销售渠道与终端管理套课件教学课件完整版教学教程最全电子讲义(最新).ppt

1、1销售渠道与终端管理温州职业技术学院工商系易淼清销售渠道与终端管理销售渠道与终端管理2销售渠道与终端管理销售渠道与终端管理销售渠道与终端管理3案例：案例：泉”品牌的渠道决策困局洪某是浙江某化妆品企业的总经理，该企业主推“泉”品牌青春系列美妆产品，以长三角地区及其附近区域为主要市场。创始初期，该企业的产品主要通过批发商进入各种终端，如美妆店、小超市等，由于赶上美妆市场爆发式增长，销售业绩快速提升，年回款可以达到5000万元，而且基本上不存在赊销问题。但从2017年开始，美妆产品销售增长趋势逐渐放缓，经调查发现，很多消费者开始转向垂直电商平台及微商平台购买美妆产品，传统的线下分销方式遇到严峻挑战。

2、洪总开始思考渠道转型问题，为此请教了业内朋友和专家。大家建议洪总跟上新形势，着手开发线上新渠道。出乎意料的是，批发商普遍反对开发线上新渠道，认为尽管当前的销售遇到了困难，但贸然开发线上新渠道将会面临巨大风险，传统渠道还是会有市场的。如果要开发线上渠道，则需要对企业原有流程进行大规模改造，并且需要投入大量的资金。此外，一旦线上渠道开始运营，就会对现有批发商的销售造成影响，有批发商声称如果洪总建立线上渠道，自己将会退出现有经销系统。保持现有分销方式尽管有一定的销量和利润，但增长趋势不容乐观，如果着手开发线上市场，尽管可以跟上消费习惯的变化，但需要巨额的资金投入且对原来的渠道形成很大的冲击。销售渠道

3、与终端管理销售渠道与终端管理4销售渠道与终端管理销售渠道与终端管理任务任务2 如何设计有效的销售渠道如何设计有效的销售渠道2.1 2.1 销售渠道的目标设定销售渠道的目标设定2.2 2.2 渠道的影响因素分析渠道的影响因素分析2.3 2.3 渠道设计的步骤规划渠道设计的步骤规划2.4 2.4 渠道类型及系统构建渠道类型及系统构建5渠道设计与实施第四步第四步建立建立新渠道新渠道第三步第三步目标分析目标分析第二步第二步因素分析因素分析第一步第一步产出分析产出分析通过市场细通过市场细分定义顾客分定义顾客服务需求服务需求识别环境特征识别环境特征和约束条件和约束条件为每一个细分为每一个细分市场定义最优市

4、场定义最优渠道绩效渠道绩效为每一个细分为每一个细分市场定义最佳市场定义最佳渠道结构渠道结构选择目标细选择目标细分市场，并分市场，并考虑：考虑：环境限制环境限制竞争基准竞争基准管理限制管理限制渠道结构渠道结构渠道绩渠道绩效效差异分析差异分析渠道绩效评估渠道绩效评估渠道结构渠道结构改善现有改善现有渠道渠道销售渠道与终端管理销售渠道与终端管理62.1.12.1.1分析不同顾客的服务需求分析不同顾客的服务需求 渠道不仅仅只是一种产品的流通渠道，还应是另一条“产品线”提供一系列附加服务，即“服务产出”：批量拆分 等待及递送时间 空间便利性 产品的花色、品种等选择 售后服务支持2.1 2.1 销售渠道的目

5、标设定销售渠道的目标设定72.1 2.1 销售渠道的目标设定销售渠道的目标设定 日本的分销商在零售技巧、商品陈列等方面花大力气，商品的出厂价和零售价差距很大。折扣商店的流行表明，许多购买者更愿意接受较低水平的服务带来的低价格。在分销渠道系统尚不完善的中国，中国工业集团在卖给顾客产品的过程中还提供包括仓储、装卸、办理海关手续乃至文书工作的全面服务。2.1.12.1.1分析不同顾客的服务需求分析不同顾客的服务需求8购买便利：确定顾客走多远距离，等待多长时间能买到商品，从而决定整个市场的铺货率。销售支持：需要通路成员提供怎样的销售支持。售后服务：确定对最终顾客售后服务水平。成本效益：企业营销有利润目

6、标，而分销商也要制订出自己的利润贡献目标。2.1 2.1 销售渠道的目标设定销售渠道的目标设定2.1.2 2.1.2 确定销售渠道目标确定销售渠道目标9目标目标要点要点通畅基本目标，直销或短渠道增大流量追求铺货率，广泛布局便利最大限度贴近消费者开拓市场先依靠中间商，再组建自己网络提高市场占有率直面竞争，加强渠道维护扩大品牌知名度争取和维系客户对品牌的忠诚度经济性关注渠道的开发与维护成本及收益市场覆盖面积及密度广泛分销及密集分销控制渠道凭借自身实力掌握渠道主动权1、确定销售渠道目标、确定销售渠道目标2.1 2.1 销售渠道的目标设定销售渠道的目标设定2.1.2 2.1.2 确定销售渠道目标确定销

