管理学(第2版)第五章-计划课件.ppt

1、2023-1-261第五章计划 第一节.计划的概念、作用及其特征 第二节.计划的分类及影响计划有效性的权变因素第三节.计划工作编制的程序及方法第四节.战略性计划2023-1-262第一节.计划的概念、作用及其特征一.计划的概念 二.计划的作用 三.计划的特征 32023-1-26一.计划的概念3 狭义的计划是指为实现既狭义的计划是指为实现既定目标所制定的具体行动定目标所制定的具体行动方案。方案。计划42023-1-26计划工作的任务-n做什么 What to do it n为什么做 Why to do it n何时做 When to do it n何地做 Where to do it n谁去做

2、 Who to do it n怎么做 How to do it 52023-1-261.1.计划它给管理者和非管理者指明了方向计划它给管理者和非管理者指明了方向2.2.计划可以减小不确定性计划可以减小不确定性 3.3.计划还可以减少重叠性和浪费性计划还可以减少重叠性和浪费性4.4.计划设立目标和标准以便于进行控制计划设立目标和标准以便于进行控制5.5.鼓励干劲，激发士气鼓励干劲，激发士气二.计划的作用62023-1-26三.计划的特征首要性：计划领先于其它管理职能计划目标计划目标与与如何实现目标如何实现目标什么样的组织架构什么样的组织架构各部门需要各部门需要什么样的员工什么样的员工怎样有效的怎

3、样有效的领导与指导员工领导与指导员工提供控制标准提供控制标准使我们知道使我们知道提供控制标准提供控制标准首要性：计划领先于其它管理职能72023-1-26目的性效率性普遍性82023-1-26关于计划的误解误解一：不准确的计划是在浪费管理者的时间误解一：不准确的计划是在浪费管理者的时间 误解二：计划可以消除变化误解二：计划可以消除变化 误解三：计划降低灵活性误解三：计划降低灵活性 2023-1-269第二节.计划的分类及影响计划有效性的权变因素一.计划的种类 二.影响计划有效性的权变因素 102023-1-26一.计划的种类n 分类标准分类标准 类类 型型 n 时间长短时间长短 长期计划、中期

4、计划、短期计划长期计划、中期计划、短期计划n 职能空间职能空间 业务计划、财务计划、人事计划业务计划、财务计划、人事计划 n n 广广 度度 战略性计划、战术性计划战略性计划、战术性计划n n 明明 确确 性性 指导性计划、具体性计划指导性计划、具体性计划 n 程序化程度程序化程度 常规计划、专用计划常规计划、专用计划 112023-1-26二.影响计划有效性的权变因素n1.1.组织的层次组织的层次n2.2.组织的生命周期组织的生命周期n3.3.环境的不确定性程度环境的不确定性程度n4.4.管理者对计划的态度和经验管理者对计划的态度和经验122023-1-261.组织的层次作业计划作业计划战略

5、性计划战略性计划高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者组织等级结构中的计划组织等级结构中的计划132023-1-26二二.组织生命周期组织生命周期1 1）由于目标具有尝试性，）由于目标具有尝试性，资源获取的不确定性大，资源获取的不确定性大，所以管理者更多的依赖指所以管理者更多的依赖指导性计划。导性计划。2 2）目标更确定、资源更）目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度容易获取和顾客的忠诚度提高，管理者更多制定具提高，管理者更多制定具体计划。体计划。3 3）可预见性增大，适合）可预见性增大，适合长期、稳定的具体性计划。长期、稳定的具体性计划。4 4）计划从具体性转入指）计

6、划从具体性转入指导性，重新考虑目标，重导性，重新考虑目标，重新分配资源。新分配资源。142023-1-26三.环境的不确定性程度n环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短；而且变化越大，计划就不需计划期限也应更短；而且变化越大，计划就不需要精确，管理就越应当具有灵活性。要精确，管理就越应当具有灵活性。2023-1-2615第三节.计划工作编制的程序及方法一.计划工作编制的程序 二.计划工作编制的方法 162023-1-26一一.计划编制程序计划编制程序3 3、过去、过去研究过去研究过去3 3 研究过去，从过研究过去，从过去找出一些规律

