项目管理实战中通第三天课程课件.pptx

1、项目经理队伍培训：项目管理实战2011.11模块8:项目沟通管理(Communications)Objectivesn识别干系人识别干系人Identify Stakeholdersn规划沟通规划沟通Plan Communicationsn发布信息发布信息Distribute Informationn管理干系人期望管理干系人期望Manage Stakeholder Expectationsn报告绩效报告绩效Report Performance项目管理框架项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量与安全管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目沟通管理的重要性n 项

2、目经理项目经理70%-90%的时间用于沟通的时间用于沟通n 沟通影响到项目的每一个细节沟通影响到项目的每一个细节n 成也沟通、败也沟通成也沟通、败也沟通n 沟通涉及项目中的每一个人沟通涉及项目中的每一个人n 项目绩效与沟通能力之间有直接的联系项目绩效与沟通能力之间有直接的联系4Communication/PMBOK Guide p.-信息丢失(Information Loss)5Source:针对100家企业的调查Communication/PMBOK Guide p.-有关沟通的事实(Facts)6为参与沟通的人数其中,2)1(nnn随着参与沟通的人数的增加，沟通的通道数目将以指数级别快随着

3、参与沟通的人数的增加，沟通的通道数目将以指数级别快速增加。速增加。2(1)/2=1 通道4(3)/2=6 通道Communication/PMBOK Guide p.-710.1 识别干系人(Identify)识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程。程。The process of identifying all people or organizations impacted by the project,and documenting relevant information r

4、egarding their interests,involvement,and impact on project success.Communications/PMBOK Guide p.24610.1识别干系人Identify Stakeholders 干系人分析Stakeholder Analysis 专家判断Expert JudgmentCOM-INI4 (2)-2采购文件Procurement Documents12.1项目章程Project Charter4.1EEF&OPA干系人登记册Stakeholder Register干系人管理策略Stakeholder Mgt.Stra

5、tegy项目干系人分析(Stakeholder Analysis)n 识别潜在干系人及其相关信息识别潜在干系人及其相关信息Identify Stakeholder and relevant informationn 识别其影响或能提供的支持识别其影响或能提供的支持Identify Potential Impact or Support 权力权力 Power(Level of Authority)利益利益 Interest(Level of Concern)影响影响 Influence(Level of Involvement)作用作用 Impact(Ability to Effect Plan

6、ning or Execution)凸显模型凸显模型 Salience Modeln 评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对Assess how key stakeholders React or Respond8Communications/PMBOK Guide p.248权力/利益方格(Power/Interest Grid)9Low(低)Interest(利益)High(高)High(高)Power(权力)Low(低)A B C D E F G HKeep Satisfied令其满意Manage Closely重点管理Monitor(M

7、in.Effort)监督(少花精力)Keep Informed随时告知Communications/PMBOK Guide p.249识别项目干系人过程产出(Outputs)n 干系人登记册干系人登记册 Stakeholder Register 基本信息基本信息 Identification Information 评估信息评估信息 Assessment Information 干系人分类干系人分类 Stakeholder Classification Supporter/Neutral/Resistor Internal/Externaln 干系人管理策略干系人管理策略 Stakeholde

8、r Management Strategy10干系人Stakeholder在项目中的利益Interests影响评估Assessment of Impact潜在策略Potential StrategiesCommunications/PMBOK Guide p.2501110.2 规划沟通(Plan)确定干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。确定干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。The process of determining the project stakeholder information needs and defining a communication approach

9、.Communications/PMBOK Guide p.25210.2规划沟通Plan Communications 沟通需求分析Comm.Requirements Analysis 沟通技术Communications Technology 沟通模型Communications Model 沟通方法Communications MethodsCOM-PLN4 (4)-2干系人管理策略Stakeholder Mgt.Strategy10.1干系人登记册Stakeholder Register10.1EEF&OPA沟通管理计划Communications Mgt.Plan项目文件（更新）Pr

