计划管理原理篇课件.ppt

1、计划管理原理篇计划管理原理篇计划管理原理篇第二篇 原理篇第二篇 原理篇本章的学习目的：l企业运作的基础物料管理（第二章）l企业运作的源头需求管理（第三章）l企业运作的核心计划管理（第四章）l增值在这里实现生产、库存与采购管理 （第五章）l财务管理与成本管理 （第六章）第四章 计划管理-企业运作的核心本章的学习目的：l经营规划l销售与运作规划l主生产计划l物料需求计划l能力需求计划问题？在企业高层领导会议上，对于所讨论的产品和生产线没人掌握在企业高层领导会议上，对于所讨论的产品和生产线没人掌握必要的信息和数据；必要的信息和数据；库房滚利人员的数据是上周六的，今天已经周四了，库房管理库房滚利人员的

2、数据是上周六的，今天已经周四了，库房管理人员不清楚几天的变化；人员不清楚几天的变化；人们认为有许多产品存放在成品库中，常常把同一批货承诺给人们认为有许多产品存放在成品库中，常常把同一批货承诺给多个用户；多个用户；财务部门要求销售、库存和生产部门提供未来半年的详细计划，财务部门要求销售、库存和生产部门提供未来半年的详细计划，以便确定企业能否满足今年的财务计划以便确定企业能否满足今年的财务计划每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把抱怨推每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把抱怨推向别人，甚至客户和供应商向别人，甚至客户和供应商4.1 计划的作用与流程1.企业的问题：盲人骑瞎马

3、（库存、采购、销售、客户、生产、财务、高层领导）缺乏有效的计划和控制过程2.作用 合理利用各种资源；以最经济的方式产出；满足市场需求 ERP-供需链的神经系统供需链的神经系统3.制造业生产计划方式 面向订单设计（ETO）面向订单生产（MTO）面向订单装配（ATO）面向库存生产（MTS）需求相应策略MTSMTOATOETO宏观-微观 战略-战术粗-细4.ERP计划层次计划层次工作中心(Work Center)计划允许变动，无代价。产能和物料已分配给某些订单。计划期 不低于产品总提前期冻结区的范围由需求时界 确定。MTS，持有一定库存，并且产品批量生产。市场与销售部门：预期的需求报告1050 10

4、50 1050 1050计划接收量包括计划产出量？计划跨度或计划期，实现全流程控制。批量规则(基本、增量)产品开发计划（设计部门）2 经营规划（Business Plan）财务管理与成本管理 （第六章）能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足。设备昂贵且不可能及时增添4.2 经营规划（Business Plan）企业发展的总体目标-KPI（关键业绩指标）各大企业实施KPI为什么？如何实施？（作业）4.3 销售与运作规划（Sales and Operational Planning,S&OP)销售规划是销售规划是ERP的第二个计划层次，属于决策层。的第二个计划层次，属于决策层。决决策策层层长远规

5、划长远规划经营规划经营规划研究开发计划研究开发计划销售计划销售计划主生产计划主生产计划合同、订单合同、订单销售预测销售预测生产大纲生产大纲生产规划量=销售规划量+对库存量或未交付的客户订单的调整面向订单生产(MTO 控制拖欠量）期末未交付客户订单量=期初未交付客户订单量+销售规划量-生产规划量面向库存生产（MTS 控制库存）期末库存量=期初库存量-销售规划量+生产规划量S&OP 输入项输入项市场与销售部门：预期的需求报告市场与销售部门：预期的需求报告产品的研发部门：确认新产品的可能性产品的研发部门：确认新产品的可能性生产部门：能力与能力资源生产部门：能力与能力资源财务部门：估计需要的财务资源财

6、务部门：估计需要的财务资源S&OP 输出项输出项销售计划（市场与销售部门）销售计划（市场与销售部门）产品开发计划（设计部门）产品开发计划（设计部门）供应计划（生产部门）供应计划（生产部门）预算计划（财务部门）预算计划（财务部门）预计拖欠量、预计库存量（总经理决策）预计拖欠量、预计库存量（总经理决策）4.4 主生产计划（MPS）主生产计划的重要性主生产计划的重要性需需 求求供供 应应 承上启下：将宏观计划转换为微观计划承上启下：将宏观计划转换为微观计划 沟通内外：集成市场信息与内部信息沟通内外：集成市场信息与内部信息主生产计划的重要性主生产计划的重要性需需 求求供供 应应 承上启下：将宏观计划转

