通过良好的组织结构提升企业的竞争能力课件.ppt

1、通过良好的组织结构提升企通过良好的组织结构提升企业的竞争能力业的竞争能力“SOERED项目重组机构咨询顾问系列培训”完 平 2002年3月11日 大连PWC Consulting普普 华华 永永 道道今天的议程u 组织设计及典型组织结构类型简介u 集团公司管理模式u 不可忽略的变革管理u 组织变革趋势 u联络方式组织设计及典型组织结构类型VISION愿景愿景STRATEGY战略战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计(组织汇报结构、文化、管理流程、领导风格和整体机制)能使我们实施战略？什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？ORGANIZA

2、TION DESIGN组织设计组织设计CRITICALSUCCESS FACTORS 关键成功要素关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力组织结构是明确的愿景、清晰的战略和关键成功要素的产物组织结构设计组织结构设计企业战略企业战略和发展方和发展方向向定位和沟通定位和沟通流程流程组织结构组织结构技能技能角色和责任角色和责任报酬和激励报酬和激励业绩管理业绩管理能够有效提供产品和服务的组织结构清楚定义且有效的流程和系统恰当的技能支持企业战略的报酬和激励机制组织结构内清楚

3、定义和理解的角色/责任有效的业绩评价和管理体系有效的变革管理和沟通计划清楚定义和理解企业的使命和业务战略战略层次战略层次流程和流程管理层次流程和流程管理层次客户管理层次客户管理层次成功的组织结构设计应当包括以下4个层面8个方面的内容。组织层次组织层次企业战略企业战略关键流程关键流程组织结构框架组织结构框架角色和职责角色和职责管理信息系统管理信息系统业绩管理业绩管理报酬和激励报酬和激励变革管理变革管理组织结构设计的一般流程组织结构的基本内容包括组织结构框架、角色和职责、业绩管理和薪酬制度等。但是组织结构的框架设计依赖于企业的总体战略定位；角色设计需定位于企业的业务流程；业绩评价和管理的信息来源于

4、管理信息系统。定义未来定义未来组织机构选项组织机构选项组织结构组织结构现状分析现状分析评价并选择目评价并选择目标组织结构标组织结构目标组织结目标组织结构的详细设构的详细设计计组织集成性组织集成性设计设计实施实施0 组织结构现状组织结构现状3 评价模型选项评价模型选项变革管理变革管理普华永道的组织结构设计模板普华永道的组织结构设计模板2 模型选项模型选项4 未来的组织结构未来的组织结构5 业务单位角色说明业务单位角色说明7 与其他单位、工作流与其他单位、工作流的集成的集成1 设计标准、原则设计标准、原则组织设计的步骤以下是构成组织结构设计流程的关键步骤：组织结构设计原则举例组织结构必须支持企业的

5、整体战略组织结构必须适应企业战略目标调整和环境变化的影响组织结构必须促进企业核心竞争力和价值链的拓展组织结构设计应当借鉴行业的最佳实践.六种组织结构类型职能型项目组型产品型地区/市场/客户型综合型CDABCDABCDAB地区/市场/客户1地区/市场/客户2地区/市场/客户3业务职能职能1职能2职能3客户A客户B客户CABDC职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动因素：特殊技能 面向许多客户的专家服务业务驱动因素：高度集成性的工作 工作可以按确定的产出分组 致力于一组产出业务驱动因素：地区性需求重要、敏感 需要对地区性需求/机会做出迅速反映业务驱动因素：产品开发周期短 产品品种多样复杂

6、CDABCDABCDAB产品组1产品组2产品组3业务职能备注：综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。业务流程型ABCD业务驱动因素：周期短 控制严格以下是六种典型的组织结构类型，考虑到于会企业的特点，我们将主要介绍前三种及综合型。职能型组织结构模型信息技术和业务系统产品 3产品1产品 4产品 2客户和市场管理运营产品管理支持服务主要特征主要特征业务部门基于流程和职能很少或没有部门职能的重叠每个单元以利润或成本为中心,可以对多个部门汇总考核业绩网络和分销董事会董事会风险风险 不适用于产品、客户、市场多样化的公司 决策速度较慢 会产生很多跨部门的流程 缺乏对整体目标的一致追求 对迅