10、oject Document Updates10.2 规划沟通(Plan)沟通管理 有效果和有效率的沟通TEXT（中）(13)项目沟通管理计划项目沟通管理计划是提供以下内容的文件：项目沟通管理计划是提供以下内容的文件：项目干系人的沟通需求项目干系人的沟通需求 信息搜集存档结构信息搜集存档结构 以何种方式搜集与存放各种信息以何种方式搜集与存放各种信息 信息分发结构信息分发结构 何种信息流向何人何种信息流向何人 他们分别以何种方式传递他们分别以何种方式传递 信息描述信息描述 格式、内容、详尽程度、惯例与规定格式、内容、详尽程度、惯例与规定 进度表进度表 何种沟通在何时进行何种沟通在何时进行 存取信

11、息的方法存取信息的方法 沟通管理计划变更方法沟通管理计划变更方法14Communications/PMBOK Guide p.2561510.3 发布信息(Distribute)按计划向项目干系人提供相关信息的过程。按计划向项目干系人提供相关信息的过程。The process of making relevant information available to project stakeholders as planned.Communications/PMBOK Guide p.25810.3发布信息Distribute Information 沟通方法Communications Met

12、hods 信息发布工具Information Distribution ToolsCOM-EXE3 (2)-1绩效报告Performance Reports10.5项目管理计划Project Management Plan4.2EEF&OPA组织过程资产（更新）OPA Updates发送者-接收者沟通模型16发送者-编码经由媒体传送克服障碍收到接收者-解码接收者提供反馈Communications/PMBOK Guide p.255沟通模型 非语言沟通(Nonverbal)n 非语言沟通实例非语言沟通实例身体语言身体语言 Body Language眼神接触眼神接触 Eye Contactn 承

13、载超过承载超过50%的信息量的信息量n 非常重要，特别是在谈判的时候非常重要，特别是在谈判的时候17Communications/PMBOK Guide p.245沟通模型 障碍(Barriers)所有因歪曲、转移或者其它原因而导致的原始消息的失真。所有因歪曲、转移或者其它原因而导致的原始消息的失真。语言语言 Language文化文化 Culture语义语义 Semantics智力智力/知识水平知识水平 Intelligence/Knowledge消息内容消息内容 Message Contents权威权威/名声名声 Authority/Reputation情感状态情感状态 Emotional

14、Status18Communications/PMBOK Guide p.25819状态碰头会(Status Review Meetings)为交换项目的有关信息而定期举行的会议。为交换项目的有关信息而定期举行的会议。对象各不相同对象各不相同 内容各不相同内容各不相同 频度各不相同频度各不相同n 规则规则 Rules 每次会议都有目的每次会议都有目的 同项目团队一起创建议程同项目团队一起创建议程 预先发布会议议程预先发布会议议程(Agenda)并遵循它并遵循它 让正确的人员一起开会让正确的人员一起开会 会后为所有任务分配可交付成果、指定负责人和制订期限会后为所有任务分配可交付成果、指定负责人和

15、制订期限 发布会议备忘录发布会议备忘录时间频度Communications/PMBOK Guide p.269电话、电话会议、电话、电话会议、视频会议、即时视频会议、即时消息、聊天室消息、聊天室正式会议正式会议非正式会议非正式会议不同地点相同地点电子邮件、电子论坛电子邮件、电子论坛相同时间不同时间电子邮件、电子论坛电子邮件、电子论坛2110.4 管理干系人期望(Manage)按计划向项目干系人提供相关信息的过程。按计划向项目干系人提供相关信息的过程。The process of making relevant information available to project stakehold

16、ers as planned.Communications/PMBOK Guide p.26210.4管理干系人期望Manage Stakeholder Expectations 沟通方法Communications Methods 人际关系技能Interpersonal Skills 管理技能Management SkillsCOM-EXE6 (3)-4问题日志 Issue Log项目管理计划Project Management Plan4.2EEF&OPA干系人管理策略Stakeholder Mgt.Strategy10.1干系人登记册Stakeholder Register10.1变更日

17、志 Change Log项目文件（更新）Project Document Updates变更请求Change Requests组织过程资产（更新）OPA Updates项目管理计划（更新）Project Mgt.Plan Updates2210.5 报告绩效(Report Performance)收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测结果）的过程。收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测结果）的过程。The process of collecting and distributing performance information,including status r