7、换为微观计划承上启下：将宏观计划转换为微观计划 沟通内外：集成市场信息与内部信息沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划微观计划宏观计划宏观计划(p.98)编制主生产计划的主管计划员编制主生产计划的主管计划员 一个极其重要的岗位一个极其重要的岗位 工艺独特的专用设备，不能替代或分包日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五每个人都有自己的一套数据来为自己的工作辩护，而把抱怨推向别人，甚至客户和供应商3 库存信息，物料可用量4 主生产计划（MPS）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）物料A的MRP计算顺序示意图面向订单生产（MTO）计划允许变动，无代价。作用：在展开MP

8、S进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。单个最终产品的需求预测。物

9、料 号：11100时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。财务管理与成本管理 （第六章）预计拖欠量、预计库存量（总经理决策）期末库存量=期初库存量-销售规划量+生产规划量只要在生产计划设定的范围内，可以对MPS进行任何改动。冻结区的范围由需求时界 确定。利用率 1.什么是MPS MPS是为单个最终产品生产所制定的计划（产品、期、量）。主计划表如下：周123456产品 A205产品 B205205205产品 C205205总计205205205205205205 MPS的计划期 指计划覆盖的时间范围，包含的时间至少要等于完成计划所需要的时间。对于主生产计划，最短的计划期等于最长的累积或端

10、到端（End-to-End）提前期(lead time，LT)。通常会长一些，提高可视度，避免问题和提高对特殊情况的管理能力。MPS的目的 通过维持一定的成品库存水平及制定满足客户交付要求的计划维持预期的客户服务水平。充分利用物料、人工和设备。维持库存投资在必需的水平。MPS的信息来源 生产计划。单个最终产品的需求预测。从客户接到的实际订单及库存补货的实际订单。单个最终产品的库存水平。产能约束。2.MPS的制定 MTS，持有一定库存，并且产品批量生产。主生产计划示例主生产计划示例现有库存现有库存=80=80单位单位批次大小批次大小100100单位单位周123456预测606060606060预

11、计可用库存余额8020600408020MPS100100100主计划决策MPS成品成品成品成品FASFASMPS成品成品原材料原材料原材料原材料原材料原材料 MTSMTOATOMPS2主计划制订流程&MPS计算流程RCCPRCCP清单清单销售计划销售计划MPSMPS方案方案关键能力平衡关键能力平衡MPSMPS确认确认NONOYESYES2计划期（planning horizon）。计划跨度或计划期，实现全流程控制。2时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于

12、对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。3.MRP的系统时间-时间三要素2 时区(Time Zone)与时界（Time Fence）2某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序时间顺序时区时区1 1总装提前期总装提前期总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区时区2 2时区时区3 3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工）加工）需求时界需求时界计划时界计划时

13、界计划完工计划完工计划确认时界计划确认时界某时刻某时刻财务部门要求销售、库存和生产部门提供未来半年的详细计划，以便确定企业能否满足今年的财务计划1050 1050 1050 1050 1100工作中心(Work Center)物 料 号：11100 设备昂贵且不可能及时增添预计拖欠量、预计库存量（总经理决策）经常满负荷的设备，经常加班加点10 2000/02/17 2000/02/24第四章 计划管理-企业运作的核心计划允许变动，无代价。各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？生产规划量=销售规划量+对库存量或未交付的客户订单的调整MPS(MRP)竖式报表1050 1050 1050 1050

14、 11007200 6100 5000 3900 2800充分利用物料、人工和设备。面向库存生产（MTS 控制库存）3 销售与运作规划（Sales and Operational Planning,S&OP)时区(Time Zone)与时界（Time Fence）期末未交付客户订单量=期初未交付客户订单量+销售规划量-生产规划量时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系时段：时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台台 60台台 30台台 40台台

