采购与供应关系管理1课件.ppt

1、管理课件1管理课件2第第1章章 采购与供应关系的定义与分类采购与供应关系的定义与分类管理课件3管理课件4供應商客戶SupplierCustomerCustomersCustomerMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverYour CompanySourceSuppliersSupplier管理课件5什么是采购？什么是采购？管理课件6 采購采購 買東西買東西管理课件7 僅指限于購買的方式,由買方支付對等的代價,向賣方換取物品的行為過程.一手交錢,一手交貨 銀貨兩讫采購采購(狹義狹義)管理课件8是指除了以購買的方式，占有物

2、品之外，還可以用下列途徑取得物品的使用權，來達到满足需求的目的：(1)租賃:个人租车、租房;企业租设备、厂房(2)借貸:无需代价使用对方物品，用后原物返还(3)交換:以物易物(4)征收:政府以有偿或无偿方式使用物品采購采購(廣義廣義)管理课件9采购范围采购范围l即指采购的对象或标的，涵盖有形的物品及无形的劳动。l有形的物品：主要原材料、辅助原材料、机器设备、办公用品l无形的劳动：技术、服务管理课件10 是企業為了達成生產或銷售計劃，從適當的供應商，在确保適當的品質之下，于適當的時期，以適當的價格，購入必需數量的物品或勞務所采取的一切管理活動。采購管理采購管理管理课件11物料管理三不政策物料管理

3、三不政策不呆料不断料不囤料管理课件12采购采购5R原则原则(1).適當的供應商(RightVendor)(2).適當的品質(RightQuality)(3).適當的時間(RightTime)(4).適當的價格(RightPrice)(5).適當的數量(RightQuantity)管理课件134个核心术语个核心术语l商业的“从事商业或者商业目的的工作。适合于商业或为商业准备的，以获利为目的，为大市场而设计，强调商务中有用的技巧和条件。”l动机：公共部门vs商业部门管理课件14不同组织类型区别与动机对比不同组织类型区别与动机对比商业型公共部门组织自愿组织与非赢利性组织l个体出资/个体拥有l利润动机

4、l得到他们投入用于公司股份的现金的回报l采用成本效率方式进行采购降低支出，提高收益l政府设立/公共所有l没有利润l通过实现政治目标和社会健康，服务公众l所有支出是纳税人的钱(依据预算)l成员或公益信托所有l没有利润l公益性、慈善性和社会性的目的l依捐赠、补助及自己销售集资管理课件154个核心术语个核心术语(续续)l关系“有联系或相互关联的状态，关系将参与者联系或捆绑在一种关系中，在有联系或交易的人或组织之间存在的一种状态。”l关系与供应商关系管理课件164个核心术语个核心术语(续续)l采购与供应关系“一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务供

5、应，目的是双方获得利益或通常至少一方获利。”管理课件17l采购与供应关系关系紧密程度存在区别。有人员参与。所有参与人员都应获益。在这种关系中通常存在利润驱动。l“利益”和”利润”为广义的表达管理课件184个核心术语个核心术语(续续)l供应商“由供应人员使用的一个概括性术语，指货物和服务的各种提供商，无论这些货物是购买的还是获取的。”l有”服务”理念驱动，而非仅有利润驱动的物品与服务提供商(公共部门)管理课件1928个相关术语个相关术语l 对立关系l 敏捷供应l 松散性关系l 较紧密的战术关系l 共命运关系l 企业社会责任l 电子采购l 电子购买l 电子供应源搜寻l 精益供应l 市场管理矩阵l

