绩效管理问题分析与解决方法课件.ppt

1、绩效管理问题分析与绩效管理问题分析与解决方法解决方法目目 录录一、影响绩效管理成及败的关键因素分析一、影响绩效管理成及败的关键因素分析绩效管理的本质绩效管理的本质影响绩效管理成败的因素分析影响绩效管理成败的因素分析省公司人力资源部省公司人力资源部绩效管理的功能定位绩效管理的功能定位推进日常推进日常工作的工具工作的工具提升绩效提升绩效（组织及个人）（组织及个人）发挥区分发挥区分及强化功能及强化功能发挥导向功能，发挥导向功能，提高员工素质提高员工素质绩效管理的四个功能绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检验标准绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克德鲁克二、影响员工绩效认知障碍的原因及对策二、影响

2、员工绩效认知障碍的原因及对策理念决定行为、业绩理念决定行为、业绩理念理念行为行为业绩业绩l成人都是被自己说服的成人都是被自己说服的l信念很重要信念很重要l虎狼之师、狭路相逢虎狼之师、狭路相逢对绩效概念的理解偏差对绩效概念的理解偏差我没空进行绩效管理我没空进行绩效管理我没空我没空对成绩及效果进行管理对成绩及效果进行管理我没必要进行绩效管理我没必要进行绩效管理我没必要我没必要对成绩及效果进行管理对成绩及效果进行管理绩效管理就是考核打分绩效管理就是考核打分对成绩及效果进行管理对成绩及效果进行管理就是考核打分就是考核打分绩效管理成本太高，值不值得？绩效管理成本太高，值不值得？对成绩及效果进行管理对成绩

3、及效果进行管理成本太高？成本太高？值不值得？值不值得？绩效管理是额外的事情绩效管理是额外的事情对成绩及效果进行管理对成绩及效果进行管理是是额外额外的的事情事情岗位不可比，无法考？岗位不可比，无法考？l 工作不同，所以不可比工作不同，所以不可比p 你能举出几个可比的东西吗？p 克隆的东西可比吗？p 一直以来你比了吗？l 什么是可比的？什么是可比的？l 不同的岗位该如何比？不同的岗位该如何比？绩效是员工个人绩效是员工个人价值实现的依据价值实现的依据绩效管理是员工绩效管理是员工工作状态的工作状态的“体检体检”个人目标管理对事个人目标管理对事业成功影响巨大业成功影响巨大绩效管理帮助员工绩效管理帮助员工

4、发现欠缺不断超越发现欠缺不断超越绩效管理对员工的价值绩效管理对员工的价值绩效管理帮助员工发现欠缺不断超越绩效管理帮助员工发现欠缺不断超越自然本我/天生本我01234567DominanceExtroversionPace/PatienceConformityLogicEnergy StyleKinetic EnergyFELASTK優先順序環境因素01234567SatisfactionDominanceExtroversionPace/PatienceConformityLogicEnergy DrainFACKLOSAT預測指標/外在的自己01234567DominanceExtrover

5、sionPace/PatienceConformityLogicEnergy StyleEnergyFELAS TKP PD DP P 個個人人天天賦賦特特質質資資料料表表(4 40 00 0系系列列)世世光光 謝謝組織：華友世紀通訊有限公司問卷：2003/11/12 986，修正 1999，PDP公司天生的性格特质，天生的性格特质，对选人、用人具有对选人、用人具有重要价重要价值值过去过去3-6个月的工作个月的工作状态，对于发现问状态，对于发现问题改进绩效意义重题改进绩效意义重大大其他同事如何看待其他同事如何看待测评者的表现对其测评者的表现对其调整有积极意义调整有积极意义为什么那么抗拒考核分等

6、？为什么那么抗拒考核分等？p抗拒考核分等的本质抗拒考核分等的本质觉得工作量加大且比较繁琐，是觉得工作量加大且比较繁琐，是“额外额外”增加的工作，不愿意做增加的工作，不愿意做对自己能否做出客观合理的评估对自己能否做出客观合理的评估信心不足信心不足担心由于绩效评估引起员工的不担心由于绩效评估引起员工的不满、抱怨甚至直接的人际冲突满、抱怨甚至直接的人际冲突无情地对待业绩，不是无情地对待业绩，不是“无情无情”地对待员工地对待员工我的经营理论是我的经营理论是:让员工的业绩看得见让员工的业绩看得见,摸摸得着得着,数得清。数得清。有些人认为，把我们员工底部的有些人认为，把我们员工底部的10%10%清除出清除