7、速变化的外部环境反应较慢优点优点 强调规模和标准化 部门职责很少或没有交叉 高度的专业化 鼓励各部门的合作 公司以一个面孔面对供应商 容易监督 关键业务驱动要素关键业务驱动要素 规模小,单一的产品系列 单一的市场 职能部门的规模和特殊技能 较长的产品和开发周期 统一的标准举例举例ShawsTalbotsPaylessAldo职能型机构：产品型组织结构模型董事会董事会运营营销网络和分销财务/IT/HR产品2产品3产品1主要特征主要特征业务部门围绕产品或产品类别建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR

8、风险风险 职能的重叠，受限制的资源共享 无法实现规模效益 企业内的资源不能有效共享 可通过建立混合结构减轻部分风险优点优点 缩短产品开发周期 提高产品的差别和种类 提高产品种类方面的创造性 实现针对不同产品的会计核算关键业务驱动要素关键业务驱动要素 以产品为中心 对不同的客户提供多种产品 较短产品和开发周期 机构、职能的精简，外包举例举例Polo Ralph LaurenJohnson&JohnsonPepsiCo产品型职能结构客户型组织结构模型运输建造主要特征主要特征业务部门围绕客户群建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在董事会董事会包装产品开发 运营营销网络

9、和分销财务/IT/HR产品开发 运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发 运营营销网络和分销财务/IT/HR风险风险 潜在的重复工作 可能会产生多套系统 不利于知识和信息的共享 可能缺乏对当地需求的反应 可能出现不相兼容的系统 可能影响规模效益 可通过建立混合结构减轻部分风险优点优点 在客户心目中形成差别效应 公司非常了解客户，从而形成竞争优势 促进在部门间的竞争 容易考察与客户有关的业绩指标 按市场划分实现专业化关键业务驱动要素关键业务驱动要素 主要客户群 对不同客户群的独特服务 采购谈判能力增强 快捷的客户服务 机构、职能的精简，外包举例举例The Gap,Inc.Dayton Huds

10、onFederatedLimitedNineWest客户/市场型组织结构（按业务类型划分的组织结构）地区组织结构模型亚洲欧洲美洲董事会董事会主要特征主要特征业务部门围绕地区建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR地区组织结构 风险风险 潜在的重复工作 不利于知识和流程跨地区的共享 很难制定全球的战略 可能影响规模效益 可通过建立混合结构减轻部分风险优点优点 按地区实现专业化 公司非常了解客户，从而形成竞争优势 促进地区间的关系关键业务驱动要素关键业务驱动要素 随地

11、区的不同业务有所变化 运输成本低 在客户现场提供服务 接近客户以提供支持和服务 组织结构本地化举例举例McDonaldsPizza HutFrito-LayMay Co.Carrefour产品与职能矩阵市场市场分销网络分销网络生生 产产 信息技术信息技术财务与管理财务与管理人力资源人力资源董董 事事 会会 产品1产品3产品4产品2主要特征主要特征 业务单元根据产品来 组织 这些业 务 单元负 责 各 自 损 益 各 个 职 能 部 门 人 员 首 先 向 业 务 单 元 经 理 汇 报(实 线)，再 向 集 团 的 该 职 能 部 门 的 经 理 汇 报(虚 线)职 能/服 务 人 员 可 以

12、 属 于 一 个 产 品 线 或 几 个 不 同 产 品 线(双重汇 报 体 系)客户与职能矩阵财务与行政管理财务与行政管理人力资源人力资源主要特征主要特征 业务单元根据客户群来 组织 这些业 务 单元负 责 各 自 损 益 各 个 职 能 部 门 人 员 首 先 向 业 务 单 元 经 理 汇 报(实 线)，再 向 集 团 的 该 职 能 部 门 的 经 理 汇 报(虚 线)销售销售分销网络分销网络生生 产产 信息技术信息技术董董 事事 会会 客户群 1客户群 3客户群 4客户群 2职 能/服 务 人 员 可 以 属 于 一 个 客 户 群 或 几 个 不 同 客 户 群(双重汇 报 体 系