7、售渠道目标102.2 2.2 分析渠道的影响因素分析渠道的影响因素客户客户企业企业中间商中间商A A中间商中间商B B中间商中间商C C政府部门政府部门政策法规影响因素：客户、企业、产品、中间商特征、竞争者、政策法规影响因素：客户、企业、产品、中间商特征、竞争者、政策法规产品产品竞争者竞争者我的产品也很好！渠道生态图渠道生态图11产品：易腐、过重、非标准化、技术性强短通路。企业：财务状况好，通路管理能力强短通路。竞争：追随竞争者或躲避竞争者中间商：分销的能力和态度。环境：市场不景气时，以最经济方法推入市场，使售价降低，利用短通路。2.2 2.2 分析渠道的影响因素分析渠道的影响因素影响渠道设计

8、的常规因素影响渠道设计的常规因素12项目项目设计要点设计要点单位价值越小，渠道越长，以便民为中心，广泛布点，发挥中间商的作用。反之，宜采取“门对门”、专卖等方式。体积和重量为节省物流成本，大，采取短渠道策略。大众化程度越高，购买频率越高，应密集布点；选购品及特殊品，宜选择知名度高的卖场或专卖。专用程度越高，技术和服务要求越高，可采取短渠道或量体裁衣方式。通用性产品，应借助中间商力量。季节性鲜活易腐产品，短渠道、快速布点。2.2 2.2 分析渠道的影响因素分析渠道的影响因素2.2.1 产品因素产品因素13项目项目设计要点设计要点市场容量大，应广泛布点，分销方式多样化。市场密度大，直接分销；反之，

9、借助中间商的力量。市场生命周期进入期：靠中间商；成长期，培植自己的营销网络；成熟期，广泛布点。地理位置应区分地区是否发达，城镇与乡村，中心区与居民区，文化区与商业区。购买习惯考虑顾客性质、购买数量、购买频率等。2.2 2.2 分析渠道的影响因素分析渠道的影响因素2.2.2 市场因素市场因素14项目项目设计要点设计要点对抗型竞争战略挑战竞争对手的渠道布局，以击败对手为目标。共生型竞争战略与竞争对手和平共处，经营与对手具有互补性产品。规避型竞争战略避开竞争对手，寻求市场空白点，开拓新市场。2.2 2.2 分析渠道的影响因素分析渠道的影响因素2.2.3 竞争因素竞争因素15项目项目设计要点设计要点控

10、制能力实力体现：品牌、知名度、商誉、财务状况、管理水平、经验等；实力强大，可按照自己的意图进行渠道布局。力量单薄，更多地依赖中间商。产品组合关联性较大的产品，采取相同或类似的渠道，有利于降低分销成本。2.2 2.2 分析渠道的影响因素分析渠道的影响因素2.2.4 企业因素企业因素162.3 2.3 确定渠道设计的步骤确定渠道设计的步骤2.3.1 分析内外部环境分析内外部环境1、了解企业渠道现状和环境2、收集渠道信息3、分析竞争者渠道172.3 2.3 确定渠道设计的步骤确定渠道设计的步骤2.3.2 渠道系统分析及优化设计渠道系统分析及优化设计优化设计优化设计行业分析行业分析用户需求用户需求分析

11、分析购买批量；分销网点运输时间；产品品种同行业普遍分析典型企业分析评估服务的可提供性渠道功能的设置渠道主体的设计182.3 2.3 确定渠道设计的步骤确定渠道设计的步骤2.3.3 优化渠道方案调整优化渠道方案调整 对渠道方案的现实限制条件进行调研分析，比较方案与现实的差异，以此确定渠道战略方案。分析管理者偏见、管理目标和内外威胁；接收管理层对方案的异议和限制；充分掌握渠道系统设计的约束条件；全面分析受限条件192.3 2.3 确定渠道设计的步骤确定渠道设计的步骤2.3.4 渠道设计方案决策渠道设计方案决策调研结果的分析与研讨最佳渠道系统决策 经济性标准：找到最大效益点。控制性标准：能否进行有效

12、控制。适应性标准：通路选择适应变化和环境。20 渠道长度 渠道宽度 渠道广度 渠道系统 零层通路 集中性分销 一种通路 传统系统 一层通路 选择性分销 多种通路 垂直系统 二层通路 密集性分销 水平系统 三层通路 四层通路2.4 2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案2.4.1 渠道设计的内容渠道设计的内容212.4.2 渠道长度的设计渠道长度的设计直接销售直接销售 上门推销、办公室推销、家庭销售会、寄放销售、传销上门推销、办公室推销、家庭销售会、寄放销售、传销 直效营销直效营销 目录营销、直达信函营销、电话营销、电视营销、电台报刊营销、目录营销、直达信函营销、电话营销、电视营销、电台报