18、eports,progress measurements,and forecasts.Communications/PMBOK Guide p.26610.5报告绩效Report Performance 偏差分析Variance Analysis 预测方法Forecasting Methods 沟通方法Communications Methods 报告系统Reporting SystemCOM-CTL5 (4)-3项目管理计划Project Management Plan4.2EEF&OPA变更请求Change Requests组织过程资产（更新）OPA Updates绩效报告Performa

19、nce Reports工作绩效信息Work Performance Information工作绩效测量结果Work Performance Measurements成本预测Budget Forecasts7.34.3单元小结n 沟通渠道沟通渠道Communication Channelsn 干系人分析干系人分析Stakeholder Analysisn 干系人管理策略干系人管理策略Stakeholder Management Strategyn 沟通技术沟通技术Communication Technologyn 沟通模型：发送者接收者沟通模型沟通模型：发送者接收者沟通模型Communicati

20、on Model:Sender-Receiver Model 沟通障碍沟通障碍Barriers to Communications 非语言沟通非语言沟通Non-Verbal Communications KISS原则原则KISS Principlen 沟通方法：交互式沟通方法：交互式/推式推式/拉式拉式Communication Methods:Interactive/Push/Pulln 召集有效会议的规则召集有效会议的规则 Rules for Effective Meetingn 报告绩效：偏差分析报告绩效：偏差分析/预测预测Reporting Performance:Variance A

21、nalysis/Forecastingn 绩效报告绩效报告Performance Reports23Communications/PMBOK Guide p.269模块9:项目风险管理(Risk)Objectivesn规划风险管理规划风险管理Plan Risk Managementn识别风险识别风险Identify Risksn实施定性风险分析实施定性风险分析Perform Qualitative Risk Analysisn实施定量风险分析实施定量风险分析Perform Quantitative Risk Analysisn规划风险应对规划风险应对Plan Risk Responsesn监控

22、风险监控风险Monitor and Control Risks项目管理框架项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量与安全管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理25项目风险定义(Risk Defined)项目风险是一种不确定项目风险是一种不确定(uncertain)事件或状况，一旦发生，会事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标产生有利或不利的影响。对至少一个项目目标产生有利或不利的影响。项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括对实现项目目标的机会项目风险既包括对项目目标的威胁，也包括对实现项目目标的机会 已知风险是指已经识别及分析的风险：有可能对其做出规划已知

23、风险是指已经识别及分析的风险：有可能对其做出规划 未知风险无法管理，采用一般的应急措施处理未知风险无法管理，采用一般的应急措施处理 风险对项目所造成的威胁只要能与冒此风险所得到的收获相抵，就属风险对项目所造成的威胁只要能与冒此风险所得到的收获相抵，就属于可接受风险于可接受风险 凡属于机会的风险不妨为之一搏，使项目目标从中受益凡属于机会的风险不妨为之一搏，使项目目标从中受益Risk/PMBOK Guide p.275请关注：风险带有主观性请关注：风险带有主观性风险(Risks)n 风险事件风险事件Event 机会与威胁机会与威胁Opportunity and Threatn 风险概率风险概率Pr

24、obability 发生的可能性发生的可能性n 得失量得失量 Amount at stake 结果结果,影响影响Outcome,Impactn 风险风险=概率概率 x 得失量得失量n 风险征兆风险征兆 Symptom 触发机制触发机制 Triggern 商业风险与纯风险商业风险与纯风险(可投保风险可投保风险)Business Risk and Pure Risk(Insurable Risk)26得失量概率事件低风险中等风险高风险Risk/PMBOK Guide p.-2711.1 规划风险管理(Plan)定义如何实施项目风险管理活动的过程。定义如何实施项目风险管理活动的过程。The proc

25、ess of defining how to conduct risk management activities for a project.Risk/PMBOK Guide p.27711.1规划风险管理Plan Risk Management 规划会议和分析Planning Meetings and AnalysisRSK-PLN6 (1)-1项目范围说明书Project Scope Statement5.2EEF&OPA风险管理计划Risk Management Plan成本管理计划Cost Management Plan沟通管理计划Communications Mgt.Plan10.