13、)产品管理产品管理产品管理的 设 置 依赖于客户群 是否与产品类 别 高 度 相 关 综合型组织机构（例客户-职能综合型）风险风险有责任不明确的风险优点优点 综合了客户型和职能型组织结构的优点 打破了组织结构的界限，增强了单位/部门间的协作 面向客户 减少职能、服务等的重复关键业务驱动要素关键业务驱动要素 客户型和职能型组织结构的综合驱动因素集团公司的管理模式12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发集团公司的发展战

14、略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式财务型控股管理非常明显地将注

15、意力集中在财务指标数据的控制财务控股财务控股财产和固定财产和固定资产管理资产管理法律法律/税收税收公司资产管理公司资产管理董事会董事会 公司的报告制度 确立批准权/指令 理顺领导和被领导的位置 与参股企业间的个人联系 参股规划/参股筹措 参股企业领导的战略咨询财务和会计财务和会计 控股集团财务/帐务平衡 控股集团财务会计 资金筹措与司库 资金储备参股控制参股控制 计划/报告制度 企业评估 参股运作与管理 投资评价/控制(企业经济)指令指标协调 帐户管理 税收咨询/减免 往来支付 公司资产管理咨询对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略

16、经营单位SBU*总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股模式范例战略管理控股模式范例操作导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政和财务财政和财务财政控制调整信息处理财务营运管理控股营运管理控股总裁总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销营销市场营销物流管理销售物料经济物料经济采购物料经济科研和发展科研和发展科研中心*设计/技术发展广告宣传项

17、目组经营单位/部门*总部设置中可选择性功能不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向财务导向(财务控股)战略导向战略导向(战略管理控股)操作导向操作导向(操作管理控股)服务中中央央部部门门类型类型目标目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团分

18、权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法管理方法领导风格领导风格决策制定决策制定权威型权威型命令型命令型告知型告知型顾问型顾问型合作型合作型总公司作决总公司作决策策控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理例外管理例外管理财务目标管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响进行控制，但不作直接影响

19、各自制定预算，经总部批准后各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责即生效，下属将承担更多职责子公司作决子公司作决策策不同的管理方法都存在着自身的优点和不足缺点缺点控制型管理控制型管理授权型管理授权型管理财务目标管理财务目标管理定义定义优点优点企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理例外型管理投资类型投资类型分权管理分权管理集权管理集权管理下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重

20、大事项行使决策权董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有充分的决策权力决策对日常操作经营指导性强下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向董事会的管理简单、目标明确企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题对于内部管理要求较高董事会对企业发展没有控制集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分三个层次的责权利划分(战略控股管理模式战略控股管理模式)核心的管理功能核心的管理功能管理层次管理层次集团总

21、部集团总部战略业务战略业务单元单元(SBU)子公司子公司/分支机构分支机构经营经营战略战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点管理重点5个核心问题：u 集团公司总部是否具有明确定义的角色和职责？u 集团公司总部的执行层是否相信集团公司总部显著增加了

22、公司股东的价值？u 集团公司下属业务单元的管理层是否高度评价集团公司总部的贡献和管理风格？u 集团公司总部是否被认为是一个学习和比较的榜样？u集团公司总部自身是否具有明确定义的绩效评价体系及它是否在超越这些目标？变革管理定义未来定义未来组织机构选项组织机构选项组织结构组织结构现状分析现状分析评价并选择目评价并选择目标组织结构标组织结构目标组织结目标组织结构的详细设构的详细设计计组织集成性组织集成性设计设计实施实施0 组织结构现状组织结构现状3 评价模型选项评价模型选项变革管理变革管理普华永道的组织结构设计模板普华永道的组织结构设计模板2 模型选项模型选项4 未来的组织结构未来的组织结构5 业务

