销售薪酬设计课件.ppt

1、2023-1-27销售薪酬设计销售薪酬设计销售薪酬设计销售薪酬设计薪酬体系设计整体思路薪酬体系设计整体思路固定薪金固定薪金变动薪金变动薪金职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估/匹配匹配业绩结果业绩结果等级架构等级架构/职位基准职位基准设计薪酬结构设计薪酬结构奖金结构奖金结构经营战略经营战略人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬组成薪酬组成/市场比较市场比较薪酬薪酬系统系统长期运营结果长期运营结果长期激励方案长期激励方案股票期权股票期权/递延现金递延现金销售薪酬设计经营战略组织设计人力资源体系薪酬战略公司远景固定薪金变动奖金福利计划股票期权薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬战略

2、与公司总体战略的联系个人部门销售薪酬设计薪酬体系设计目标薪酬体系设计目标 q符合公司整体经营战略需要q保证公司的薪酬水平对外具有竞争性q保证公司的薪酬体系对内具有公平性q提供薪酬决策的管理工具销售薪酬设计薪酬方案的设计薪酬方案的设计 薪酬方案一般来说是可变化的，是可以根据企业的发展战略、产品和市场状况而变化的。但可大致分为三种基本方案：1.纯佣金制：纯佣金制：销售人员的收入由销售结果决定，通常是以销售额、回款额或销售利润来衡量。这种方案通常用在直销公司、工业产品公司、汽车公司、房地产公司等销售队伍中。在这种方案下无效率的销售人员最终会主动提出辞职因为他们的全部工资来自于销售佣金。佣金比率：可以

3、是固定式、递增式、递减式几种。2.2.固定薪酬制度固定薪酬制度 无论销售人员的销货额多少，均可在固定的工作时间之内，获得固定的薪酬，即一般所谓的计时制。固定薪酬的调整，主要依照评价销售人员的表现及成果的结果。其他如配合竞争的需要、年资等因素，一般都较为次要。销售薪酬设计薪酬方案的设计薪酬方案的设计3.3.混合薪酬制度混合薪酬制度是前两种制度的集合。由于固定的薪酬制度缺乏弹性，对销售人员的激励作用较为不够，而且纯粹佣金制令销售人员的收入波动较大，对销售人员缺乏安全感。所以现在越来越多的企业采取了混合薪酬制度的方法，它即保证了销售人员的基本生活稳定又达到了激励销售人员的作用。在混合薪酬制度中，当达

4、到既定销售目标70-75的水平时，发放奖金能产生适当的推动力。对销售量很低的员发放奖金，违背了激励机制。然而，等到100完成目标时才发奖金，又会销售人员丧失信心。虽然在100上下奖金额是相同的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度可以留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又可以起到控制销售人员由于目标的压力而人为调整目标的完成。销售薪酬设计=+薪酬构成基本公式薪酬构成基本公式固定薪金固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴变动薪金变动薪金非固定补贴税前薪金税前薪金总额总

5、额业绩奖金可能挣得的-与业绩相关有保障的-与职等相关示例示例销售薪酬设计 根据对目前薪酬体系的调查、访谈和分析，并结合公司未来发展过程中对人力资源管理与开发的要求，重新构建公司的等级薪酬体系。等级薪酬体系的建构，本着公平、公正、客观和易于操作的原则，根据员工业绩评估周期，把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：（1）薪酬的标准符合多劳多得的分配原则 （2）建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境 （3）使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益 一、公司薪酬体系概述示例示例销售薪酬设计 营销公司内的全体人员享受等级薪酬体系，并按工作的性质分为三个等系列：行政文

6、员系列：分为初级文员、中级文员、高级文员三个层级；市场运营系列：分为初级市场运营员、中级市场运营员、高级市场运营员三个层级；主管系列：分为初级主管、中级主管、高级主管三个层级。二、等级薪酬体系示例示例销售薪酬设计 职位价值以组织对其职位的评价为基准，与个人没 有永久的资格关系。等级薪酬体系的薪酬构成包括：1、基本工资：根据工作评价确定每个工作或职位的相 对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位 等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调 查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水 平，按月支付。示例示例销售薪酬设计 基本工资的调整分四种方式：（1）晋职：根据所晋升职位的职等职级支