7、出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者或者“假慈悲假慈悲”。先让一个人等着，什么也不。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不你走吧，这地方不适合你。适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额限了，

8、而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。强制分布残酷吗？强制分布残酷吗？三、三、考核指标体系设计的典型问题及对策考核指标体系设计的典型问题及对策考核指标设计的两个对接考核指标设计的两个对接及企业战略目标对接及企业战略目标对接及岗位职责对接及岗位职责对接平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的核心内容）的核心内容财务：公司的成长财务：公司的成长和盈利战略和盈利战略客户：客户：公司从众多竞争公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位赢得客户的价值定位流程：流程：公司在关链领域改公司在关链领域改进业务流程以促进

9、成长、增进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的加盈利和提高客户满意度的战略战略学习与成长：学习与成长：企业创企业创新与发展员工战略：鼓励新与发展员工战略：鼓励员工学习员工学习/成长、调整战略成长、调整战略并改进战略实施并改进战略实施财务客户学习成长内部流程确定企业的战略确定企业的战略目标目标按按BSCBSC四维度分解四维度分解确定岗位的考核指确定岗位的考核指标标确定部门的考核指确定部门的考核指标标确定企业的确定企业的KPAKPA如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标职责职责客户客户（工作接（工作接触对象）触对象）客户需求客户需求输出输出（交付件）（交付件）衡量标准衡量标准（考核指标

10、）（考核指标）负责组织、负责组织、指导全省开指导全省开展绩效管理展绩效管理工作，并持工作，并持续优化，不续优化，不断提升员工断提升员工和组织绩效和组织绩效领领 导导及时获得绩效方面及时获得绩效方面的决策参考信息的决策参考信息绩效管理相绩效管理相关信息关信息信息提供及时、有效信息提供及时、有效薪酬管理室薪酬管理室及时得到考核结果及时得到考核结果考核得分与考核得分与考核等级考核等级提交绩效结果的及时、提交绩效结果的及时、准确准确各单位各单位（部门）（部门）得到开展绩效工作得到开展绩效工作的指导的指导指导意见指导意见指导工作的有效性指导工作的有效性员员 工工得到公平公正考核，得到公平公正考核，及时了

11、解考核结果及时了解考核结果考核结果与考核结果与工作指导工作指导员工满意度、绩效沟通员工满意度、绩效沟通满意度等满意度等岗位职责对接法岗位职责对接法职责职责客户（工作客户（工作接触对象）接触对象）客户需求客户需求输出输出（交付件）（交付件）衡量标准衡量标准（考核指标）（考核指标）负责对全负责对全局电网的局电网的安全、合安全、合理、经济理、经济调度调度领导领导及时、准确获得电及时、准确获得电网运行情况网运行情况及时报告工作情况，及时报告工作情况，特别是重大特别是重大 事件事件要按流程上报要按流程上报报告的及时性与报告的及时性与准确性准确性监控员监控员及时、准确获得正及时、准确获得正确的调令确的调令

12、获得具体、明确的获得具体、明确的调度令调度令调度令的及时性、调度令的及时性、准确性准确性省中调省中调及时获得调度令的及时获得调度令的执行情况执行情况及时反馈执行情况及时反馈执行情况反馈的及时性、反馈的及时性、准确性准确性变电运行人员变电运行人员及时获得调度员的及时获得调度员的正确指导正确指导具体、明确的电话具体、明确的电话和网络指令和网络指令指令的具体性与指令的具体性与及时性及时性自动化、通信自动化、通信及时获得二次系统及时获得二次系统的运行紧急故障情的运行紧急故障情况况第一时间提供二次第一时间提供二次系统紧急故障情况系统紧急故障情况信息的及时性与信息的及时性与准确性准确性演练分析一演练分析一