15、 15台台 35台台 时间顺序时间顺序总提前期总提前期 或或 计划跨度计划跨度时区时区1总装提前期总装提前期时区时区2时区时区3累计提前期（采购累计提前期（采购+加工）加工）需求时界需求时界计划时界计划时界某时刻某时刻2 时区、时界对计划的影响2时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。产品已经投入生产，装配已在进行，变动需由厂领导决定，应该尽量避免更改。2时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达，变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工干预。2时区3，计划以预测为主，或取预测与合同的最大值。计划允许变动，无代价

16、。系统可自动更改，计划员即有权可进行更改。冻结区冻结区(frozen zone)(frozen zone)。产能和物料已分配给某些订单。由于变更会导致超额成本、生。产能和物料已分配给某些订单。由于变更会导致超额成本、生产效率降低及客户服务水平不高，因此变更前通常必须征得管理高层批准。冻结区的产效率降低及客户服务水平不高，因此变更前通常必须征得管理高层批准。冻结区的范围由需求时界范围由需求时界 确定。在需求时界之内，需求通常基于客户订单而不是市场预测。确定。在需求时界之内，需求通常基于客户订单而不是市场预测。宽松区宽松区(slushy zone)(slushy zone)。产能和物料较小程度分配

17、。这是营销部门和生产部门协商确定。产能和物料较小程度分配。这是营销部门和生产部门协商确定的区域。物料已经订购，产能已经确立，这是难以改变的；但优先级容易改变。宽松的区域。物料已经订购，产能已经确立，这是难以改变的；但优先级容易改变。宽松区的范围由计划时界确定。在计划时界之内，由主计划员而不是计算机重新安排区的范围由计划时界确定。在计划时界之内，由主计划员而不是计算机重新安排MPSMPS。可变区可变区(liquid zone)(liquid zone)。只要在生产计划设定的范围内，可以对。只要在生产计划设定的范围内，可以对MPSMPS进行任何改动。变进行任何改动。变更是日常工作，通常由电脑完成。

18、更是日常工作，通常由电脑完成。4 需求计算1 1 主生产计划（主生产计划（MPSMPS）2 2 产品信息，物料清单（产品信息，物料清单（BOMBOM）3 3 库存信息，物料可用量库存信息，物料可用量4 4 建议的加工及采购计划建议的加工及采购计划1 1 生产什么？生产什么？2 2 用到什么？用到什么？3 3 已有什么？已有什么？4 4 还缺什么？何时定货？还缺什么？何时定货？（量）（量）（期）（期）问问答答MRP 回答了回答了 4 个制造业的主要问题个制造业的主要问题 物料需求计划物料需求计划 MRP MRP4 42 2产品信息产品信息 （物料清单）（物料清单）（工艺路线）（工艺路线）库存信息

19、库存信息3 3（物料可用量）（物料可用量）主生产计划主生产计划 MPS MPS 1 1潜在潜在客户客户预测预测合同合同MRP的逻辑流程图的逻辑流程图卖什么？卖什么？市场要什么？市场要什么？25 25 p.103p.103采购计划采购计划生产计划生产计划买什么？买什么？做什么？做什么？主生产计划（主生产计划（MPS）报表报表物物 料料 号：号：100000 物料名称：物料名称：X 安全库存量安全库存量:提提 前前 期：期：1 周周 批批 量：量：现有库存量现有库存量：8 批量增量：批量增量：51010计划日期：计划日期：计划员：计划员：需求时界：需求时界：计划时界：计划时界：2000/01/31

20、CS38预测量预测量合同量合同量毛需求毛需求计划接收量计划接收量 预计库存量预计库存量时时 段段当期当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量可供销售量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14销销 售售销销 售售计计 划划计计 划划生生 产产库库 存存逐个物料计划逐个物

21、料计划毛需求毛需求净需求净需求 主生产计划（主生产计划（MPS）报表报表物物 料料 号：号：100000 物料名称：物料名称：X 安全库存量安全库存量:提提 前前 期：期：1 周周 批批 量：量：现有库存量现有库存量：8 批量增量：批量增量：51010计划日期：计划日期：计划员：计划员：需求时界：需求时界：计划时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量预测量合同量合同量毛需求毛需求计划接收量计划接收量 预计库存量预计库存量时时 段段当期当期12345512865 555522777109 5 55 566 5135 5 5 55111312108 1361068 5127127净需求净

