功夫在诗外-卓越成本管理之跨界协同课件.pptx

1、功夫在诗外功夫在诗外-卓越成本管理之跨界协同卓越成本管理之跨界协同（背景介绍）（背景介绍）讲师：赵丰先生第一部分 背景介绍1.背景介绍n挑战：受市场和通胀双重挤压，房产业已进入白银时代，利润空间越来越小。n背景：如何保持投资收益，是摆在各房企的现实问题，也是我们正在思考和努力解决的问题。n机会：在各房企成本管理日趋成熟的情况下，管理创新，将是唯一的机会和出路。n目标：本课程将系统探讨如何加强各专业与成本管理的协同，以释放管理潜能，实现收益的最大化！n 差异化（产品创新，易被复制）n 低成本（投入产出比高）2.竞争策略：3.影响成本的外部因素：n 市场环境（竞品水平、竞争强度、政策法规、未来预期

2、）n 客户需求（目标客户、产品战略、配置标准）4.影响成本内在因素：n 各专业的管理能力（专业能力）n 专业间的协同能力（整合能力）n 项目老总操盘能力（项目老总）n 企业管控模式（激励机制、经营策略、供应链、融资模式）5.成控三境界：n 成本核算型n 目标控制型n 成本策划型5.成控三境界：产品价值提升成本管理水平核算型核算型按图计算；算得准控控制制型型追求不突破目标；过程中定期回顾策划策划型型强调预先筹划强调协同；各房企都建立起成控系统，但处于什么境界？5.1 成本核算型n 按图计算；n 要求：准确！1、投资决策项目投资可行性报告目标成本测算目标成本测算1 1 （立项成本）（立项成本）2、

3、项目策划项目定位：概念性方案设计目标成本测算目标成本测算2 2（定位成本）（定位成本）3、方案设计确定产品标准目标成本测算目标成本测算3 34、初步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测算目标成本测算4 44、施工图设计确定目标成本确定目标成本投资估算概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单横向制约横向制约立项成本审批表定位成本审批表价格材料成本合理性评估目标成本指导书部品标准选择审批表5.2 目标控制型n 通过对标与总结，找出开发各阶段成本管理的差距与问题所在；n 协同各相关专业部门，提出有针对性的管控措施；n 努力做到预先筹划、防微杜渐。5.3 成本策划型5.3 成

4、本策划型成本策划成本策划三大要点三大要点通过对标与总结，找出开发各阶段各阶段成本管理的差距差距与问题与问题所在协同各相关专业部门，提出有针对性的管控措施；努力做到预先筹预先筹划划、防微杜渐防微杜渐n 成本管理工作前移至策划阶段；n 要求：在开发全程中，策划、营销、租务、规划、成控、设计、工程、分判、税务、物管、（酒店/商业)运营等部门，相互间保持高度的协同！5.3 成本策划型n 成本意识：领导有、员工不够；n 成控措施：缺少实施细则、凭个人经验；n 停留在会议、口头上；n 具体事例：各自为政，专业间协调难。6.常见现象：n 31个附件、案例；n 6套作业指引；n 每阶段留有互动时间；7.交流内

5、容：n 暂别康桥（淡化专业、部门意识）n 换位思考n 我是老板8.出席者心态：第二部分 拓展阶段1.目标与策略n 目标：拿到地、有钱赚！n 策略：产品策划（营销+规划+成本：通力协作，找到利润最大之产品组合）配置标准（什么档次）2.常见问题 市调不详：区域/竞品数据 （配置标准、售价及去化速度）产品类同：无溢价优势、更无竞价优势！超配置：拉高成本，市场不买单！超规划：拉高成本，投入产出比差！3.规划设计：对项目成本的影响l（住宅）可售比：可售面积/总建筑面积l（商业）可租比：店铺面积/总建筑面积附件1：MLP成本比较4.销售部门：对开发成本的影响配置标准：配套设施（会所、架空层）附送面积、层高

6、、部件标准、交房标准等营销策略：营销成本（货值的1.8-5.5%）、定价机制、去化速度、库存管理等，对财务成本、现金流、周转率的影响。5.租务部门：对持有物业收益的影响配置标准：建筑净高、外立面、结构荷载、机电参数与品牌、绿色建筑标准等电商冲击：餐饮预留比例6.解决思路产品策划项目策划项目收益最大化配置标准、成本的有效投放 营销部 设计部 成本部提供项目营销定位及营销卖点。概念方案一概念方案二概念方案N概念方案一的目标成本V1概念方案二的目标成本V1概念方案N的目标成本V1概念方案定稿(目标成本V1版)根据市场情况选择最有利销售，利润最大的概念方案。挑选设计公司，提供概念设计任务书，进行概念方