13、刊营销、网络营销网络营销 直接直接通路通路 超短通路超短通路（零层通（零层通路）路）厂家自办厂家自办店店 连锁专卖店、零售门市部连锁专卖店、零售门市部 短通路短通路（一层通（一层通路）路）零售通路零售通路 百货店、超市、仓储店、折扣店、便利店、家庭用品中心、专业店百货店、超市、仓储店、折扣店、便利店、家庭用品中心、专业店等等 自动售货机、联合购物公司自动售货机、联合购物公司 间接间接通路通路 长通路长通路（多层通（多层通路）路）批发零售批发零售通路通路 商业批发商、经纪人、代理商、制造商的销售公司、和零售商的采商业批发商、经纪人、代理商、制造商的销售公司、和零售商的采购办事处购办事处 2.4

14、2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案22渠道类型渠道类型优点及适用范围优点及适用范围缺点及基本要求缺点及基本要求长渠道 市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势；一般消费品销售较为适宜；减轻厂家费用压力 厂家对渠道的控制程度较低；增加了服务水平的差异性；加大了对中间商进行协调的工作量。短渠道 厂家对渠道的控制程度较高；专用品、时尚品及顾客密度大的市场区域较为适宜。厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源方可；市场覆盖面较窄。2.4.2 渠道长度的设计渠道长度的设计2.4 2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案23 产品 市场 消费者 动动脑子手机是大家熟知

15、的产品，请问其渠道的长度应如何设计？请根据前面所学知识谈谈。2.4 2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案24密集性分销：尽可能多地利用中间机构参与销售商品或劳务。选择性分销：利用一家以上，但又不是让所有愿意经销或代销的机构都来经营某一特定产品。集中性（独家分销）：在某一地区仅利用一家机构来销售某种特定产品。2.4.3 渠道宽度的设计渠道宽度的设计2.4 2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案252.4.3 渠道宽度的设计渠道宽度的设计2.4 2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案分销类型分销类型含义含义优点优点不足不足独家分销在既定市场区域内每一渠道层次只有一个中间商运作。

16、市场竞争程度低；厂家与商家关系较为密切；适宜专用产品分销。因缺乏竞争导致分销效率不高；经销商对厂家的反控力较强。密集分销凡符合厂家最低要求的中间商均可参与分销。市场覆盖率高；比较适宜日用消费品分销。市场竞争激烈，导致市场混乱，破坏了厂家的营销意图；渠道管理成本较高。选择分销从入围者中有针对性地选择几个作为分销商通常介入独家分销和密集分销之间。26 2.4.4 渠道系统的设计渠道系统的设计 企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消

17、费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。2.4 2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案27 由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。它主要有三种形式：(1)公司式垂直系统；(2)管理式垂直系统；(3)契约式垂直系统。垂直营销系统垂直营销系统垂直一体化垂直一体化联盟联盟联盟联盟生产企业生产企业零售商零售商批发商批发商

18、2.4 2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案28(1)(1)公司式垂直系统公司式垂直系统 指一家公司拥有和统一管理若干工厂、批发机构和零售机构，控制分销渠道的若干层次、甚至整个分销渠道，综合经营：生产、批发、零售业务。这种渠道系统又分为两类：h工商一体化经营工商一体化经营：是指大工业公司拥有、统一管理若干生产单位、商业机构。h商工一体化商工一体化：是指由大零售公司拥有和管理若干生产单位。2.4 2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案29(1)(1)公司式垂直系统公司式垂直系统产权联盟产权联盟产权联盟产权联盟生产企业生产企业零售商零售商批发商批发商产权联盟产权联盟产权联盟产权联盟生

19、产企业生产企业零售商零售商大批发商大批发商工商一体化工商一体化商工一体化商工一体化2.4 2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案30（2 2）管理式垂直系统）管理式垂直系统 制造商和零售商共同协商销售管理业务，其业务涉及销售促进，库存管理，定价，商品陈列，购销活动等，如宝洁公司与其零售商共定商品陈列，货架位置，促销，定价。管理联盟管理联盟管理联盟管理联盟生产企业生产企业零售商零售商批发商批发商2.4 2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案31（3 3）契约式垂直系统）契约式垂直系统 指不同层次的独立制造商和经销商为了获得单独经营达不到的经济利益、而以契约为基础实行的联合体。它主要分