26、2进度管理计划Schedule Management Plan项目风险管理计划描述将如何安排与实施项目风险管理。主要内容描述将如何安排与实施项目风险管理。主要内容:n 方法论方法论 Methodologyn 角色与职责角色与职责 Roles and Responsibilitiesn 预算及时间安排预算及时间安排 Budgeting and Timingn 风险类别风险类别 Risk Categoriesn 风险概率和影响定义风险概率和影响定义 Definition of Risk Probability and Impactn 概率和影响矩阵概率和影响矩阵 Probability and I

27、mpact Matrixn 修订的风险承受力修订的风险承受力 Revised Stakeholders Tolerancesn 报告格式报告格式 Reporting Formatsn 追踪追踪 Tracking28Risk/PMBOK Guide p.279海外海外EPC总承包项目风险分类总承包项目风险分类Project riskNational riskFinancial riskContract riskTechnology riskQuality riskDesign riskProcurement riskConstruction riskExecution riskMain equi

28、pmentAuxiliaryMaterialLogistics Services Adjustments Working condition Completion dateQuality Safety Execution Law Macro-environmentMacro-economyClient sideBusiness scopeExtra demandTechnologyQuality controlProcess CostQuality Define and prioritize risk categories and weight impacts vs.likelihoodDev

29、elop solutions with management and engineering experts with active client communication风险分析例子风险分析例子3011.2 识别风险(Identify Risks)判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。The process of determining which risks may affect the project and documenting their characteristics.Risk/PMBOK Guide p.28211.2识别风险Id

30、entify Risks 文档审查Documentation Review 信息收集技术Information Gathering Tech.核对表分析 Checklists 假设分析 Assumptions Analysis 图解技术Diagramming Techniques SWOT分析SWOT Analysis 专家判断 Expert JudgmentRSK-PLN11(7)-1风险管理计划 Risk Mgt.Plan11.1EEF&OPA风险登记册Risk Register成本管理计划 Cost Mgt.Plan质量管理计划 Quality Mgt.Plan8.1进度管理计划 Sch

31、edule Mgt.Plan项目文件 Project Documents活动成本估算Activity Cost Estimates7.1活动持续时间估算Activity Duration Estimates6.4范围基准 Scope Baseline5.3干系人登记册 Stakeholder Register10.131核对表分析(Checklist Analysis)n 列出项目中可能遇到的各种风险的清单。列出项目中可能遇到的各种风险的清单。n 是一份综合清单，列出过去项目中曾经遇到的若干种风险类型。是一份综合清单，列出过去项目中曾经遇到的若干种风险类型。n 通常按照风险类别通常按照风险类别

32、(Risk Categories)来组织来组织 可按风险的来源可按风险的来源(Source of Risks)、风险影响的领域等分类、风险影响的领域等分类 风险分解结构风险分解结构 Risk Breakdown Structure(RBS)Risk/PMBOK Guide p.28732态势分析(SWOT Analysis)SWOT分析表分析表项目项目 Project:制作人制作人 Prepared By:日期日期 Date:正在考虑的战略、目标和目的：正在考虑的战略、目标和目的：团队的强势团队的强势如何最好地发挥强势如何最好地发挥强势团队的弱势团队的弱势如何减少弱势的影响如何减少弱势的影响为

33、项目为项目/战略战略/目标提供的机目标提供的机会会如何充分利用这些机会如何充分利用这些机会可能影响项目成功的威胁可能影响项目成功的威胁如何处理每个威胁如何处理每个威胁SWOTSource:Lewis(2nd edition),p84Risk/PMBOK Guide p.2873311.3 实施定性风险分析(Qualitative)评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续行动提供基础的过程。行动提供基础的过程。The process of prioritizing risks for further an

34、alysis or action by assessing and combining their probability of occurrence and impact.Risk/PMBOK Guide p.28911.3实施定性风险分析Perform Qualitative Risk Analysis 风险概率和影响评估Risk Probability and Impact Assessment 概率影响矩阵Probability and Impact Matrix 风险数据质量评估Risk Data Quality Assessment 风险分类 Risk Categorization