22、需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量可供销售量可供销售量710101010101020201010 2513 3 8261428885 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14时段时段 根据需要人为设定根据需要人为设定计划期计划期 不低于产品总提前期不低于产品总提前期 计划的预见性强计划的预见性强时段时段 控制计划稳定性控制计划稳定性MPS(MRP)竖式报表竖式报表措施措施 加工单号加工单号 供给量供给量 下达日期下达日期 到期日期到期日期 毛需求毛需求 需用日期需用日期 需求追溯需求追溯下达下达 4

23、0094 10 2000/01/28 2000/02/03 18 12 8 3 2 7 62000/02/032000/02/102000/02/242000/02/242000/03/032000/03/10合同合同 123合同合同 134预测预测合同合同 141合同合同 156合同合同 1674010540123计划计划计划计划 10 2000/02/03 2000/02/10 10 2000/02/17 2000/02/24 10 2000/03/03 2000/03/10 20 2000/03/17 2000/03/24确认确认措施（例外信息）：提前，推迟，确认，下达，取消，提前期不足

24、措施（例外信息）：提前，推迟，确认，下达，取消，提前期不足，补安全库存，补安全库存 等等 供供 应应需需 求求物物 料料 号：号：物物 料名料名 称：称：提提 前前 期：期：现有库存量：现有库存量：计划日期：计划日期：计计 划划 员：员：需求时界：需求时界：计划时界：计划时界：X1000002000/01/31CS381 周周8安全库存量：安全库存量：批批 量：量：批量增量：批量增量：51010库存库存结余结余 6 8 13 610安全安全库存库存4.1 预计可用库存余额(projected available balance，PAB)需求时界前的生产期：PAB=前期PAB或期初库存+MPS-

25、客户订单客户订单 需求时界之后的生产期 PAB=前期PAB+MPS-max(max(客户订单客户订单,预测预测)周12345预测4040404040客户订单3942393323例例1 1假定数据如下，计算PAB和MPS。设需求时界为第3周末，订购量100单位。周周1 12 23 34 45 5预测预测40404040404040404040订单订单39394242393933332323预计可用库存余额预计可用库存余额4040MPSMPS例2某公司6期的预测和客户订单数据入下表，制定MPS，确定ATP和预计可用库存余额，完成下表。假定期初库存量为50单位，生产批量为100单位，需求时界第3期末

26、。周周1 12 23 34 45 56 6预测需求预测需求757550503030404070702020客户订单客户订单808045454040505050505 5预计可用库存余额预计可用库存余额5050ATPATPMPSMPS时间时间单位单位产能产能已 接 受已 接 受订单订单可 供 承可 供 承诺诺4.2 ATP（available to promise）可承诺供货 可承诺供货ATP：是指还没有承诺但可承诺给客户的库存和计划生产的部分，这使得交货承诺可以做出，客户订单和交付能够准确排定。ATP计算 ATP=期初库存+计划接收量-下一个计划接收前安排的实际订单 计划接收量计划接收量(sc

27、heduled receipt)是指已经分配给生产部门或供应商的订单。假设：下一个计划接收量到达之前ATP将会被消耗完。期12345客户订单80101030MPS100100ATP208070可承诺供货量的计算可承诺供货量的计算现有库存：现有库存：100100单位单位例题例题计算下面例题的可承诺供货量，假设期初库存为0。能否接受第5周再交付30个单位的订单？如果订单被接受，ATP是多少？原则：当客户订单计划接收量时，消耗前期原则：当客户订单计划接收量时，消耗前期的的ATPATP，即前期的，即前期的ATPATP根据需要而减少。根据需要而减少。周12345客户订单5020303015MPS1001

28、00ATP答案答案1）各期ATP2）可以接受。25个单位来自第3期的ATP，5个单位来自第1期的ATP。因此新的ATP为：第一期：25，第三期：0周12345客户订单5020303045MPS100100ATP30254.5 物料需求计划（MRP）物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。2物料需求计划主要解决以下五个问题：2要生产什么？生产多少？何时完成？（来源于MPS）2要用到什么？（根据BOM展开）2已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）2还缺