20、为三种形式：特许经营组织；批发商倡办的连锁店；零售商合作社：它既从事零售，也从事批发，甚至于生产业务。契约联盟契约联盟契约联盟契约联盟生产企业生产企业零售商零售商批发商批发商2.4 2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案32（3 3）契约式垂直系统）契约式垂直系统特许经营组织特许经营组织。有a a、b b、c c以下三种：a.a.制造商倡办的零售特许经营或代理商特许经营制造商倡办的零售特许经营或代理商特许经营。零售特许多见于消费品行业，代理商特许多见于生产资料行业。制造商对经销自己产品的代理商、经销商给以买断权和卖断权，即制造商与某个经销商签订销售合同后，赋予经销商销售本公司产品的权力而

21、不再与其他经销商签约，同时也规定该经销商只能销售本公司的产品，实行专卖，避免了经营相同牌子产品的经销商、代理商为抢客户而竞相压价，以致损害公司名誉。2.4 2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案33（3 3）契约式垂直系统）契约式垂直系统b.b.制造商倡办的批发商特许经营系统制造商倡办的批发商特许经营系统。大多出现在饮食业，如可口可乐，百事可乐，与某些瓶装厂商签订合同，授予在某一地区分装的特许权和向零售商发运可口可乐等的特许权。c.c.服务企业倡办的零售商特许经营系统服务企业倡办的零售商特许经营系统。如，快餐业(如肯德鸡快餐)，电信运营商（如中国移动、中国联通）的专营店。2.4 2.4

22、渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案34渠道设计的综合考虑渠道设计的综合考虑2.4 2.4 渠道系统的设计方案渠道系统的设计方案35 渠道设计的延续：建立新渠道 确定好渠道的类型 规划好资源的投入 制定好相关的制度 寻找合适的渠道客户2.6 2.6 特别观察特别观察36任务小结 要根据自己特点设计渠道以整体市场营销策略，作为设计渠道结构的指导研究竞争者的渠道形式，了解他们的优缺点使渠道结构与产品定位，消费者的购买形态等相一致随时根据市场环境的改变，修正现有的渠道形式不断尝试新的渠道形式任务任务2 2 如何实施有效的渠道设计如何实施有效的渠道设计37销售渠道与终端管理销售渠道与终端管理销售渠道与

23、终端管理38销售渠道与终端管理销售渠道与终端管理案例：案例：戴明的渠道开发困惑戴明是某化妆品企业四川区域的销售经理，主要负责市场开拓工作。根据一般的渠道开发策略，首先是找到经销商，利用经销商资源启动终端市场。由于戴明所在公司的产品知名度很低，他辛苦了大半个月，也没有谈成一个客户，好不容易有一个客户有意向，但其开出的条件十分苛刻。戴明意识到，一个没有知名度的企业在新区域招经销商是很被动的。要掌握主动权，就必须改变以前“我要去找经销商”的方式，转为“让经销商找我”。经过一番思考，戴明决定从启动终端市场入手，先把终端市场做起来，再来解决经销商的问题。戴明把零售超市分为三类：C类超市是社区小型超市，争

24、取不交进场费；B类超市是有点规模的中型超市，只要给予大量的宣传与促销支持，就可以在谈判上不被动，有可能不交或者少交进场费；A类是当地最大的超市，如果没有一点谈判的筹码，很可能会“脱层皮”。戴明制定了针对性的开发策略，很快就将C类超市和B类超市启动了，A类超市由于需要消耗更多的资源，戴明决定暂停开发。因为B类和C类超市已经启动，吸引不少经销商来找戴明要求做一级经销商，戴明决定利用经销商的资源去启动剩余的终端市场。39销售渠道与终端管理销售渠道与终端管理任务任务3 如何有效实施渠道开发与管理如何有效实施渠道开发与管理3.1 3.1 确定经销商的基本条件确定经销商的基本条件3.2 3.2 招商会议的

25、组织与实施招商会议的组织与实施3.3 3.3 经销合同的设计与签订经销合同的设计与签订403.3.如何实施招商开发工作如何实施招商开发工作第三步第三步经销合同签订经销合同签订第二步第二步招商活动实施招商活动实施第一步第一步经销条件分析经销条件分析依据相关条件对经销商开展筛选，确保意向经销商符合企业需要在达成初步意向的基础上，签订经销合同，完成招商工作为意向客户全方位展示企业的实力、形象和相关合作政策，促使合作的达成413.1 3.1 确定经销商的基本条件确定经销商的基本条件 小案例：温州某品牌休闲服饰企业，在创立初期，需要开发东北市场，在品牌知名度不高的情况下，很难找到经销商。后来，通过努力，