35、 风险紧迫性评估Risk Urgency Assessment 专家判断 Expert JudgmentRSK-PLN4 (6)-1风险管理计划 Risk Management Plan11.1EEF&OPA风险登记册（更新）Risk Register Updates项目范围说明书Project Scope Statement5.2风险登记册Risk Register11.2风险影响级别评定评估风险对主要项目目标产生的影响评估风险对主要项目目标产生的影响(序数标度或基数、非线性标度序数标度或基数、非线性标度)项目项目目标目标很低很低.05低低.1中等中等.2高高.4很高很高.8成本成本成本增加

36、不显著成本增加不显著成本增加成本增加20%进度进度进度拖延不显著进度拖延不显著进度拖延进度拖延20%范围范围范围减少不显著范围减少不显著范围次要方面受范围次要方面受到影响到影响范围的主要方面范围的主要方面受到影响受到影响范围缩小到顾客范围缩小到顾客不能接受不能接受项目最终结果实项目最终结果实际无法使用际无法使用质量质量质量下降不显著质量下降不显著仅有要求极其严仅有要求极其严格的应用受到影格的应用受到影响响质量下降到需要质量下降到需要由顾客审批同意由顾客审批同意的程度的程度质量降低到顾客质量降低到顾客不能接受的程度不能接受的程度项目最终结果实项目最终结果实际无法使用际无法使用对项目目标的影响可以

37、利用从很低到很高的标度，或者用数值标度评估。对项目目标的影响可以利用从很低到很高的标度，或者用数值标度评估。上述表格中所举数值上述表格中所举数值(基数基数)标度为非线性标度，表明该组织明确地希望回避那些影响为标度为非线性标度，表明该组织明确地希望回避那些影响为“高高”以及以及“很高很高”的风险。的风险。34Risk/PMBOK Guide p.281概率影响矩阵35具体风险的风险得分概率P风险得分风险得分=P x I0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.

38、240.10.010.010.020.040.08对目标的影响对目标的影响I0.050.100.200.400.80每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评定等级。矩阵中所示组织规定的每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评定等级。矩阵中所示组织规定的低风险低风险(深灰色深灰色)、中等风险、中等风险(白色白色)、与高风险、与高风险(红色红色)的临界值确定了风险的得分。的临界值确定了风险的得分。Risk/PMBOK Guide p.2913611.4 实施定量风险分析(Quantitative)就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定

39、量分析的过程。The process of numerically analyzing the effect of identified risks on overall project objectives.Risk/PMBOK Guide p.29511.4实施定量风险分析Perform Quantitative Risk Analysis 数据收集和表现技术Data Gathering and Presentation Techniques 定量风险分析和建模技术Quantitative Risk Analysis and Modeling Techniques 专家判断Expert J

40、udgmentRSK-PLN5 (3)-1风险管理计划 Risk Management Plan11.1EEF&OPA风险登记册（更新）Risk Register Updates风险登记册Risk Register11.2成本管理计划 Cost Management Plan进度管理计划 Schedule Management Plan风险定量分析工具(Tools)n 数据收集和表示技术数据收集和表示技术 访谈访谈 Interviewing 概率分布概率分布 Probability Distribution 连续型连续型(Continuous)概率分布概率分布 Beta,Triangular,

41、Lognormal,Uniform,Normal Distribution 离散型离散型(Discrete)概率分布概率分布n 定量风险分析和建模技术定量风险分析和建模技术 敏感性分析敏感性分析 Sensitivity Analysis 期望值分析期望值分析 Expected Monetary Value Analysis(EMV)建模和模拟建模和模拟 Simulation 用模型来分析风险的概率以及影响用模型来分析风险的概率以及影响 经常使用蒙特卡洛模拟经常使用蒙特卡洛模拟 Monte Carlo Simulation 基于基于WBS及网络图，模拟成本和进度及网络图，模拟成本和进度n 专家判

42、断专家判断 Expert Judgment37Risk/PMBOK Guide p.296连续性概率分布(Distribution)3868.26%95.46%99.73%-3Mean-2-1 123Beta DistributionMean()=(O+4M+P)/6SD()=(P-O)/6Triangular DistributionMean()=(O+M+P)/3SD()=Uniform DistributionNormal DistributionRisk/PMBOK Guide p.29839不确定性下的决策(Decision Trees)决策节点Decision Node建新厂 -1