6、外包关系l 伙伴关系l 对等贸易管理课件2028个相关术语个相关术语(续续)l 关系开发l 关系图谱l 风险管理l 风险l 单一供应源关系l 利益相关者l 战略联盟关系l 供应商评估l 供应商开发l 供应商偏好l 供应商关系管理l 供应定位l 交易关系l 卖主等级评定管理课件21买方买方/卖方关系图谱卖方关系图谱l共命运关系l伙伴关系l战略关系l外包关系l单一供应源关系l较紧密的战术关系l交易关系l松散型关系l对立关系松散关系松散关系紧密关系紧密关系两个极端：越往左越松散、越往右越紧密两个极端：越往左越松散、越往右越紧密管理课件22供应战略和合同方式供应战略和合同方式l供应商供应商-采购者关系

7、连续图谱采购者关系连续图谱现货采购现货采购定期采购定期采购无定额无定额合同合同定额合同定额合同合作伙伴合作伙伴合资企业合资企业l只基于合同的信任只基于合同的信任l没有个人关系没有个人关系l价格导向价格导向l短期短期l供应商绩效评价不是供应商绩效评价不是 以配合为基础以配合为基础l基于对合同和供应商能力基于对合同和供应商能力 的信任的信任l有限的个人关系有限的个人关系l价格和服务导向价格和服务导向l中期中期l供应商绩效评价不是以供应商绩效评价不是以 配合为基础或仅是以供配合为基础或仅是以供 应商自评应商自评l基于善意和合作的信任基于善意和合作的信任l强大的个人关系强大的个人关系l所有权的总成本导

8、向所有权的总成本导向l长期长期l供应方和采购方互相供应方和采购方互相 评价绩效及开展补救评价绩效及开展补救 措施措施管理课件23不同关系类型或风格的定义不同关系类型或风格的定义管理课件24定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系关系类型关系类型 对立关系（对立关系（adversarial relationshipadversarial relationship）：）：即买方和卖方都在给定的供应即买方和卖方都在给定的供应 机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方 这种关系所表现的是特征是冲突、对立和很低的信任度这种关系所表现的是特征是冲突、对立和很

9、低的信任度 松散型关系（松散型关系（arms-length relationshiparms-length relationship）：）：即买方不频繁地从供应商即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系 无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义。无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义。只有在需要时才使用该供应商只有在需要时才使用该供应商管理课件25定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系关系类型关系类型 交易关系（交易关系（transactional relationship

10、)transactional relationship)交易关交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。这些交易的成功完成是或服务的普通交易的成功完成。这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利买方不利管理课件26定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系关系类型关系类型 较紧密战术关系（较紧密战术关系（closer tactical relationshipcloser tactical relationship）：）：即与胜

11、任的供应商即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应之间的关系，这样的供应注重低风险交易的成功完成，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应商对低风险产品和服务的供应 单一供应源关系（单一供应源关系（single-sourced relationshipsingle-sourced relationship）：）：即采购组织与某供应即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定的时间段内拥有固定的单位价格定的单位价格 这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好

12、处这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处管理课件27定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系关系类型关系类型 外包关系（外包关系（outsourcing relationship）：）：在外包关系中，采购组织保留服务在外包关系中，采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织给一个外部组织 战略联盟关系（战略联盟关系（strategic alliance relationship）：）：即两个组织为了双方的即两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。利益而协同

13、作业以提供产品和服务的关系。管理课件28定义并区分不同的关系定义并区分不同的关系关系类型关系类型 伙伴型关系（伙伴型关系（partnership relationship）：）：伙伴关系是买方与卖方之间的一伙伴关系是买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。个长期关系的承诺。这种关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。共同命运关系（共同命运关系（co-destiny relationship）：）：共同命运关系是一种战略关系，共同命运关系是一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有方面的命运。这种关系依赖于全面的信相关组织为了双方的利益共享商

14、业所有方面的命运。这种关系依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。管理课件29SPM供应定位模型供应定位模型l供应定位(SP)是一种分析产品、工作、原材料和服务的工作，适用于不同组织类型确定采购战术，使其采购团队在组织或供应链中运作，从而实现组织的目标。管理课件30使用使用SPM供应定位模型可以：供应定位模型可以：l清晰理解采购产品的相对重要性，从而将重要产品的关系管理与不太重要产品的关系管理有所区别l识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。如果对组织有更大风险，就会对与内部客户(利益相关者)和供应市场的关系有所影响l