26、一位在沈阳五爱市场长期从事牛仔裤批发生意的客户成为了公司在辽宁市场的总经销，这位客户旗下的销售网络覆盖了整个辽宁，批发牛仔裤的规模每年在30万条，大多从江苏、广东进货。可合作不久后，企业与该客户就发生了激烈的经营冲突。思考1：案例中双方冲突爆发的可能原因有哪些？42区域市场：能够在多大范围内开展分销；细分市场：能够覆盖多少目标顾客。条件1 网络覆盖能力3.1 3.1 确定经销商的基本条件确定经销商的基本条件43条件2 资金实力记住：资金实力在当前竞争激励的市场中式非常关键的条件。理解：资金实力并非唯一，要善于发现绩优股，即很可能变成王子的青蛙！补充：1999年麦当劳从台湾地区上万个申请人中，只

27、选择了3个人作为其加盟者，加盟难度可见一斑。中国内地加盟肯德基需要800万元人民币，加盟麦当劳的资金也不会太少。目前在香港购买一家新的麦当劳餐厅大约需要330万元港币，再加上数额不菲的加盟费，想成为麦当劳大家庭中的一员，需要具备相当的经济实力。3.1 3.1 确定经销商的基本条件确定经销商的基本条件44条件3 信誉状况 记住：经销商信誉状况直接决定了公司的经营决策。理解：有资金不一定有信誉！提示：骗子经销商的惯用“四部曲”骗术第一部：骗取样品，以看过样品作为借口，显示其谨慎性、真实性。第二部：用合同为手段，要求先货后款，净赚一批货。第三部：到指定的饭店吃饭，把百说称千，与饭店一起诈骗外地客户。

28、第四部：要回扣，需要一些名烟和名酒疏通关系。3.1 3.1 确定经销商的基本条件确定经销商的基本条件45条件4 经营理念与 合作意向 记住：“强扭的瓜不甜”，这是双方能否真正开展合作的基础。理解：可以利用公司强大的品牌力和经销培训系统提升合作意向。3.1 3.1 确定经销商的基本条件确定经销商的基本条件46条件5 经营经历 记住：经销商好的经营经历可以大大降低合作摩擦，提升渠道效率。理解：对于成长型公司而言，可以充分吸收优秀经销商的智慧促进企业发展。3.1 3.1 确定经销商的基本条件确定经销商的基本条件473.1 3.1 确定经销商的基本条件确定经销商的基本条件48省份市县走访人走访日期名称

29、地址传真负责人电话手机联系人电话手机经销商基本情况调查表城市/集市规模城市市场状况主要市售产品品牌品种/规格零售价客户情况主要经销同类产品年销量有无内外广告品牌品种/规格售价综合情况（人员、车辆、场地、仓库、资金）：3.1 3.1 确定经销商的基本条件确定经销商的基本条件49思考思考 2 什么样的经销商才能称之为“大户”？请谈谈你的看法。四个条件：1、进货贡献 2、销量贡献 3、利润贡献 4、品牌成长贡献3.1 3.1 确定经销商的基本条件确定经销商的基本条件50有钱（资金）、有势（网络）、有人（销售员）、有车（配送工具）、有地位（品牌形象）的经销商每天都有许多厂家前来投怀送抱，前来争宠，这些

30、“豪门”经销商是不是能够真正的爱上你呢？“豪门”总是庭院深深，“三妻四妾”纯属正常，唯有正房才活的最为精彩。3.1 3.1 确定经销商的基本条件确定经销商的基本条件51工作1 确定招商产品选择具有持续发展空间的产品；选择功能过硬的产品；选择能满足市场需求的产品；选择具有广阔利润空间的产品。提示：纵观许多失败的招商活动，往往是没有抓住经销商及消费者的心理，从而使自己挣扎于企业与行业的夹缝中，产品是合作的根本，是成功招商的第一步。3.2 3.2 招商会议的组织与实施招商会议的组织与实施52工作2 打造招商团队u构建招商团队组织体系；u加强招商团队沟通与管理；u完善招商团队培训。提示：打造专业的招商

31、团队是企业实现产品快速进入市场、支持企业快速提升影响力的核心措施。3.2 3.2 招商会议的组织与实施招商会议的组织与实施53 招商人员实际上是投资顾问。一个好的顾问，首先要做的就是全面了解客户的信息，然后站在客户的角度考虑，合理规划，提出一个方案，打动对方的心，这时候签单自然水到渠成了。否则，所有的语言都会显得很苍白。3.2 3.2 招商会议的组织与实施招商会议的组织与实施54工作3 确定招商政策u确定市场准入政策；u制定价格管控政策；u制定市场支持政策；u确定合理返利政策；u科学制定退出机制。提示：招商政策就是双方的游戏规则，也是双方利益的平衡机制。有生命力的招商政策要反映市场状况、企业经