29、什么？(计算出结果)2何时安排？(计算出结果)生成MRP的流程图BOMMPS库存信息库存信息MRP2低层码（low-level code，简称LLC）2概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。在产品结构中，最上层的层级码为0，下一层的部件的层级码则为1，依此类推。一个物品只能有一个MRP低层码，当一个物品在多个产品中所处的产品结构层次不同或即使处于同一产品结构中的但却处于不同产品结构层次时，则取处在最低层的层级码作为该物品的低层码，也既取数字最小的层级码。2作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始计算，按低层码的顺序

30、从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。因此，低层码是MRP的计算顺序。作用：在展开MPS进行物料需求计算时，计算的顺序是从上而下进行的，既从产品的0层次开始

31、计算，按低层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的顺序进行计算，当计算到该产品的某一层次（如1层），但低层码不同时（物料的低层码为2），只计算层级高（低层码数字小）的物料（按顺序），层级比计算层次底（低层码数字大于计算的产品层次）的物料的计算结果（毛需求量、净需求量）暂时存储起来，总的需求量可以汇总存储，但不进行MRP需求计算与原材料（或构成的组件）的库存分配，这样可用的库存量优先分配给了处于最低层的物料，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物品提前下达计划，并占用库存。还缺什么？(计算出结果)MTS，持有一定库存，并且产品批量生产。期末库存量=期初库存量-销售规划量

32、+生产规划量03/17 03/24 03/31 04/07 04/14批量规则(基本、增量)概念：物料的低层码是系统分配给物料清单上的每个物品一个从0至N的数字码。一 二 三 四 五以最经济的方式产出；时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预测、合同与预测之和、最大值。充分利用物料、人工和设备。1000 1000 1000 1000 1000企业运作的核心计划管理（第四章）从客户接到的实际订单及库存补货的实际订单。物料已经订购，产能已经确立，这是难以改变的；一 二 三 四 五一 二 三 四?五2 确定毛需求原则第四章 计划管理-企业运作的核心指计划覆盖的时间范围，包含的时间至少要等于完成计

33、划所需要的时间。CHEN.0591 1 检查系统参数检查系统参数 时段设置时段设置 计划接收量包括计划产计划接收量包括计划产出量？出量？安全库存量安全库存量 批量规则批量规则 (基本、增量基本、增量)需求时界需求时界 需求码设定需求码设定2 2 确定毛需求原则确定毛需求原则MPS MPS 运行顺序运行顺序3 3 确认定单确认定单4 4 系统运行输出系统运行输出 预计库存量预计库存量 计划产出量及计计划产出量及计划投入量划投入量 可供销售量可供销售量物料物料A的的MRP计算顺序示意图计算顺序示意图XABCDA0层层1层层2层层001001CHEN.039CHEN.039XA(1)C(2)O(2)

34、C201010A1010O提前期提前期=2提前期提前期=1提前期提前期=1批量批量=40批量批量=1批量批量=1X提前期提前期=1批量批量=1时时 段段计划投入量计划投入量计划产出量计划产出量123456789101112现有量现有量=0时时 段段计划投入量计划投入量计划产出量计划产出量123456789101112现有量现有量=0现有量现有量=0时时 段段计划投入量计划投入量计划产出量计划产出量123456789101112计划接收量计划接收量现有量现有量=10时时 段段计划投入量计划投入量计划产出量计划产出量123456789101112计划接收量计划接收量 毛毛 需需 求求净净 需需 求

35、求预计库存量预计库存量1010101010101010 510101010101010 5101010102020202010202020201010202020203030 5101010304050404030301010 0 04040MPSMRP加加工工计计划划采采购购计计划划40物料需求计算物料需求计算(逐级展开逐级展开)多个产品多个产品MRP运算运算A(1)(1)C(2)(2)C(1)(1)Y毛需求毛需求计划接收量计划接收量库存量库存量 (前前)库存量库存量 (后后)净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量毛需求毛需求计划接收量计划接收量库存量库存量 (前前)库存量库存

36、量 (后后)净需求净需求计划产出量计划产出量计划投入量计划投入量MPS 计划产出量计划产出量MPS 计划投入量计划投入量MPS 计划产出量计划产出量MPS 计划投入量计划投入量批批量量提提前前期期现现有有量量分分配配量量安安全全库库存存低低层层码码物物料料号号1 11 11 11 11 12 22 22 22 20 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0XXYCA505040405 510101515当当期期1 11010 5-5-0 0 5 5 5 52020101035-35-35-35-0 0 0 010101010101010101010101010101010202