7、案设计。根据概念设计方案分别进行目标成本核算。备注：黑色粗体部分为部门工作内容，红色粗体部分为本阶段的工作成果，紫色粗体部分为上阶段的工作成果。竞品调研+目标成本V0版+起点终点7.策划策划流程流程8.协同方案（1）区域公司：强化市场调研找卖点，限配置！（“五菜一汤”、引入嗨店、沈北、广州海珠广场-先租后卖）住宅：附件2：住宅项目竞品调研商业：附件3：商业项目竞品调研8.协同方案（2）营销策划部：案例：产品创新-方兴地产 （+6K有效成本，售价+15K）改良产品基因，差异化竞争！成本型、产品型城市：须注意不同城市/地区的消费能力！8.协同方案（3）规划设计部：a.产品组合：货值/利润最大化（不

8、平衡容积率法/产品基因/溢价）b.停车配置、配套、可售比d.土方平衡附件4：MLP优化内容案例案例说明说明产品配比对比表方案一方案二方案三方案四方案五方案六方案七产品构成产品比例构成全部11层小高层全部18层小高层11层小高层联排别墅（富贵2）11层小高层18层小高层联排别墅11层小高层18层小高层18层小高层联排别墅18层小高层情景洋房联排别墅总容积率2222222财务指标比较综合单方成本 2,693.60 2,773.07 2,671.35 2,748.10 2,773.85 2,747.43 2,809.38 单方净利润 549.82 496.57 597.36 554.50 506.6

9、9 548.00 498.99 项目净利润 28,976.53 26,169.75 31,481.81 29,222.72 26,701.72 28,879.53 26,294.39 项目IRR30.00%28.16%31.60%30.16%28.53%29.92%28.23%市场机会比较销售速度评价价格空间评价直接竞争评价产品创新评价开发节奏比较开发速度评价首期开盘时间评价 现金流评价填写部门：蓝色区域市场；黄色区域成本+财务；绿色区域财务；橘红色区域项发（交地）+设计+工程注：此表的目的是通过不同产品的组合得出最优解。项目策划的成功案例8.协同方案（4）工程部：无证开工、分期滚动、施工顺序

10、（预售证、加快现金回笼-先建塔楼、后建地下车库）8.协同方案（5）财务部：地库成本分摊、税务统筹附件5：税务优化操作指引8.协同方案（6）案例：商业项目前期成本控制方案：附件6：综合体项目前期成控方案附件7-1：海珠廣場-設計配置建議匯總附件7-2：竞品调研-机电设计参数9.目标成本通过各专业协同，1.优化产品组合，改良产品基因2.提高可售比，合理确定产品配置标准在上述基础上，确定成本控制目标，从而提高财务测算指标（IRR、ROE)，提升地价承受力及竞争力！附件8：前期成控作业手册9.目标分解为顺利实现成控目标，须1.按合约规划予以分解，以有效指导招标采购；2.按管控职责予以分解，并保持责权利

11、一致。附件1.拓展阶段WI2.30责任成本管理作业指引.doc附件1.拓展阶段责任成本.xlsx10.目标与策略 产品策划是造势之“源”；规划设计是入实之“根”；一项房产开发项目的核心价值，由策划和规划所决定！9.拓展策略n 多n 快n 好n 省9.拓展策略（1）n 多 多专业协同、磨合多专业协同、磨合 多参与拍地；多参与拍地；对内：练兵；对内：练兵；对外：知己知彼、学习互助。对外：知己知彼、学习互助。9.拓展策略（2）n 快快速决策：基于正确的区域/板块市调、研判、规划及财务测算；先决条件：内部各专业管理的标准化、有激情！快速开发：强化运营标准化管理，实现“4872”，提高IRR。9.拓展策