32、营意图、经营模式和盈利模式。3.2 3.2 招商会议的组织与实施招商会议的组织与实施55工作4 开好招商会议u科学合理做好会前准备工作，包括方案制定、会务组织、资料准备、场地安排与布置等；u精心设计会中工作；u妥善安排会后服务和跟进。提示：实践一再证明，招商成果的获得依靠高效的招商会议。充分利用经销商的心理，实行针对性的信息轰炸，往往能够摧毁经销商怀疑、犹豫甚至抵制，顺利签下经销合作。3.2 3.2 招商会议的组织与实施招商会议的组织与实施56 招商是企业整合社会资源的重要举措，是建立市场通道的重要手段，更是企业迅速建立开放式价值链、实现传统销售模式不断升级和市场突围的重要途径。同时，招商工作

33、是一个牵一发而动全身的系统营销工程，要使这样一个庞大而复杂的系统工程运行有序，达到预期的目标，需要对招商工作加以细致规划和全局统筹。3.2 3.2 招商会议的组织与实施招商会议的组织与实施573.3 3.3 经销合同的设计与签订经销合同的设计与签订工作1 拟定十大 关键条款 确定经销区域 任务指标 首批进货款 价格条款 让利约定 铺货要求 违约条款 退换货条款 解约条款 权利义务条款提示：以上条款直接形成对经销商的约束，可能会形成经销商的不满，这里需要预留一定空间供双方协商。5859工作2 合同签订 注意事项 经销商资格再审查 授权范围和期限 违约行为处理 签订前的市场审查 针对性的区域政策

34、区域经销商的培训 样板市场的考察 首批进货量确定 销售宣传物料提供提示：合同签订是正式合作的第一步，也是关系到双方合作是否能健康持续的关键一步。在签订前要充分达成一致，避免以后的矛盾。3.3 3.3 经销合同的设计与签订经销合同的设计与签订60一次成功的招商会议是精彩的、一次成功的招商会议是精彩的、充满绩效的，其筹备却是枯燥的、充满绩效的，其筹备却是枯燥的、乏味的，成功后面是精确付出，乏味的，成功后面是精确付出，缜密安排，细节量化。缜密安排，细节量化。提示：613.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理 完成招商只是实现建立有效渠道体系的第一步，要想能够高效运转起来，还需要建立一

35、个有效的运行机制，对渠道实施有效的管理。渠道管理的内容一般涉及以下6个方面：渠道费用控制管理 渠道价格管理 渠道回款管理 渠道绩效管理 中间商绩效管理 渠道激励管理623.2.1 3.2.1 如何进行渠道费用管理如何进行渠道费用管理3.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理 销售费用：对销售过程实施管理中发生的费用。u费用控制的方法费用自行负担限额报销法无限额报销法u费用控制的内容日常管理费用机构设置费用交通差旅费用633.2.1 3.2.1 如何进行渠道费用管理如何进行渠道费用管理3.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理 市场推广费用：因扩大产品知名度或提升渠道

36、商销售积极性而发生的费用。u渠道促销费用控制 安排每期促销费用 因地域的费用安排 应急经费的安排 经费的持续有效u广告宣传费用控制制定计划安排费用跟踪监控费用实施及时解决超预算大促大销，小促小销，不促不销，这是“黑洞”！643.2.1 3.2.1 如何进行渠道费用管理如何进行渠道费用管理3.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理 其他渠道费用：涉及到渠道折扣折让、销售设施及市场设备等的费用。u折扣折让费用控制明确折扣范围和条件特殊折扣条件和申报程序年终返点的确定和受理密切关注运行状况u设施设备费用控制做好可行性研究资金来源确定使用检查与跟踪维护资金的使用与监督653.2.2 3.

37、2.2 如何进行渠道价格管理如何进行渠道价格管理3.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理 渠道定价是影响制造商、经销商、顾客和产品市场前途的重要因素。良好的价格体系可以调动经销商积极性，吸引顾客购买、开发和巩固市场。小心：价格是渠道的生命线！663.2.2 3.2.2 如何进行渠道价格管理如何进行渠道价格管理3.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理 价格是管制渠道利益的核心，是利益输送的重要管道，也是导致渠道混乱的祸首。究其原因，需要反思渠道价格管理上的种种问题。u 管理和决策体系不完善u利润空间过大u价格体系不健全渠道价格问题分析673.2.2 3.2.2 如

38、何进行渠道价格管理如何进行渠道价格管理3.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理 解决渠道价格混乱的手段在于建立有效的渠道价格体系。u 建立良好的价值链条u选择有价值的经销商u建立合理的渠道分级管理体系u合理渠道利润分配具体手段683.2.2 3.2.2 如何进行渠道价格管理如何进行渠道价格管理3.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理 在快速消费品行业，很多大型企业已经采取这种方式来设置价格体系。如饮料行业的终端陈列费用、牛奶行业的配送费用、啤酒行业的运输费用等，各级经销商通过平价给下线客户产品获得一些针对性的费用奖励。u 单独核算综合成本，如促销等u依经销商职责