7、付基本工资（2）晋等：根据考核结果，在职称系列内晋升职等，并按所晋升至的职等职级支付基本工资（3）晋级：根据考核结果，在本职等内晋升职级，并按所晋升至的职级支付基本工资（4）调整工资率：根据社会零售物价指数、公司经济效益和地区差异进行调整，由薪资管理制度具体规定示例示例销售薪酬设计2、月度奖金：考核重点以完成本职工作任务和执行工作规范为主。业绩的评价周期应该相对较短，进行月度考核与奖励能够有效调动员工的积极性。月度奖根据考核结果以月度为基准进行发放，一般为月基本薪资的25%40%左右。具体比例经公司进行业绩修正后确定。3、年度奖金：根据年度工作绩效考核结果对员工进行奖励。考虑奖金应与公司年度整

8、体效益挂钩的问题。当公司完成年度计划时，可按一定比例支付年度奖金。年度奖金采取以部门为单位的形式，即根据各部门在本年度业绩贡献度为标准进行支付，部门内部年度奖金如何在个人间分配，由部门经理确定。示例示例销售薪酬设计4、法定的福利与保险：与等级薪资结构相配套的福利与保险，其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。5、总经理特别奖：对有特殊贡献的员工特别发放。示例示例销售薪酬设计享受等级薪酬体系的员工，按工作的性质分为三职等，19职级，各系列在等级体系中的分配如下：1)经理系列a.初级经理：四职等7职级至三职等13职级（

9、7个级别）b.中级经理：二职等13职级至二职等16职级（4个级别）c.高级经理：一职等16职级至一职等19职级（4个级别）2)市场营运系列a.初级市场营运员：五职等04职级至四职等10职级（7个级别）b.中级市场营运员：三职等10职级至三职等13职级（4个级别）c.高级市场营运员：二职等13级至二职等16级（4个级别）3)行政文员系列a.初级行政文员：六职等01职级至五职等07职级（7个级别）b.中级行政文员：四职等07职级至四职等10职级（4个级别）c.高级行政文员：三职等10职级至三职等13职级（4个级别）三、等级薪酬体系设计表示例示例销售薪酬设计等级薪酬体系职等职级表（表一）等级薪酬体系

10、职等职级表（表一）销售薪酬设计等级薪酬体系系列分布表（表二）等级薪酬体系系列分布表（表二）销售薪酬设计确定薪酬水准的依据确定薪酬水准的依据工作评价(1)工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比较价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据；(2)工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效怎样；(3)工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。销售薪酬设计2.同行业水准(1)如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优良销售人员；(

11、2)如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加销售成本。因而提高售价，从而可能减少销货量。值得一提的是：参考同行业水准是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。(3)企业内其他工作薪酬：确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准。特别要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。如果欠公平，则最容易影响员工的积极性。高级销售人员应当是组织中的最高收者之一，有时甚至可能比销售经理或销售总经理所获得的薪酬还高。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目标相结合。也就是说，实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格，而是要综合

12、考虑：能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目标。销售薪酬设计调整前调整前调整后调整后同行业同行业市场平均市场平均当地平均生当地平均生活水平活水平销售总监销售总监市场总监市场总监销售经理销售经理市场经理市场经理-平均平均对比标准岗位销售薪酬设计 根据企业的实际情况，在进行等级薪酬实施之前要结合工作评价对典型岗位进行评价，方法一和评价方法二，进行工作评价，具体操作流程如下：1 1、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部、由专家组和企业人力资源部组成工作组，使用工作评价法一选择个各部门的典型工作岗位进行评价，得出相关岗位的分数门的典型工作岗位进行评