23、单位角色说明业务单位角色说明7 与其他单位、工作流与其他单位、工作流的集成的集成1 设计标准、原则设计标准、原则组织设计的流程以下是构成组织结构设计流程的关键步骤：变革是不可避免的.有很多談到有很多談到变变革革(化化)的諺語的諺語.“生命生命过程过程中唯一不中唯一不变变的是的是变化变化本身本身”“变变革是生活中的革是生活中的现实现实”“持续持续的的开发开发新技能和新假設是新技能和新假設是对付变革对付变革的唯一有效的唯一有效途径途径”但上述諺語並不能使变革变得容易管理!变革包含着我们每天生活的很多方面的变化.我在哪裏工作我在哪裏工作我與誰工作我與誰工作我為誰工作我為誰工作我做什麽工作我做什麽工作

24、付我多少錢付我多少錢在我身上將來會發生什麽事在我身上將來會發生什麽事“变革”对企业意味着.企业的转型组织结构的改变生产方式的改变经营理念的改变信息系统的实施等据调查：据调查：75%75%的改革失败案例是因为人的因素，而变革管理却往往被忽略。的改革失败案例是因为人的因素，而变革管理却往往被忽略。微调型微调型内内容容适应型适应型重新导向型重新导向型重新改造型重新改造型举举例例难难度度措措施施-由于预先估计到环境会发生变化或者为了提高效率/有效性而采取的增量变革措施-针对已发生的环境变化而作出的增量变革反应-由于预先估计到行业会发生变革而采取的隔断式变革措施，往往是组织结构、身份、远景目标、战略或价

25、值观发生了根本性变化-针对突发性的严重危机而作出的隔断性变革反应-改进政策和程序，引进新技术，发展员工-推出新产品，针对竞争对手推出的产品而在现有产品上增加一些特性-组织再设计、再造高瞻远瞩的领导-行业改组、兼并、收购、严重财务危机主动性主动性“你想要变革你想要变革”心理服从心理服从“你应当变革你应当变革”强制性强制性“你必须变革你必须变革”不同类型的组织变革，其变革阻力和难度是不一样的，必须采取不同的变革措施确保变革的成功 整合的重整合的重组组方案方案 详细的行动详细的行动计划计划 明确的责任明确的责任划分划分 人员培训人员培训 改革进度控改革进度控制制 现场指导现场指导变革管理变革管理变革

26、管理是支持客户实施新的组织体系和运作方法，帮助公司员工转变观念、提高技能变革管理要点变革管理要点发展战略发展战略/目标目标结构结构/流程流程管理体系管理体系组织机构组织机构1 12 23 3新知识新知识4 4态度态度5 5行为行为6 6人员人员成功改革成功改革成功要素成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系人员调整措施人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进变革管理变革管理2 2领导层支持领导层支持与关键人员和组织

27、的与关键人员和组织的协调协调3 3人员调整人员调整6 6激励机制变革和激励机制变革和变革效益管理变革效益管理7 7功能组织机构优化功能组织机构优化5 5内部宣传和沟通内部宣传和沟通4 4变革计划变革计划1 1TaskDat es变革管理方法概述组织变革趋势变革的驱动力：外部企业企业竞争竞争政府政府市场地位市场地位资本市场资本市场技术技术变革的驱动力：内部增加个人的产品知识，激励，构成团队增加交叉销售奖励关注；改变角色、知识；通过空间、技术、流程接近客户为客户提供更有吸引力的服务设置矩阵组织将专门技术和客户需求、区域、产品规格更好地结合建立帐目管理、呼叫中心，统一面向客户的信息和形象客户界面一体

28、化鼓励并且培养创新和提合理化建议的态度、技能和支持结构增加企业所有层级的主动性消除多余步骤；分散决策减少周期时间减少层级；流程流线型化；创造自治单元；下放决策权利减少决策所需时间再造；使用流程和信息技术；消除重复；利用全面质量管理以消除错误；消除非价值增加活动及产品；减少服务显著降低成本重组或创造新角色使销售、研发和制造之间更紧密的协作加速产品开发，更好响应市场需求多样化，增加新业务抵消产品或经营的盛衰循环买卖业务单元或者公司强化产品、业务的投资组合组织重组，从而使人们为生意、服务而接近客户更好地服务全球客户 需求及解决方案需求及解决方案 变革的原因变革的原因 数据传送数据传送连通性、速度、网