39、和贡献而定u寻找利差平衡点渠道利润分配三步走693.2.2 3.2.2 如何进行渠道价格管理如何进行渠道价格管理3.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理 价格的制定在于制造商的决策，但注意的是企业可以根据具体情况进行政策的制定，即要体现政策的灵活性和适应性。以下是常用的价格制定策略。可变价格政策：基于双方博弈的结果 非可变价格政策：固定几个价格点依交易的规模而定 其他价格政策：单一价格、数量价格、累计进货价格、商业折扣等703.2.3 3.2.3 如何进行回款管理如何进行回款管理3.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理企业要警惕的回款陷阱：企业要警惕的回款陷阱：

40、（1）心存侥幸，想当然认为客户会按时付款。）心存侥幸，想当然认为客户会按时付款。（2）对中间商不进行信用调查和评估，尤其是对老客户，惟恐得罪客户，）对中间商不进行信用调查和评估，尤其是对老客户，惟恐得罪客户，伤感情。伤感情。（3）签合同时，客户不讨价还价，完全认同厂家开出的条件。对此，企业）签合同时，客户不讨价还价，完全认同厂家开出的条件。对此，企业要特别警惕。要特别警惕。（4）厂商急于销货，被不良之徒利用。）厂商急于销货，被不良之徒利用。（5）业务员追款不积极，反而总是为其客户辩解，可能是客户给了业务员）业务员追款不积极，反而总是为其客户辩解，可能是客户给了业务员好处。好处。（6）财务管理漏

41、洞多，财务部门与销售部门之间缺乏沟通。）财务管理漏洞多，财务部门与销售部门之间缺乏沟通。（7）对实力强大的中间商过于依赖，一旦中间商出现问题，企业将损失很）对实力强大的中间商过于依赖，一旦中间商出现问题，企业将损失很大。大。（8）有些客户一开始很守信用，回款及时，当骗取厂家信任后，则加大进）有些客户一开始很守信用，回款及时，当骗取厂家信任后，则加大进货量，然后拖欠货款。货量，然后拖欠货款。树立回款意识很重要！713.2.3 3.2.3 如何进行回款管理如何进行回款管理3.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理 营销中的赊销是必要的，但需要制定一些赊销和回款的管控原则。对赊销的控制

42、在应收账款不超过资产的对赊销的控制在应收账款不超过资产的20%对赊销客户密切关注，对不正常的征兆要高度警惕对赊销客户密切关注，对不正常的征兆要高度警惕 不论新、老客户，在赊销前，要进行必要的信用评估不论新、老客户，在赊销前，要进行必要的信用评估 追款须及时，时间拖得越长，就越难收回欠款追款须及时，时间拖得越长，就越难收回欠款 不要怕追款会失去客户，如果客户发出不要怕追款会失去客户，如果客户发出“不供货就不再付款不供货就不再付款”的威胁，要当机立断，及时停止供货，以免陷得更深的威胁，要当机立断，及时停止供货，以免陷得更深 收款时不要做出过激的行为，必要时请出专业的讨债公司，采收款时不要做出过激的

43、行为，必要时请出专业的讨债公司，采用一些别出心裁的讨债方式可能更有效。用一些别出心裁的讨债方式可能更有效。激励客户，为激励客户的回款积极性，对合作的客户，可以提激励客户，为激励客户的回款积极性，对合作的客户，可以提供特别的优惠条件。供特别的优惠条件。723.2.3 3.2.3 如何进行回款管理如何进行回款管理3.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理 无法杜绝赊销，这是企业经营的需要，在出现回款困难的时候，需要实施积极的回款管理。积极调查，做好客户的信息管理。分析信息，确定客户信用额度。进行信用风险控制。为了防止信用危机，可以采取控制发货、监督与检查客户群、信用额度审核、贸易暂停

44、、巡访客户、置留所有权、坚持额外担保等办法。实施应收账款监控。追回客户拖欠的账款。733.2.4 3.2.4 如何进行渠道绩效评估如何进行渠道绩效评估3.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理 渠道绩效是反映渠道设计与管理的重要衡量评价标准，可以从以下几个方面入手：1、渠道覆盖面评估 渠道成员数量；渠道成员的分布；渠道终端的商圈范围；渠道成员的渗透程度。2、渠道的畅通性评估 渠道功能主题的到位情况；渠道功能配置情况；渠道的衔接情况；渠道的合作情况。743.2.5 3.2.5 如何进行中间商绩效评估如何进行中间商绩效评估3.2 3.2 如何开展渠道日常管理如何开展渠道日常管理 中间