37、020202020202020202020202020202 23 34 45 56 67 78 8 5 5 5 515151515 5-5-0 0202025-25-0 020202020101025-25-0 01010 5 5 5 5 5 53535353530305050555555555050555555556060 5-5-4545151550505050 5-5-4545404045-45-5555 5 5505045-45-555545-45-555545-45-5555 时时 段段2/03 2/10 2/17 2/24 3/03 3/10 3/17 3/242/03 2/10

38、 2/17 2/24 3/03 3/10 3/17 3/24 总装计划总装计划 (MPS/FAS)车身组装计划车身组装计划 （MRP）批量批量=按需按需冲压计划冲压计划（MRP）X 成品率成品率 90%Y 成品率成品率 95%提前期提前期=1批量批量=按需按需原材料采购计划原材料采购计划 （MRP）现有量现有量=3600订货批量订货批量=10000 提前期提前期=15天天 四周四周第二周第二周 5000 5000三周三周400040005000500050005000产品产品AXAX第一周第一周产品产品AYAY第一周第一周 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000

39、1000 1000 1000 5000 5000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 三周三周 四周四周40004000产品产品AYAY第二周第二周 一一 二二 三三 四四 五五 一一 二二 三三 四四 五五产品产品AXAX 四周四周三周三周第一周第一周第二周第二周 一一 二二 三三 四四 五五 一一 二二 三三 四四?五五Y Y：产出量产出量投入量投入量投入量投入量X X：产出量产出量 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 40004000 1000 1000 100

40、0 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1050 1050 1050 1050 1050 1050 1050 1050 3300330010501050 4200 4200 5250 525011001100三周三周 四周四周第一周第一周第二周第二周 一一 二二 三三 四四 五五 一一 二二 三三 四四 五五43504350 4200 420084508450 4250 4250 10000 10000 1050 1050 1050 1050 1100 1050

41、 1050 1050 1050 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 1100 需求量需求量预计库存量预计库存量 采购量采购量 2550 1500 450 9400 8300 2550 1500 450 9400 8300 7200 6100 5000 3900 2800 7200 6100 5000 3900 2800 1000010000流水生产逐层展开流水生产逐层展开流水生产环境下运行流水生产环境下运行 MRP MPS 有限能力顺排计划有限能力顺排计划 均衡产量均衡产量MRP 扁平扁平 BOM 日产计划日产计划 RCCP 平衡

42、生产线平衡生产线 日产能力日产能力CRP（可以不做）（可以不做）I/O 产出产出 均衡均衡 看板看板车间作业车间作业 日产计划日产计划 看板看板 反冲反冲采购作业采购作业 合作伙伴合作伙伴 看板看板 EDI产品成本产品成本 反冲反冲计计 划划 修修 订订 全重排法全重排法所有物料的计划全部重新制定所有物料的计划全部重新制定 耗时耗时 全面全面 净改变法净改变法仅针对上次计划编制后有更改的物料仅针对上次计划编制后有更改的物料 快速快速 可能忽视全局可能忽视全局 选用根据选用根据 变动大小变动大小 计算机运行速度计算机运行速度 建议每周末重排一次建议每周末重排一次4.6 能力需求计划2能力需求计划

43、（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。2能力需求计划解决如下问题：2各个物料经过哪些工作中心加工？2各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？2工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？能力需求计划运行的流程图工艺路线工艺路线MRP 工作中心工作中心CRP2无限能力计划无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力

44、报告。当负荷能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。2有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。工作中心工作中心 (Work Center)(Work Center)作作 用用 能力计划能力计划 加工成本加工成本 任务分配任务分配 数据采集数据采集 设设 定定 满足四项作用满足四项作用 功能及费率相同功能及费率相同 与工序对应与工序对应 举例：举例：一台或多台同型号设备一台或多台同型号设备 装配线装配线/生产线生产线 成组单元成