13、价，得出相关岗位的分数2 2、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修、在人力资源部的指导下由各部门组织对本部门的岗位进行排序，作为修正工作评价结果的参考正工作评价结果的参考工作评价工作评价销售薪酬设计3 3、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评、各部门和人力资源部使用工作评价法二对本部门的所有岗位进行评价，得出相应分数价，得出相应分数4 4、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到、参考各部门岗位的排序，确定使用评价方法一与使用评价法二得到的典型岗位的两组分数的转换比率的典型岗位的两组分数的转换比率5 5、利用确定的转换比率，将各

14、部门和人力资源部使用评价法二得到的、利用确定的转换比率，将各部门和人力资源部使用评价法二得到的岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数岗位的分数进行转换，得到以工作评价方法一为基准的岗位的分数6 6、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值、根据各岗位的分数确定岗位在公司中的价值销售薪酬设计二、评价方法一二、评价方法一1.评价因素的选择与分值：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1）责任要素；500分 2）知识、经验与技能要素；500分 3）努力程度要素；400分 4）工作环境要素。100分 2.总评价分数

15、：1500分。3.评价表（见附表）销售薪酬设计责任要素（责任要素（500500分）分）1.1.成本控制责任成本控制责任 。10%-5010%-50分分定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。基准。分值：分值：5050分分评价等级评价等级012345等级分等级分0515253550销售薪酬设计等级说明：0 0、无成本控制责任、无成本控制责任 1 1、成本控制责任轻微；、成本控

16、制责任轻微；2 2、成本控制责任较小；、成本控制责任较小；3 3、成本控制责任一般；、成本控制责任一般；4 4、成本控制责任较大；、成本控制责任较大；5 5、成本控制责任重大。、成本控制责任重大。评价指导：A A、销售费用控制不当造成的销售成本上升；、销售费用控制不当造成的销售成本上升；B B、采购价格过高，造成的价格损失；、采购价格过高，造成的价格损失；C C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成 产品报废；产品报废；D D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；E E、因设计问题导致包装、广告等报废；

17、、因设计问题导致包装、广告等报废；F F、财务成本控制；、财务成本控制；G G、其它、其它.责任要素责任要素销售薪酬设计责任要素责任要素2、风险控制责任。10%50分 定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。损失影响的大小作为判断基准。分值：分值：5050分分评价等级评价等级012345等级分等级分0515253550销售薪酬设计责任要素责任要素 等级说明：0 0、无风险控制责任、无风险控制责任;1 1、失

18、误后引起的后果比较轻微；、失误后引起的后果比较轻微；2 2、失误后引起的后果可以明显感觉到；、失误后引起的后果可以明显感觉到；3 3、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响;4 4、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响;5 5、失误后引起的后果非常严重、失误后引起的后果非常严重,并有持久影响并有持久影响.评价指导：A A、销售货款的回收、销售货款的回收死帐；死帐；B B、社会关系风险：因人际交往的不善造成；、社会关系风险：因人际交往的不善造成；C C、客户的流失风险；、客户的流失风险；D D、原材料等

19、不及时导致停产；、原材料等不及时导致停产；E E、货物配送不及时、货物配送不及时市场断货，错货现象；市场断货，错货现象；F F、可规避灾害的风险、可规避灾害的风险火灾等；火灾等；G G、产品设计的风险；、产品设计的风险；H H、策划的风险；、策划的风险；I I、其它。其它。销售薪酬设计责任要素责任要素3、策划与综合计划的责任。12%60分 定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负 的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由的制订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由 因无规划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造因无规划、计划等导

20、致的无序、混乱，效果不良所造 成影响的大小作为判断基础。成影响的大小作为判断基础。分值：6060评价等级评价等级012345等级分等级分0515304560销售薪酬设计责任要素要素 等级说明：0 0、无策划和计划的责任；、无策划和计划的责任；1 1、对本岗位造成影响；、对本岗位造成影响；2 2、对本部门相关岗位造成影响的；、对本部门相关岗位造成影响的；3 3、对相关部门造成影响的；、对相关部门造成影响的；4 4、影响一个机构、区域，项目；、影响一个机构、区域，项目；5 5、影响一个公司。、影响一个公司。评价指导：A A、产品推广方案策划于适合销售部门的；、产品推广方案策划于适合销售部门的；B

