目收入与成本信息台账的分析结果，

20、按照集团公司黄色预警的标准，审核确定发布，并报集团公司成本合同部备案。2.预警项目管理 红色预警项目：集团公司组织指挥部指挥长、公司总经理、总经济师、分管领导、项目经理参加专题分析会，研究项目经营现状和制定改进措施。指挥部主管经营的领导按月参加项目部的收入成本分析会,并监控改进措施的落实。公司总经理组织总经济师、分管领导、项目经理专题分析，研究项目经营现状和制定改进措施并监督落实。项目部认真落实纠偏措施，抓好整改。黄色预警项目：公司是黄色预警项目的管理主体。由公司分管领导主持收入成本分析会，查找偏差，制定纠偏措施，督导项目落实整改。项目部认真落实纠偏措施，抓好整改。九、责任成本考核和奖惩 公司

21、应按年度对项目责任成本进行考核，作为项目年度绩效考核的重要依据。项目竣工验收、竣工决算完成后进行终期考核。公司对考核完成责任成本目标或目标利润的项目部及时给予兑现，对未完成责任成本目标或目标利润的项目部根据相关办法进行问责。十、经营核算精细化管理报表 一、二次经营管理制度链接文件【56号】二次经营.doc 二、责任成本管理制度链接文件【58号】工程项目责任成本管理办法.doc 三、经营预警制度链接文件【59号】工程项目收入与成本管理台帐管理办法.doc 四、合同管理制度链接文件【31】项目管理办法.doc 链接文件【32号】合同管理办法.doc 链接文件合同文本2014.08 五、法律事务管理办法链接文件【34号】法律事务管理办法.doc