7、去找出一些规律2 2、现在、现在认清现在认清现在1 1、未来、未来确定目标确定目标4 4 预测并有效地确定计划重要前提条预测并有效地确定计划重要前提条件件5 5 拟定和选择拟定和选择可行性行动方案可行性行动方案6 6 制订主要计划制订主要计划7 7 制订派生计划制订派生计划 8 8 制订预算制订预算172023-1-26二.计划工作编制的方法（一）滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况来定期修订未来的计划，并逐期向前椎移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。滚动计划法的具体做法是：在计划制定时，同时制定未来若干期的计划。计划内容采

8、用近期细远期粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。182023-1-26滚动计划法适用于任何类型的计划。其缺点是计划编制的工作量较大。其优点是：1.计划切合实际。2.长期、中期和短期计划相互衔接。3.增强了计划的弹性。192023-1-26（二）网络计划法网络计划法包括各种以网络为基础而制定计划的方法，如关键路径法、组合网络法等。网络计划技术的原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行

9、统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。202023-1-26网络计划技术虽然需要大量而繁琐的计算，但这种技术具有一系列的优点：1.该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序、相互关系、关键环节和路线，以便管理者对实施过程进行重点管理。2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化管理。3.可事先评价达到目标的可能性。4.便于实施与控制。212023-1-26（三）投入产出法投入产出分析法是用数学方法从数量方面对国民经济各部门或组织内各组成部分各环节之间的相互依存、相互制约关系进行研究的一种方法。它认为任何系统的经济活动都包括投入和产出两部分：所谓投入就是将人力、

10、物力和财力投入生产的过程，并在其中被消耗，这是生产性的消费；所谓产出是指生产活动的结果，主要包括物质产品和服务产品。222023-1-26投入产出分析法是一种综合计划方法。首先，要根据某一年份的实际统计资料求出各部门之间的投入与产出的一定比例，编制投入产出表。其次，计算出直接消耗系数和间接消耗系数（合计便是完全消耗系数）。最后，进一步根据某些部门最终产品的要求（供居民消费、政府使用和出口的最终消耗）算出各部门应达到的指标，并以此为依据进行综合计划。2023-1-2623第四节.战略性计划一.战略的内涵 二.战略性计划体系及其过程 242023-1-26一.战略的内涵战略 中国古代常称战略为谋、

11、猷、韬略、方略、兵略等，西晋曾出现司马彪以“战略”命名的历史著作。英 语 中 与“战 略”相 对 应 的 词strategy，源于希腊语strategos，原意是“将兵术”或“将道”。252023-1-26一.战略的内涵 安德鲁斯认为，战略是一种模式，它决定和揭示企业的目的与目标，提出实现目的与目标的重大方针与计划，确定企业经营的业务范围，明确企业的经济类型与人文组织类型。安索夫认为，战略是一种决策，一种关于企业经营性质的决策。总体战略：决定企业进入哪种类型的业务领域经营战略：企业在进入某一领域内进行竞争与运行的方式和方法262023-1-26一.战略的内涵 明茨伯格发认为，战略是一种组合，即

12、计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、与观念（Perspective）等的某种适当组合。战略理论体系，其思想主要体现在以下三个方面：第一，战略是一种意象。第二，战略是一种选择。第三，战略是一种过程272023-1-26一.战略的内涵所谓战略是管理者为实现企业目标而制订的企业整体运行的指导思想，是处于动态变化的内外部环境中的企业对当前及未来如何行动的一种选择过程。战略一般关注一下重大问题：（1）关注组织的整体与全局的问题。（2）战略的层次性，即公司层、业务层和职能层。（3）战略的主要关切点应着眼于企业的未来。282023-1-26二.战略性计划体系

13、及其过程 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的全局性的重大计划。292023-1-26二.战略性计划体系及其过程 企业战略计划体系 302023-1-2630 Mission企业能力5个问题？二.战略性计划体系及其过程 312023-1-26（二）.外部环境分析：pest分析（三）.内部环境分析管理和组织管理和组织营营 销销人力资源人力资源财财 务务生生 产产研研 发发管理素质分销渠道员工经验边际利润工厂位置基础研究员工素质市场份额教育程度资产负债率机器成新率应用研究集权程度广告效力工会状况存活率采购系统研究项目组织流程图顾客满意度离职率投资