43、20改造老厂 -50产品需求强 65%产品需求强 65%弱 35%弱 35%状态节点Chance Node2009012060结果Outcome期望货币值EMV13031.57821161.59949Risk/PMBOK Guide p.29940项目成本风险模拟 蒙特卡洛模拟$4112%Mean=$46.67$50Risk/PMBOK Guide p.2990.250.50.7513038.7547.556.25654111.5 规划风险应对(Responses)针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。The proce

44、ss of developing options and actions to enhance opportunities and to reduce threats to project objectives.Risk/PMBOK Guide p.30211.5规划风险应对Plan Risk Responses 消极风险或威胁的应对策略Strategies for Negative Risks or Threats 积极风险或机会的应对策略Strategies for Positive or Opportunities 应急应对策略Contingent Response Strategies

45、 专家判断Expert JudgmentRSK-PLN2 (4)-4风险管理计划 Risk Management Plan11.1风险登记册（更新）Risk Register Updates风险登记册Risk Register11.2与风险相关的合同决策Risk-Related Contract Decisions项目文件（更新）Project Document Updates项目管理计划（更新）Project Mgt.Plan Updates42应对项目中的风险Risk SourceRisk SourceRisk SourceRisk SourceRiskEventProblemProble

46、mProblemProblemAbsorbedImpactImpactImpactObjectiveObjectiveImpactResponding StrategiesRisk/PMBOK Guide p.-消极风险或威胁的应对策略n 回避回避 Avoid:改变项目计划，以排除风险发生的条件改变项目计划，以排除风险发生的条件 延长进度、改变策略、缩减范围、取消项目延长进度、改变策略、缩减范围、取消项目Extend Schedule,Change Strategy,Cut Scope,Cancel the Project 澄清需求、获取信息、改善沟通、取得专有技能澄清需求、获取信息、改善沟通

47、、取得专有技能Clarifying Requirements,Obtaining Information,Improving Communications,Acquiring Expertisen 转嫁转嫁 Transfer(Deflection,Allocation):将风险的后果连同应对的责任将风险的后果连同应对的责任转移到第三方转移到第三方,应对财务风险有效应对财务风险有效 保险、履约保函、担保书、保证书保险、履约保函、担保书、保证书Insurance,Performance Bonds,Warranties,Guaranteesn 减轻减轻 Mitigate:降低不利风险事件的概率与降

48、低不利风险事件的概率与(或或)后果后果 早期预备比事后补救更有效早期预备比事后补救更有效 制作原型、测试、选择更稳定的供应商、使用简单的流程制作原型、测试、选择更稳定的供应商、使用简单的流程Prototype,tests,stable suppliers,simple processesn 接受接受 Accept:Active/Passive Acceptance43Risk/PMBOK Guide p.303积极风险或机会的应对策略n 开拓开拓 Exploit(对应于回避对应于回避 Avoid):增加工作或改变项目，让它几乎肯定增加工作或改变项目，让它几乎肯定发生发生 分配更有能力的资源分配

49、更有能力的资源Assigning more talented resourcesn 分享分享 Share(对应于转嫁对应于转嫁 Transfer):将风险的所有权转移给第三方将风险的所有权转移给第三方 建立风险共担的合作关系和团队，成立合营公司建立风险共担的合作关系和团队，成立合营公司Forming partnerships,teams,joint venturesn 提高提高 Enhance(对应于减轻对应于减轻 Mitigate):提高积极风险发生的概率或其影提高积极风险发生的概率或其影响响 增加资源增加资源Add more resourcesn 接受接受 Accept44Risk/PMB

50、OK Guide p.304应急应对策略针对某些特定事件专门设计的应对措施。针对某些特定事件专门设计的应对措施。n 常用于确信风险的发生有充分的预警信号常用于确信风险的发生有充分的预警信号(Warning Sign)制定风险应急计划制定风险应急计划 Contingency Plan,甚至甚至 弹回计划弹回计划 Fallback Plan 最常用的应对措施是预留应急储备最常用的应对措施是预留应急储备Contingency Reserven 定义触发应急策略的事件并予跟踪定义触发应急策略的事件并予跟踪45Risk/PMBOK Guide p.30546残留风险与次生风险n 残留风险指采取预定应对措