29、络、开放系统、数据发送、共享、通讯 用户界面用户界面用户友好、浏览器、交互式、多媒体（完整的文本、声音和画面）、比传统的信息技术较少的限制（如电子数据交换）数据访问数据访问开放的、直接的、个人的、实时的、全球的、24X7天可获得的 数据管理数据管理 服务器、数据库、分布式处理、搜索引擎关键的电子商务技术驱动力关键的电子商务技术驱动力 时间和空间限制的消除 直接访问个体消费者 相互影响 以低成本获取、加工和发送信息 信息的快速、广泛、实时、有效性和易接近 更快的学习过程 改良的信息管理（如数据挖掘和将信息编译成知识）)增加与商业伙伴合作的透明度和可见度新的电子商务世界新的电子商务世界变革的驱动力

30、：技术电子商务是基于改良的、标准的技术，它以相对较低的成本带来空前的能力电子商务是基于改良的、标准的技术，它以相对较低的成本带来空前的能力电子商务倚重于新的 能力 来创造价值以客户为中心以客户为中心战略联盟战略联盟组织灵敏度组织灵敏度内容管理内容管理产品产品/服务的服务的表现力表现力核心竞争力核心竞争力的培养的培养网络优化网络优化品牌品牌社区互动社区互动供应链整合供应链整合变革的驱动力：新的和不同的全球化全球化传统的传统的未来的未来的多国的全球联盟技术技术EWS,共享服务电子技术消费者消费者想要质量和价值寻找创新、快速到达市场和灵活的模式成本降低和市场影响力成本降低和市场影响力集中在效率、资产

31、回报（资产被视为安全）通过减少资本总额（准资本主义）、弱化资产基础和e-化等手段集中在公司灵活性上增长增长适度可预言的，产品和市场导向的越来越难预言的，依赖于市场快速膨胀例如行业集中和技术突破七个内在关联的主题构成了组织设计的框架群落采购生产产品管理后勤预测需求公司最优化公司最优化群落最优化群落最优化AFDGCEB公司公司公司公司公司公司公司新经济将使传统企业模型转化为群落企业模型因价值网允许参与者专注于适合其能力的任务，价值链将被重新定义在现存结构内创造电子商务项在现存结构内创造电子商务项目组目组现存业务的自然扩张项目组也许仍然保持传统角色/头衔初始项目预算是一个传统部门内的一个排列项在初始

32、的目标和组织的实力之间的很好的协同公司政策和程序统辖的经营模式创造或获得一个单独的部门或创造或获得一个单独的部门或业务单元业务单元分离是为了更专注的集中和运作自主资源通常是专注的内部的后方办公室和供应链运作的一体化机制可能是关键的单独预算/P&L 责任创造与其它公司联盟的更大自由度完成企业转化完成企业转化来自高层管理的指导包括它们企业的每个方面的“e”化可能意味着传统业务的人员调拨涉及到主要的文化变革需要适当的信息技术基础设施泡沫泡沫-进来进来泡沫泡沫-出去出去转化转化现存企业现存企业单元单元现存企业单元现存企业单元现存企现存企业单元业单元实施电子商务的3种组织选择.组织思考的主题与强大的业务

33、单元边界多元化（除了业务单元被完全转移和授权的之外）产品驱动模型集中于垂直一体化层级是自然的但是越扁平越好客户为中心成本基础能够不断降低战略的控制是中心市场智能应当贯穿组织的设计除去非核心业务，外包非核心职能网络组织 从横向和纵向打破了内部壁垒分散责任更多的横向联合战略决策的分散制定发展和授权更大的自主权，但更透明的业绩管理在较低层次增加战略的责任过时的主题过时的主题新兴的主题新兴的主题不朽的主题不朽的主题关键的组织趋势职能制仍是欧洲的主要组织形式，随着公司充分地重新着手它们的现存经营模式，这种现象正在改变组织变革的关键驱动力是在市场上获得持续竞争力的需要，这种竞争环境和消费需求的不断变化正成