14、回报率质量控制新产品创新计划产品质量缺勤率信用等级生产能力技术创新信息系统服务声誉工作满意度生产效率控制系统商品周转率抱怨组织优势与劣势分析检查表 322023-1-26管理工具：SWOT分析内部优势1.2.内部劣势1.2.外部机会1.2.SO战略战略意图：利用优势，抓住机会WO战略战略意图：利用机会，克服劣势外部威胁1.2.ST战略战略意图：利用优势，规避威胁WT战略战略意图：最小化劣势并规避威胁SWOT矩阵的战略组合 332023-1-2633 建立战略建立战略业务单位业务单位资源分配资源分配新业务发新业务发 展计划展计划确定企业确定企业 任务（使命）任务（使命）顾客群顾客群顾客需求顾客需

15、求技术技术（四）.建立战略业务单位342023-1-26建立战略建立战略业务单位业务单位资源分配资源分配新业务发新业务发 展计划展计划确定企业确定企业 任务（使命）任务（使命）一项或多项一项或多项相关业务集合相关业务集合有自己的有自己的 竞争者竞争者专职经理专职经理和利润和利润（四）.建立战略业务单位352023-1-26建立战略建立战略业务单位业务单位资源分配资源分配新业务发新业务发 展计划展计划确定企业确定企业 任务（使命）任务（使命）BCG Boston Consulting Group也称投资组合分配，即为所建立的不也称投资组合分配，即为所建立的不 同战略业务单位分配需要的资源同战略业

16、务单位分配需要的资源（五）.战略业务单位的评价与资源分配362023-1-26作图低高高低372023-1-26BCG法应用：法应用：382023-1-26建立战略建立战略业务单位业务单位资源分配资源分配新业务发新业务发 展计划展计划确定企业确定企业 任务（使命）任务（使命）如果现有业务能够满足战略目标完成，新业务发展计划就不一如果现有业务能够满足战略目标完成，新业务发展计划就不一定要有。关键要分析有否定要有。关键要分析有否“战略计划缺口战略计划缺口”。（六）.制订新业务计划392023-1-26 期望达到的销售量 预期销售量 战略计划缺口 密集性成长 一体化成长 多样化成长 销售量 10年年

17、 5年年 时间 战略计划缺口（六）.制订新业务计划402023-1-26新业务发展计划类型：新业务发展计划类型：（六）.制订新业务计划412023-1-26用现有产品进行扩展扩大产品的市场覆盖面，增加消费量和人数寻找新的细分市场和扩大现有市场增加产品品种、规格和花色等等它是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未达到极限时所采用的增长战略。（六）.制订新业务计划422023-1-26营销链上的扩展经营范围延伸到原料供应端经营范围延伸到渠道，包括销售和实体（物流）分配建立产供销控制系统制造商经销商供应商顾客前向后向水平一体化水平一体化（六）.制订新业务计划432023-1-26发展新产品、新市场增加

18、基本技术相同的新产品开发技术上不同但市场基本相同的产品进入别的行业本行业缺乏有利的机会，其他行业富有吸引力，企业具备本行业缺乏有利的机会，其他行业富有吸引力，企业具备相应的条件时，可以实行本战略。相应的条件时，可以实行本战略。（六）.制订新业务计划442023-1-26（七）.竞争战略指的是企业如何在其所经营的业务中开展竞争通过有效途径降低成本，使企业的总成本低于竞争对手，甚至是同行业中最低的，从而获得竞争优势企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格指企业将经营活动集中于某一特定的消费群体、产品线的一部分或某一地域性市场竞争战略在于充分地理解竞争优势，即如何使企业拥有与竞争战略在于充分地理解竞争优势，即如何使企业拥有与众不同的优势，这种优势常常来源于企业的核心能力。众不同的优势，这种优势常常来源于企业的核心能力。452023-1-26（八）.职能战略 职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略主要涉及营销、生产、研发、财务等职能部门。