13、现场演练现场演练l 根据一个岗位的职责制定考核指标根据一个岗位的职责制定考核指标KPI指标表设计之：考核维度选择指标表设计之：考核维度选择指标指标维度维度举例举例招聘渠道开发招聘渠道开发1数量（多）数量（多）开发渠道的数量：开发渠道的数量：目标：开发目标：开发X个渠道个渠道计分办法：每少计分办法：每少1个渠道扣个渠道扣20分分2时间（快）时间（快）完成时间：完成时间：目标：目标：X月前完成月前完成计分办法：每超计分办法：每超1天扣天扣10分分3质量（好）质量（好）得到领导认可：得到领导认可：目标：领导认可全部渠道的效果目标：领导认可全部渠道的效果计分办法：领导每不认可计分办法：领导每不认可1个

14、渠道扣个渠道扣20分分4成本（省）成本（省）预算控制：预算控制：目标：预算控制在目标：预算控制在X元内元内计分办法：每超计分办法：每超10预算扣预算扣10分分n指标选择的三原则：指标选择的三原则：无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：最关键都要体现：最关键80%80%的职责（核心绩效影响因素）；的职责（核心绩效影响因素）；有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；考核评价的有效性及降低成本的影响程度）大小；考核评价的有效性及方便性。方便性。讨讨 论论某烟草、电信企业部门考

15、核分析某烟草、电信企业部门考核分析互互 动动如何评价员工及领导？如何评价员工及领导？n 常见的考核维度或指标类别（定量及定性）常见的考核维度或指标类别（定量及定性）u 业绩业绩u 态度态度/企业文化企业文化u 能力能力/行为行为员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考核维度选择的关键技巧CASE:摩托罗拉的员工五问摩托罗拉的员工五问 我必须要完成的目标、任务是什么？我必须要完成的目标、任务是什么？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？我个人的职业生涯

16、如何规划？及公司的目标有无抵触？我个人的职业生涯如何规划？及公司的目标有无抵触？公司怎样来衡量我的个人绩效？公司怎样来衡量我的个人绩效？KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则n何为何为SMART：uSpecific:明确的、具体的明确的、具体的uMeasurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的uAgree upon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的uRealistic:现实的、可实现的现实的、可实现的uTime bound:有时限的有时限的案例：一个企业考核指标的案例：一个企业考核指标的SMARTSMART原则原则技术人员考核的特点技术人员考核的特点n全面绩效管

17、理全面绩效管理n注重个人又注重团队注重个人又注重团队n及薪酬有机结合及薪酬有机结合张宏江：微软的考核以结果为主，既考核个人，也考核个人所在的团队。定的界限很清楚：有时满足期望，总是满足期望，有时超过期望，总是超过期望，总是不满足期望。确定考核指标的数量及权重确定考核指标的数量及权重n部门指标数量n个人指标数量n突出核心指标n8%40%指标评分的常见方法指标评分的常见方法u量值划分法（量值划分法（MBO）u行为锚定法（行为锚定法（BARS）u行为观察法（行为观察法（BOS）业绩业绩指标指标评分标准示范表评分标准示范表.NO评价项目详细管理目标权重 评价尺度54321成果指标管理销售额管理3020

18、0百$以上185百万$以上170百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO评价项目详细管理目标权重评价尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253

19、月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上课程开发103个2个1个0个效标的三种确定方法效标的三种确定方法n三次平均取值法三次平均取值法nPERT取值法取值法nHU绩效评价法绩效评价法评价项目评价项目定义定义着眼点着眼点职务知识职务知

20、识为圆满执行所担任的职务，具备必为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。需的专业知识和一般性知识的程度。是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是否掌握并灵活运用与担任业务有关是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务的法规、业务manual、处理程序等、处理程序等?是否是否掌握与执行业务所必要的有关掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并情报或周边知识并灵活运用灵活运用?解解决决课课题题能能力力理解理解/分分析力析力迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针状况及方针、指示内容，并以此为指示

21、内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的和掌握为解决课题的原因和结果的能力。能力。是否正确理解和消化业务指示或方向是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中务履行当中?认识并分析认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?判断力判断力根据对问题或状况的正确认识根据对问题或状况的正确认识,能能够够总结出符合现实之结论的能力。总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令能否正确理解上司的