45、商的经营状况直接影响商品的分销效果，决定了企业的分销策略的成效。销售绩效评估 财务绩效评估 竞争能力评估 服从程度评估 适应能力评估 增长作用的评估 评估顾客满意度75销售渠道与终端管理销售渠道与终端管理销售渠道与终端管理76销售渠道与终端管理销售渠道与终端管理案例：案例：M公司的渠道难题M是西南地区具有较高影响力的女性肌肤护理品牌。为提高销售量，该品牌每年都会要求经销商完成年度销售任务。但近两年来，M公司的销量出现下降的情况。究其原因，公司渠道管理出现了问题。问题一：业绩考核不公平M公司只对总经销商进行业绩考核，并且仅有一个销售量指标。如果完成，则将奖励按一定点数在下个年度以货物的形式返还给

46、经销商；如果超额完成，则增加点数；如果没有完成，视差额降低点数或取消其经销资格。然而在年终结算时，操作情况并非如此，往往是关系好的经销商能够得到足额奖励，这严重挫伤了其他经销商的积极性。问题二：返点设计不合理M公司采取年底兑现返利形式，这种做法存在弊端：一是以货物形式返回，使经销商购进的货物大多冲抵了返点，对公司没有形成销售回款；二是经销商为了争取更多返点，往往在上年的最后一季度屯货，导致经销商在来年第一季度进货少而公司的销售量不高；三是在年初，经销商没有紧迫感，直接影响全年的销量。77销售渠道与终端管理销售渠道与终端管理任务任务4 如何实施销售渠道管理如何实施销售渠道管理4.1 4.1 实施

47、渠道日常管理实施渠道日常管理4.2 4.2 实施渠道激励管理实施渠道激励管理784.1 4.1 实施渠道日常业务管理实施渠道日常业务管理 完成招商只是实现建立有效渠道体系的第一步，要想能够高效运转起来，还需要建立一个有效的运行机制，对渠道实施有效的管理。渠道管理的内容一般涉及以下6个方面：渠道费用控制管理 渠道价格管理 渠道回款管理 渠道绩效管理 中间商绩效管理 渠道激励管理794.1.1 4.1.1 如何进行渠道费用管理如何进行渠道费用管理 销售费用：对销售过程实施管理中发生的费用。u费用控制的方法费用自行负担限额报销法无限额报销法u费用控制的内容日常管理费用机构设置费用交通差旅费用80 市

48、场推广费用：因扩大产品知名度或提升渠道商销售积极性而发生的费用。u渠道促销费用控制 安排每期促销费用 因地域的费用安排 应急经费的安排 经费的持续有效u广告宣传费用控制制定计划安排费用跟踪监控费用实施及时解决超预算大促大销，小促小销，不促不销，这是“黑洞”！4.1.1 4.1.1 如何进行渠道费用管理如何进行渠道费用管理81 其他渠道费用：涉及到渠道折扣折让、销售设施及市场设备等的费用。u折扣折让费用控制明确折扣范围和条件特殊折扣条件和申报程序年终返点的确定和受理密切关注运行状况u设施设备费用控制做好可行性研究资金来源确定使用检查与跟踪维护资金的使用与监督4.1.1 4.1.1 如何进行渠道费

49、用管理如何进行渠道费用管理824.1.2 4.1.2 如何进行渠道价格管理如何进行渠道价格管理 渠道定价是影响制造商、经销商、顾客和产品市场前途的重要因素。良好的价格体系可以调动经销商积极性，吸引顾客购买、开发和巩固市场。小心：价格是渠道的生命线！83 价格是管制渠道利益的核心，是利益输送的重要管道，也是导致渠道混乱的祸首。究其原因，需要反思渠道价格管理上的种种问题。u 管理和决策体系不完善u利润空间过大u价格体系不健全渠道价格问题分析4.1.2 4.1.2 如何进行渠道价格管理如何进行渠道价格管理84 解决渠道价格混乱的手段在于建立有效的渠道价格体系。u 建立良好的价值链条u选择有价值的经销

50、商u建立合理的渠道分级管理体系u合理渠道利润分配具体手段4.1.2 4.1.2 如何进行渠道价格管理如何进行渠道价格管理85 在快速消费品行业，很多大型企业已经采取这种方式来设置价格体系。如饮料行业的终端陈列费用、牛奶行业的配送费用、啤酒行业的运输费用等，各级经销商通过平价给下线客户产品获得一些针对性的费用奖励。u 单独核算综合成本，如促销等u依经销商职责和贡献而定u寻找利差平衡点渠道利润分配三步走4.1.2 4.1.2 如何进行渠道价格管理如何进行渠道价格管理86 价格的制定在于制造商的决策，但注意的是企业可以根据具体情况进行政策的制定，即要体现政策的灵活性和适应性。以下是常用的价格制定策略