12、略（3）n 好激励机制好：跟投、人力资源管理给力！产品基因好：通过差异化竞争,打开溢价空间,实现货值最大化（营销策划、规划设计）；基础管理好：知识管理、管理标准化（成本、工程、运营、财税等）；合作开发。9.拓展策略（4）n 省低成本；高投入产出比。交流互动第三部分 设计阶段常见问题设计管理，对项目收益的影响附件1：刚需盘与XH对标附件2：设计问题案例公司现象：l 设计不合理，与产品定位、限额标准脱节l 乐做“二传手”，内审图纸不够（时间不够?）l 标准化程度、可复制能力低下。加强协同-步骤1项目计划评审为提高设计质量、提升专项设计单位的价值贡献（优化房型、动线、功能、预埋管件等），避免设计变更

13、、工期延误、无效成本发生，专管员须：在评审项目（前期）执行计划时，关注专项设计（人防、内装、绿化、灯光、厨房/洗衣设备、市政管网等）单位确定时间，与建筑设计单位确定时间的衔接，以避免二者的不协同而造成无效成本、工期延误的发生；通常，各专项设计单位确定的时间，应控制在建筑设计单位确定后的一个月内，具体的搭接逻辑关系，可参见 附件3：设计搭接表加强协同-步骤2设计任务书评审限额设计标准：完成指标填写；附件4：中国项目成本控制标准甲供品牌：提供甲供及甲定乙供物料的品牌要求；设计界面：为避免设计职责的真空，须特别关注设计任务书所述的如下设计范围、与相关专项设计的界面划分：建筑方案设计单位，与后续施工图

14、设计的分工；建筑设计（结构、空调、电气、供排水等）与专项设计（影院地坪/音响、内装、酒店厨房/洗衣房设计、泛光照明设计、酒店后勤区内装、建筑室外（标高）工程与景观设计、河岸堤坝等）的整合，或二次深化图的确认.附件5：设计界面划分-建筑、景观附件6：设计界面划分-装饰装修专业加强协同-步骤3设计单位选择 应积极推行方案设计竞赛，来确定方案设计单位施工图设计属地化（熟悉本地规范、便于审图沟通）结合供方管理，除设计费及建筑设计的创意能力外，设计单位的选择须关注：拟建项目产品/售价/定位标准（避免超配置）已有业务饱有量及设计周期 结构/机电设计能力（民企：方案设计能力强，其他弱）市场口碑（服务意识、成

15、本意识、责任意识、图纸质量）设计供方履约评估的结论注意事项 大型/多业态开发项目，须开展设计的合同规划 在设计费的洽谈过程中，须清晰明确设计界面、分工职责（如：图签共享、图纸版本及发放管理）与技术管理部一起，安排设计团队的面试加强协同-步骤4设计启动 为缩短开发周期，提高资金周转率，规划（概念）方案设计工作的启动，可提前在可研编制及拿地时进行；为避免日后大量设计变更，单体建筑设计工作的启动，须待规划及市场调研、产品策划完成后进行；设计合同交底：出席对象（各专业负责人）。加强协同-步骤5设计进度控制 设计进度的确保，对资金成本、招标采购工作的顺利开展，乃至于整个项目的按计划完成，都起到关键作用。

16、造成图纸滞后的原因，通常包括：我方的责任（产品定位的含糊/调整、报批不及时、决策滞后、招商要求改变、专项设计滞后等）设计方责任（设计方案不能满足政府或我司要求、设计滞后）专管员应了解设计进度、控制付款，若发现图纸滞后，均应在成本月报汇报会议上予以报告，对为赶工期，不等政府批文，提前开展后阶段设计工作的，应评估此阶段设计费增加的风险、及时提醒、报告决策层。加强协同-步骤6a一次性设计/专项设计协同 目的：综合开发项目包含诸多专项设计咨询及二次客户（商业、行业中心）要求；为避免各专项设计出图时间/细部的矛盾和错漏碰缺，消除由此造成的无效成本发生，须推行“一次性设计”。对特大型/多业态开发项目，应在

17、设计合同中明确设计总协调单位，由此单位协同、整合各专项设计工作，但基于如下现状，“一次性设计”由区域公司主持，施工图设计单位配合：设计单位缺少设计总包管理经验和业绩；商业建筑开发的复杂性；聘请设计单位任设计总包的投入产出比不甚合理“一次性设计”的计划要求：各专项设计的启动时间、资料递交及相互搭接，施工图最终能反映各专项设计的细化要求。附件7：“一次性设计”总体计划表加强协同-步骤6b一次性设计/专项设计协同（续）项目专管员须：在审核项目执行计划时，专项设计单位确定的时间，应与主体建筑设计单位确定的节点时间相匹配；在建筑设计单位确定的同时，应提醒设计部及时提供专项设计的任务书、“一次性设计”总体