15、理解指定产品对不同利益相关者的重要性。它也会对利益相关者的关系产生影响管理课件31使用使用SPM供应定位模型可以：供应定位模型可以：l考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。需要不同的关系来管理内部和外部的利益相关者l认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进l对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。这些影响也在实践中形成内部和外部关系的一部分管理课件32供应定位模型的使用：供应定位模型的使用：采购轴与供应定位轴采购轴与供应定位轴(两个参数两个参数)yx风险、脆弱性、风险发生的可能性

16、+组织的相对成本管理课件33可能的风险可能的风险l技术进步的速度l产品生产周期l普通/特定规格l在采购过程中、在采购源、在客户处、在整个供应链中的企业社会责任(CSR)l规格和制造过程的复杂性l前置期(标准/普通/本次)管理课件34可能的风险可能的风险(续续)l供应市场、供应能力、领导者的竞争力l可供选择的可用货物和服务数量lPESTLE，对自己和供应商的影响l我们的竞争对手的活动l供应链(长度、复杂度)l我们的客户的需求(内/外)l我们与特定供应商的关系管理课件35供应定位模型供应定位模型战略安全战略安全战略关键战略关键战术获取战术获取战术利润战术利润风险/脆弱性/风险发生的可能性低高高相对

17、成本管理课件36各象限分析各象限分析战略关键l总开支很高l重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益最大化战略安全l低成本产品l主旨是确保供应安全l实现方式：A开发备选供应源或产品B将特殊产品变为通用产品C建立安全库存或寄销存货D发展紧密关系，提供更高的供应安全性管理课件37各象限分析各象限分析(续续)战术利润l中等或高价值l存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动l重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性战术获取l大量的、低价值和低风险l以最少的关注、最小不便和最低成本确保这类产品在需要时的可获得性管理

18、课件38战术获取型采购过程简化做法战术获取型采购过程简化做法l采购卡l网络产品目录l供应商择优/优化l框架合同l系统外包l订单支票l电子反向拍卖管理课件39供应定位模型使用供应定位模型使用_ _再分析再分析.使用四个层级权衡采购项目的影响使用四个层级权衡采购项目的影响/机会机会/风险风险H=高高影响影响/机会机会/风险风险M=中等中等影响影响/机会机会/风险风险L=低低影响影响/机会机会/风险风险N=可忽略可忽略影响影响/机会机会/风险风险管理课件40形象化的形象化的80/20规则规则(帕累托定律、帕累托定律、ABCABC分析法分析法)累计采购金额100%80%威尔弗雷多.帕累累托(18481

19、923)(意)100%20%管理课件41ABC采购成本控制法采购成本控制法采购总值100%80%100%20%采购品项lA类：15%20%品项=70%80%采购总值lB类：30%40%品项=15%20%采购总值lC类：60%70%品项=5%10%采购总值注：可以视必要行加一个D类或把A类再分为AAA、AA、A三等50%管理课件42分类步骤分类步骤1：计算计算年度使用金额年度使用金额序数物品每年使用件数单位成本(元)年度使用金额(元)F-11F-20F-31L-45L-51L-16L-17N-8N-91N-100400001950004000100000200024000016000800001

20、000050000.070.110.100.050.140.070.080.060.070.0928002145040050002801680012804800700450管理课件43分类步骤分类步骤2：排序排序并计算累计并计算累计百分数百分数物品年度使用金(元)累计年使用金(元)累计百分数类别F-20L-16L-45N-8F-11L-17N-91N-100F-31L-51214501680050004800280012807004504002802145038250432504805050850521305283053280536805396039.8%71.0%80.2%89.3%94.4