34、为市场上的标准随着时间的过去，组织的思想有随着主题的重现而趋于循环的趋势现在的思想宠爱单元间松散的边界、更大的横向交互作用和跨业务流程管理的网络型组织模式研究表明进行组织设计的现在的主题包括扁平层级、经营和战略责任向较低层次转移和增加业务单元间的横向交互作用最强大、持久的组织主题是以客户为中心，它也是经营模式设计的经典。有一种共识，为达到真正地以客户为中心包括整个企业的改造，并不仅仅是市场营销和客户管理职能，因为新的工作方式和组织结构是一个真正以客户为中心的公司固有的东西。对未来组织的关键影响将包括增加的外包和合同工作、跨地理边界地工作和集中在与规模相对的变“苗条”和灵活性上*Source:W

35、arwick Business School Survey on European Organisational Change 1992-1996 conducted in 1998 on behalf of PwC分析矩阵示例步骤步骤传统经济传统经济新经济新经济1.制定和确认合理的战略目标和关键成功要素标准的战略规划。每若干年审察一次简单、有力，与增加股东价值有关的关键业绩指标紧密联系。每天或每周监控进展2.一致同意设计原则和价值观强调高效率和高有效性，但忽视组织灵敏度主要由电子商务战略及其实施来推动。以客户和联盟为核心。强调组织灵敏度3.一致同意高层的设计概念关注公司总部和共享服务的作用更

36、重视联盟的建立和维持，以及集成机制来推动组织灵敏度企业组织结构再造的益处重点和方向 强化战略、公司愿景和企业价值 明确产品/市场/客户/地域的交互 明确各自角色及职责 影响员工行为以专注于核心能力 改善工作方法和能力以拓展新的市场 更好的定位组织以便及时把握收购和剥离的机会效益和效率 借助更有侧重点的活动提升收入水平 对生产,销售和支持性服务各环节进行优化,提高效率以客户为中心和提升竞争力 通过合理的组织形式使企业决策更贴近客户 明确权责划分 注重产品开发 充分考虑客户当地文化背景企业发展策略企业发展策略 公司策略 运作策略 组织策略 变革策略 IT技术策略业务流程优化和重组业务流程优化和重组

37、 市场和客户管理流程 供应链管理流程 财务和成本管理流程 人力资源管理流程 信息系统管理流程信息系统方案信息系统方案 企业资源计划(ERP)系统评价、选型、实施和运行支持 信息管理、电子商务和系统集成解决企业问题是复杂的，它需要的是从策略、流程重组到系统集成一整套的变革，普华永道五十多年的解决企业问题是复杂的，它需要的是从策略、流程重组到系统集成一整套的变革，普华永道五十多年的咨询经验使得我们在企业变革的每个层面都有独到的见解，我们是复杂问题一体化方案的解决专家咨询经验使得我们在企业变革的每个层面都有独到的见解，我们是复杂问题一体化方案的解决专家普华永道管理咨询服务的核心内容完 平u完平完平是

38、普华永道咨询(上海)有限公司的首席顾问,拥有15年的工作经验，目前，他是普华永道咨询(上海)有限公司组织与变革战略组织与变革战略咨询业务负责人。他最近一年参与的相关项目包括由英国国际发展部出资 1900 万英镑帮助辽宁、四川两省 6 市的试点国有企业重组的项目，完平在该项目中任普华永道中国项目组经理，提供从重组战略至新的组织结构设计、绩效评估的一整套咨询服务；在由摩托罗拉资助的四川移动通信公司重组项目中，完平负责组织绩效的评估和提供改善方案。完平从事的其他项目包括集团公司业务组合战略、集团公司组织设计与变革管理、公司治理结构设计、企业并购后的整合、渠道策略研究、合资企业内部营运评估、战略化联盟等等，项目涉及的行业涵盖大陆和香港政府、医疗保健行业、数据网络、IT、机械、汽车、移动通讯等等。主要客户有英国政府、京东方集团、北京电子控股集团、三九医药连锁、华菱股份、天歌科技、摩托罗拉、世界银行、宏智科技等。联络方式：联络方式：完完 平平 首席顾问，组织与变革战略负责人首席顾问，组织与变革战略负责人普华永道咨询公司普华永道咨询公司电话：电话：021-6386 3388 转转3411分机分机移动电话：移动电话：1360 1634 760电子邮件：电子邮件：自我介绍及联络方式