22、指示或命令，导，导出解决方案出解决方案?对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力企划力设定目标还有为了有效地促进战略、设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。系统地计划、立案的能力。是否具备在开展业务中是否具备在开展业务中，探讨各种对策探讨各种对策、预测结果，预测结果，从从而而系统地提出达成目标的方法系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力程序及手段之能力?活用所收集的情报活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案能否提出解决问题的具体方案?业务促进业

23、务促进力力迅速决定目标达成可行性方向迅速决定目标达成可行性方向,使使用最佳方法用最佳方法,在规定期限内达成目在规定期限内达成目标的能力。标的能力。能否树立彻底的解决方案和能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成日程计划在规定期限内完成目标目标?在困难的情况下在困难的情况下,是否是否也完成了所赋予的目标也完成了所赋予的目标?表现力表现力/交涉力交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。力。能否用口头或书面方式正确地传达

24、自己的意愿和想法并能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人说服他人?能否从外部或其他部门获得适当的协助能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业有效地处理业务务?评价项目评价项目着眼点Passion(Passion(热情意识热情意识)-.-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?怀有多少热情投入业务?SafetySafety(安全安全/遵守纪律意识遵守纪律意识)-.-.优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安

25、/上下班/时间等)在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)Teamwork(Teamwork(共同体意识共同体意识)-.-.为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行?Customer MindCustomer Mind (顾客精神顾客精神)-.-.业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方(顾客顾客)的立场思考并行动的态的立场思考并行动的态度度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct(Co

26、nduct(道德道德/伦理意识伦理意识)-.-.道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间?在工作时间里是否热衷于工作?是否有隐瞒或歪曲事实行为?四、绩效过程推行及管理中的问题与对策四、绩效过程推行及管理中的问题与对策没有没有“惊奇惊奇”的绩效考核结果的绩效考核结果n巧妙利用早会及晚会来落实KPI指标完成情况，将绩效沟通与日常工作会议（周会、月会）有机结合，不要为考核而考核。将评估及反馈过程化，将评估及反馈过程化，让员工对最终考核结果没有惊奇让员工对最终考核结果没有惊奇n常见的目标跟踪的方法常见的目标跟踪的方法u定期报告uKPI记录u走动式管理u抽查法绩效跟进的

27、绩效跟进的“推推”及及“拉拉”绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的价值n绩效过程辅导的目的u使员工绩效始终处于受控状态u保持绩效信息的真实性及可追溯性u突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效过程辅导的方法u绩效辅导责任人绩效辅导责任人u绩效辅导的时间绩效辅导的时间u绩效辅导的记录绩效辅导的记录u绩效的即时改进绩效的即时改进绩效过程记录绩效过程记录n关键事件记录法n工作日志记录法企业及部门绩效的改进管理企业及部门绩效的改进管理n业绩审议会议业绩审议会议nB.进行业绩审议进行业绩审议C.同意同意新的行动计划新的行动计划n业绩审议业绩审议n行动计划行动计划u建立监视系统u收集与指标相

28、关的数据u准备业绩报告u针对业绩差的领域分析其根本原因u制定初步解决方案u质询部门经理完成不好的业绩目标u针对业绩差的领域确定差距及根本原因u通过讨论，制定最终的解决方案u制定解决的行动计划u同意行动计划并执行及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题nA.业绩报告 业绩报告nKPI 1n根本原因根本原因nnnn超越绩效管理的绩效教练超越绩效管理的绩效教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方

29、厘清目标，用目标激者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。练的信念永远是：你可以做得更好。一个典型的教练步骤一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施如果支持员工完成挑战性目标如果支持员工完成挑战性目标案例分析案例分析五、五、绩效评估过程面临的典型问题及对策绩效评估过程面临的典型问题及对策HP的绩效评估工作的绩效评估工作n定位：定位：经理最重要的工作经理最重要的工作n时

30、间：时间：每人一天，必须按时提交报告每人一天，必须按时提交报告n方式：方式：规定表单及报告格式规定表单及报告格式n认同：认同：下级及上级下级及上级n沟通：沟通：对各方面分析，对各方面分析，2小时小时n发展：发展：个人职业发展个人职业发展如何将月如何将月/季度及年度考核结合季度及年度考核结合n要考虑到考核指标的异同：业绩、能力及态度指标n要考虑到考核对象的异同n综合总体评价法n简单相加平均法绩效等级的划分绩效等级的划分n三等级划分法三等级划分法n五等级划分法五等级划分法n九方格划分法九方格划分法n强制分布的技巧强制分布的技巧人数较少部门的等级划分人数较少部门的等级划分n直接人数划定法直接人数划定