21、%96.7%97.9%98.9%99.6%100.0%AABBBCCCCC管理课件44步骤步骤3：分析：分析归纳归纳结果结果分类物品的百分数每组的年使用金额(元)金额的百分数A(F-20，L-16)B(L-45，N-8，F-11)C(所有其他)20%30%50%3825012600311071.0%23.4%5.6%总计100%53960100%管理课件45ABC方法的基本法则方法的基本法则法则名称具体内容控制程度l对A类物品应尽可能地严加控制，包括最完备、准备的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期等等l对B类物品作正常控制，包括良好的记录与常规的关注

22、l对C类物品应尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货，另外安排车间日程计划时给以低优先级就可以了采购记录lA类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的lB类物品只需正常的记录处理、成批更新等等lC类物品不用(或只用是简单的)，成批更新，简化的以大量计数等管理课件46ABC方法的基本法则方法的基本法则(续续)法则名称具体内容优先级l在一切活动中给A类物品以最高优先级以压缩其提前期与库存lB类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以

23、高优先级l给C类物品以最低的优先级订货过程l对A类物品提供仔细、准确的订货量l对B类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点l对C类物品不要求作EOQ或订货点计算，手头存货还相当多时就订下一年的供应量管理课件47供应定位模型供应定位模型战略安全战略安全战略关键战略关键战术获取战术获取战术利润战术利润HMLN80%物品=20%价值20%物品=80%价值管理课件48采购项目的四种类型采购项目的四种类型1234管理课件49日常型日常型采购项目采购项目l特征特征 影响影响/机会机会/风险风险(IOR)级别和支出水平级别和支出水平都很低都很低l基本属性基本属性 拥有大量供应源，总支出相对很低

24、。比如：办公文具、拥有大量供应源，总支出相对很低。比如：办公文具、清洁服务，或者一般生产投入等。清洁服务，或者一般生产投入等。l评价重点评价重点 判断哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至最低。判断哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至最低。管理课件50杠杆型杠杆型采购项目采购项目l特征特征 IOR级别级别低低但支出水平但支出水平高高l基本属性基本属性 多供应商，年支出水平较高，降低价格和其他交货成本多供应商，年支出水平较高，降低价格和其他交货成本是采购者的主要目标。是采购者的主要目标。l评价重点评价重点 确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为企业做出确定哪个供应商能够通过降低价格及总成

25、本为企业做出最大贡献。最大贡献。管理课件51瓶颈型瓶颈型采购项目采购项目l特征特征 风险级别风险级别高高但年支出水平但年支出水平低低，l基本属性基本属性 专业化，供应商少；或者供应短缺；支出水平低对供应专业化，供应商少；或者供应短缺；支出水平低对供应商没有特别的吸引力，无法对其施加影响或控制，可能商没有特别的吸引力，无法对其施加影响或控制，可能会给企业带来很大风险。会给企业带来很大风险。l评价重点评价重点 集中在以降低供应风险为目标的问题上。集中在以降低供应风险为目标的问题上。管理课件52关键型关键型采购项目采购项目l特征特征 IOR级别级别高高，支出水平也，支出水平也高高l基本属性基本属性

26、供应商少，对供应的影响能力较强，风险大。是产品差供应商少，对供应的影响能力较强，风险大。是产品差异化和成本优势的基础，对企业的盈利性贡献最大。异化和成本优势的基础，对企业的盈利性贡献最大。l评价重点评价重点 在降低成本的同时确保供应的在降低成本的同时确保供应的质量和连续性质量和连续性。所有能够。所有能够确定供应商降低供应风险和成本确定供应商降低供应风险和成本(尤其是尤其是通过与企业建立通过与企业建立合伙关系合伙关系来实现这一目的来实现这一目的)的能力和意愿的因素都可能包的能力和意愿的因素都可能包含在内。含在内。管理课件53供应定位模型：品供应定位模型：品项项定位定位与与优先优先级级HML80%物品=20%价值20%物品=80%价值NHMLN管理课件54Thank You!