45、组单元 班组班组(人员人员)4 主生产计划（MPS）冻结区的范围由需求时界 确定。时段（Time Period）。何时安排？(计算出结果)财务管理与成本管理 （第六章）财务管理与成本管理 （第六章）一 二 三 四 五时区1，需求依据实际合同，计划已下达及执行，计划变动代价极大，很难变动。生产部门：能力与能力资源设需求时界为第3周末，订购量100单位。销售计划（市场与销售部门）现有量=3600主计划制订流程&MPS计算流程2 ATP（available to promise）可承诺供货20 2000/03/17 2000/03/24批量规则(基本、增量)累计提前期-采购+加工-设定计划时界物料需

46、求计划主要解决以下五个问题：销售规划是ERP的第二个计划层次，属于决策层。生效日期：921014日 一 二 三 四 五 六 日 一 二 三 四 五工作中心参数及编码工作中心参数及编码 数数 据据 能力班次能力班次小时班小时班利用率利用率效率效率 工作中心生产日历工作中心生产日历 成本：工时成本：工时/台时费率、间接费率台时费率、间接费率 排队时间排队时间 编编 码码 车车 间间/部门部门 工工 作作 中中 心（分类、位置、序号、固定资产心（分类、位置、序号、固定资产）物料需求计划（物料需求计划（MRP）与与 能力需求计划（能力需求计划（CRP）的关系的关系物料需求计划：物料需求计划：对象：对象

47、：物料物料物料物料1物料物料2物料物料3 能力需求计划能力需求计划：对象：对象：工作中心工作中心工艺路线工艺路线1工作中心工作中心1工序工序10工作中心工作中心2工序工序20工作中心工作中心4工序工序30工艺路线工艺路线2工序工序10工序工序20工艺路线工艺路线3工序工序10工序工序40工作中心工作中心3工序工序30工序工序20 关关 键键 工工 作作 中中 心心 经常满负荷的设备，经常加班加点经常满负荷的设备，经常加班加点 需要熟练技术工人，不能任意替代或随时招聘需要熟练技术工人，不能任意替代或随时招聘 工艺独特的专用设备，不能替代或分包工艺独特的专用设备，不能替代或分包 设备昂贵且不可能及

48、时增添设备昂贵且不可能及时增添 受成本或生产周期限制，不允许替代受成本或生产周期限制，不允许替代瓶瓶 颈颈 工工 序序工作中心的利用率和效率工作中心的利用率和效率 利用率：利用率：利用率利用率 实际直接工作小时数实际直接工作小时数计划工作小时数计划工作小时数 利用率是统计平均值，通常利用率是统计平均值，通常 100%效率：效率：由于设备检修或故障、缺料、缺勤等原因造成的停工由于设备检修或故障、缺料、缺勤等原因造成的停工 说明实际消耗工时说明实际消耗工时/台时台时 与与 标准工时标准工时/台时的差别台时的差别 效率效率 完成的标准定额小时数完成的标准定额小时数实际直接工作小时数实际直接工作小时数

49、 工人技术水平、定额准确程度不同，工人技术水平、定额准确程度不同，、100%2工作中心加工物品的负荷计算如下：负荷负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工时（或该物品产量占用该工作中心的标准工时（或台时）台时）2能力负荷能力负荷0，则满足加工要求，能力富余（或刚，则满足加工要求，能力富余（或刚好）。好）。2能力负荷能力负荷0，则不能满足加工要求，能力不足。，则不能满足加工要求，能力不足。工作中心2调整能力的方法有：2加班；2增加人员、设备；2提高工作效率；2更改工艺路线；2增加外协处理等。2调整负荷的方法有：2修改计划；2调整生产批量；2推迟交货期；2撤消订单；2交叉作业等。提前期提前期总体前期

50、（计划期）总体前期（计划期）-全流程控制全流程控制累计提前期累计提前期-采购采购+加工加工-设定计划时界设定计划时界加工提前期加工提前期-生产加工周期生产加工周期工艺路线报表基本内容工艺路线报表基本内容工序工序工序工序名称名称编号编号 下料下料 车削车削热处理热处理 磨削磨削 电镀电镀 检验检验010010203006010020529000108015 锯床锯床 车床车床 电炉电炉 磨床磨床(外协外协)质检质检名称名称 工作中心工作中心准备准备标准时间标准时间 (小时小时)加工加工机器机器0.51.01.21.0-0.251.25-2.00-0.10-5.00-102030405060传送传