18、计划，成本管理部立刻开展上述专项设计单位（酒店管理公司、室内设计、景观设计等）的推荐及招标工作；商业建筑，应及早开展预招商及自营部分（KTV、百货、电玩）的设计启动，以指导建筑设计；通常，酒店/装修住宅/商业在扩初设计开始前，应确定酒店管理/室内设计公司/运营商等，并经其对建筑方案进行优化，同时获得酒店管理/营销部/运营商初步认可后，方可进行扩初设计；加强协同-步骤6c一次性设计/专项设计协同（续）项目专管员须：设计合同审核的重点，除价格、付款方式外，须关注中外方、建筑设计与各专项设计之界面的衔接、设计周期的合理取值；设计团队确定后，专管员应适时提醒区域技术部：组织设计（总包）交底及第一次设计

19、团队会议，以明确工作搭接流程及各自分工、责任，便于日后工作联系。加强协同-步骤7设计与成本的管理接口 设计优化：责任人，包含对设计参数、图纸的技术与经济部分的评审；附件8：设计优化指引，附件7-1：海珠广场设计配置建议汇总标准化建设：造价管理部应参照经济性评审成果、合约管理暴露的设计问题，配合设计中心开展（部品部件/分档次）设计标准化；战略成果引用：技术管理/成本专管员须督促设计单位在公司战略供应商品牌库中选择合适的材料或设备；清单编制：在工程量清单编制过程中，应关注、审核各专业工作界面的划分和搭接（如：机电安装与内装修、土建/机电安装/幕墙之预埋件、消防与空调的防排烟），以及设计的错、漏、碰

20、、缺；设计交底：技术管理中心须指导和配合项目公司做好施工图会审、交底工作，尽量在施工前改正设计的错、漏、碰，避免因设计不合理而造成的变更费用。成本预警：专管员须积极参与设计图纸的过程评审、验证，引用战略价格、验证设计阶段性成果是否符合成本限额要求，及时反馈；成本的三大组成部分若附加功能成本还属于敏感性成本，则可形成销售卖点，为销售产生附加值及溢价能力，从而达到加快去化速度、产生品牌效应及提高成本回报的结果桩基基础柱、梁板、墙园林景观工程门窗工程外立面装修大堂精装修智能化工程等严控投入合理基本功能：实现项目用途必不可少的功能附加功能：是基本功能之外的其他功能400元/平米350元/平米330元/

21、平米290元/平米200元/平米160元/平米165元/平米景观的成本策划|造价分布图（样例）加强协同-步骤8设计合同管理重点严格按设计合同及相关作业指引要求，开展如下设计合同管理工作，并按合同约定跟进相关的奖罚：限额设计：组织落实，验证设计是否在限额设计指标内；发挥专项设计优势：室内设计对建筑设计的优化；设计协同、设计总包管理；技术规格书（SPECIFICATION)设计变更：问责/结合日常变更签证审核，找出设计错漏碰缺造成的设计变更，统计由此造成的无效成本金额；设计合同交底：已在步骤4论述。附件9：建筑设计标准合同加强协同-步骤9总结反馈通过对设计/成本管理后评估工作（包括：设计供方管理、

22、限额设计指标的验证），总结经验，优化流程制度。（项目公司主导，将在“总结”章节详述）作业手册附件10：设计阶段成控作业手册交流互动第四阶段 招标阶段常见问题1.设计深度不足（招采与设计）2.招标文件缺陷（招采与成本）3.技术&商务脱节（设计、工管与成本）4.回标价偏离预算（招采与成本）解决方案（1）：设计深度不足a.（部品部件）设计标准化，或未分档次b.引用（供应商）标准产品：c.（入户门、防火门、架空地板、吊顶系统等）d.问责制（图纸审核人）e.设计+施工（基坑围护、幕墙、精装等）解决方案（2）：招标文件缺陷a.投标保函b.技术要求、商务条款c.清单描述不周、工程量有误d.销售节点/议价续标