31、法n分管领导多部门比例划分法分管领导多部门比例划分法绩效考核等级强制分布表绩效考核等级强制分布表部门人数部门人数（人）（人）部门等级部门等级56101115162021252630A0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为EB0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-4个C

32、，0-2个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为EC0个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，0个A1-2个E，1-2个D，2-7个C，1-2个B，其余为A，且人数A+BD+E1-3个E，2-4个D，8-10个C，1-3个B，其余为A，且人数A+BD+E2-3个E，2-4个D，9-13个C，2个B，其余为A，且人数A+BD+E3-4个E，2-4个D，12-16个C，3个B，其余为A，且人数A+B

33、D+E4-5个E，3-4个D，8-17个C，4个B，其余为A，且人数A+BD+E如何避免考核评价的平均化如何避免考核评价的平均化n考核评价平均化的主要原因考核评价平均化的主要原因u指标类别不合理指标类别不合理u指标权重不合理指标权重不合理u指标数量不合理指标数量不合理u评分标准不合理评分标准不合理u评价人员不合理评价人员不合理u居中趋势的影响居中趋势的影响n用结构化的方法规避平均化用结构化的方法规避平均化u评分标准及评分差距评分标准及评分差距u评价流程的合理化评价流程的合理化u评分只作为相对值评分只作为相对值不易量化指标的五种评价方法不易量化指标的五种评价方法绩效等级拉差计算法绩效等级拉差计算

34、法n为了解决绩效考核评估分数过于趋近、拉不开差距的问题，可以设计拉差公式及系数来解决：Y=a(XiXo)+T1 a=(Tm T1)/(Xm Xo)其中：Y：某人拉差后的得分值；Xi：某人拉差前的得分值；a：拉差系数；Tm：拉差后最高分数；T1：拉差后最低分数；Xm：所有被评分人中实得最高分数；Xo：所有被评分人中实得最低分数；举举 例例原来得分张三94李四95王五96赵六94.5何七97吴八96.6设定：拉差后最高分设定：拉差后最高分Tm=90分，最低分分，最低分T1=70分，那么拉差系数为：分，那么拉差系数为：a=(Tm T1)/(Xm Xo)=(90-70)/(97-94)=6.66拉差后

35、得分张三70李四76.67王五83.34赵六73.33何七90吴八87.33如何平衡部门之间的得分如何平衡部门之间的得分如何避免对员工评价的主观偏误如何避免对员工评价的主观偏误n看人之大的胸怀看人之大的胸怀n避免心理的误区避免心理的误区n考核标准明晰化考核标准明晰化n须以事实为基础须以事实为基础n体现出程序公正体现出程序公正n员工的申诉机制员工的申诉机制六、绩效反馈沟通过程面临的问题及对策六、绩效反馈沟通过程面临的问题及对策绩效绩效沟通沟通技巧技巧12345坚持用事实及数据说话坚持用事实及数据说话立足于员工的成长及发展立足于员工的成长及发展使用使用“三明治三明治”技巧技巧有同理心，避免对抗及冲

36、突有同理心，避免对抗及冲突采用采用“合一架构合一架构”绩效沟通反馈的技巧绩效沟通反馈的技巧如何处理绩效沟通中的分歧如何处理绩效沟通中的分歧情绪化对抗：情绪化对抗：令其转入冷令其转入冷静后再谈，静后再谈，或暂时搁置或暂时搁置改日再谈改日再谈两种典型分歧两种典型分歧不同处理技巧不同处理技巧理性化对抗：理性化对抗：明确告知你明确告知你的感受，停的感受，停止面谈，从止面谈，从长计议长计议绩效管理系统评审优化的意义绩效管理系统评审优化的意义n系统总结现有体系运行的情况；系统总结现有体系运行的情况；n借鉴借鉴ISO体系的精髓，使绩效系统不断优化；体系的精髓，使绩效系统不断优化；n强化各级主管对绩效管理工作的重视；强化各级主管对绩效管理工作的重视；n通过评审对企业战略进行反思及调整。通过评审对企业战略进行反思及调整。