23、附件1：招标文件常见问题解决方案（3）：技术与商务脱节a.评标（1）:用“经评审”的最低回标价，即 剔除“不合理/易争议”项之总价比较b.评标（2）：引用价值工程分析，创新评标方法。附件4：价值工程应用附件5：天津幕墙评标结果 技术（最终）c.问责制：分判界面、（技术）评标过程和结果，可追溯、考核。解决方案（4）：回标价偏离预算a.目标分解：从成本科目，到合约规划b.同口径比较：内容范围、标准选用、编制时限 （暂定量）的准确性a.检讨设计标准：优化设计附件2：分判阶段成控作业指引附件3：清单与预算数据对比校核表解决方案（4）：回标价偏离预算d.选择性报价：“优化设计+施工”l 招标图不符合限额

24、设计要求，但时间不够再改图l 适用范围：基坑围护、钢结构、幕墙、园林绿化等发挥投标人专业能力，进一步优化设计！要求：设计、采购、工程&成本协同一致！解决方案（4）：回标价偏离预算e.调整招标策略甲供物料引用供应商标准产品扩大产品品牌数量（照明灯具）扩大集中采购度（门和相邻项目一起采购）引入项目当地承包商（景观绿化）交流互动第五阶段 施工阶段常见问题1、动态成本：形同虚设2、变更黑洞：窟窿巨大解决方案（1）：如何解决动态成本不准？前置管理前置管理项目部项目部上报上报前置管理前置管理承包商承包商上报上报现在！将来？解决方案（2）：成控精细化、标准化a.关注扣减项；b.备用金管理：“水池”动态消耗率

25、；c.成本调拨、增加审批附件5：施工阶段成控手册常见问题2、变更黑洞a.标杆内房：住宅，控制值 2%以内；商业 6%b.管控目标：控制在合约价的1.5%、5%以内，且不得超出目标成本解决方案（1）：建立问责机制原因分析、责任追溯客观原因：法规、政府要求、合约开口/通胀调价主观原因：设计、营销、租务、合约、工程等管理不善和工作失误附件2：成本变化分析作业手册附件4.立约后建安成本变动原因分析表汇总3-4月.xls解决方案（2）：加强设计管理a.推行设计标准化b.施工图设计单位属地化c.图纸交底等解决方案（3）：后评估、知识管理附件3：项目后评估指引附件4:重庆一期成控后评估成本后评估“八步法”序

26、序号号工作步工作步骤骤工作要点工作要点责任部门责任部门备注备注1收集资料成本基础资料、成本结算资料收集成本2成 本归集按品类、科目归集成本成本、财务、营销、设计、工程注意科目口径的统一3目标分析评价目标成本合理性成本4内部对标分析成本差异产生的原因成本5外部对标分析成本差异产生的原因成本6动态总结描绘每月动态成本、累计产值趋势图，评价成本过程管理合理性成本、财务7多维评价从材料使用、后期运营、整体效果等角度进行评价成本、财务、营销、设计、工程8总结沉淀总结优秀做法、明确整改措施成本、财务解决方案（4）：建立切实有效的数据库a.成本数据(各项目最新成本、各地建安价格指数、成本优化案例、市政配套费

27、等）b.对标资料c.业内经验附件6a：工料价格指数（2013）附件6b：住宅上盖外立面饰面经济指标(2012.08.06）附件6c：三费对比表附件6d：刚需楼盘与旭辉对标 交流互动第六部分 总结1.影响成本&房企竞争力之因素n 各专业的管理能力（专业能力）n 专业间的协同能力（团队整合）n 单个项目操盘能力（项目老总）n 集团综合管理能力（管控模式）2.前期/设计阶段（P-计划）n产品基因n配置标准n限额设计n持续优化3.招采/施工阶段（DC-执行检查）n（优化）设计+施工n 价值工程评审n 变更控制n 标准化（运营管理）4.竣工交付（A-总结反思）n管理后评估（各专业）n知识管理n成本数据库n流程图附件1：全程成控流程图 5.利润率提升之途径n 加快资金周转n 降低开发成本n 统筹税务安排n 利用财务杠杆6.跨界交流后续工作建议n 组织更新、编写作业指引n 宣讲、培训、考试n 落实到第一线同事n 避免：观看好莱坞大片，过后一切照旧！6.跨界交流后续工作建议n 它山之石，可以攻玉n 运筹帷幄，战略先行n 责权一致，组织现行6.跨界交流后续工作建议（续）n 制定标准，科学管理n 机制励人，文化凝人n 督导检查，持续优化 附件2：全面提升推进计划7.成控体系文件n 成控标准：中国项目成本控制标准n 操作流程：全程成本控制流程n 作业手册：全程成控/编制作业手册 交流互动谢 谢！