21、B、招聘计划对相关部门的影响；、招聘计划对相关部门的影响；C C、上级工作计划影响下属员工执行等；、上级工作计划影响下属员工执行等；D D、其它。、其它。销售薪酬设计责任要素责任要素4、控制跨度与层次：8%40分 定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。少及控制层次的数量作为判断基础。分值：分值：4040等级说明等级说明 0 0、不管理任何人，不控制任何层次、不管理任何人，不控制任何层次;1 1、管理的人数、管理的人数88，或垂直控制一个层次；，或垂直控制一个层次；2 2、88管理的人数管理的

22、人数1515，或垂直控制二个层次；，或垂直控制二个层次；3 3、管理的人数超过、管理的人数超过1515，或垂直控制超过二个层次。或垂直控制超过二个层次。评价等级评价等级 0123等级分等级分052040销售薪酬设计责任要素责任要素5、协调的责任。10%50分 定义：指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的指为保证工作的顺利进行所需承担的与人沟通，交往的 责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。责任。责任的大小以所需协调的范围大小为判断依据。分值：5050评价等级评价等级022345等级分等级分0515253550销售薪酬设计责任要素责任要素等级说明：0 0、无需协调、无需协调

23、1 1、只需与上级协调；、只需与上级协调；2 2、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调；、除与上级协调外，尚需同本部门相关人员协调；3 3、要与部分相关部门进行协调；、要与部分相关部门进行协调；4 4、要与全公司所有部门进行协调；、要与全公司所有部门进行协调；5 5、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。、与公司部分部门协调，同时还要与公司以外相关单位进行协调。评价指导：A A、协调的及时性；、协调的及时性；B B、协调的有效性；、协调的有效性；C C、协调的系统性；、协调的系统性；D D、协调的规范性及整体效果；、协调的规范性及整体效果；E E、其它。、其它。销售薪酬设

24、计责任要素责任要素6、决策的影响面。12%60分 定义：指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用指在正常工作状态下，因决策失误可能造成的成本，费用 损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损损失及工作效果不良所担负的责任。责任的大小由可能损 失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。失及工作效果不良的影响范围为判断依据的。分值：6060评价等级评价等级012345等级分等级分0515304560销售薪酬设计责任要素责任要素 等级说明：0 0、无需做决策；、无需做决策；1 1、所做的决策影响自己的工作效果；、所做的决策影响自己的工作效果；2 2、所做的决策影响部门内几个人；、所做

25、的决策影响部门内几个人；3 3、所做的决策影响自己的部门工作；、所做的决策影响自己的部门工作；4 4、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作；、所做的决策影响自己的部门工作，且影响相关部门的工作；5 5、所做的决策影响公司发展或形象。、所做的决策影响公司发展或形象。评价指导：A A、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严重损失和、未经过调研，随意同意一个方案的执行，造成严重损失和 不良影响；不良影响；B B、决定录用人员的决策；、决定录用人员的决策；C C、未经过认真比价，认为高价格为最低的行为、未经过认真比价，认为高价格为最低的行为成本上升；成本上升；D D、其它。、其它。销

26、售薪酬设计责任要素责任要素7、对他人安全的责任。6%30分 定义：指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。指正常工作中可能对他人安全造成危害的责任。责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大责任的大小和要以对他人安全造成危害程度大 小来判断。小来判断。分值：3030评价等级评价等级012345等级分等级分0510152030销售薪酬设计责任要素责任要素 等级说明：0 0、没有对他人造成危害的可能性；没有对他人造成危害的可能性；1 1、可能对他人造成危害程度轻微；、可能对他人造成危害程度轻微；2 2、可能对他人造成危害程度较重；、可能对他人造成危害程度较重；3 3、可能对他人造成危害程度较严重；

27、、可能对他人造成危害程度较严重；4 4、可能对他人造成危害程度非常严重；、可能对他人造成危害程度非常严重；5 5、可能对他人造成生命危险。、可能对他人造成生命危险。评价指导：A A、工作中，存在对他人安全造成危害的可能性，如司机维、工作中，存在对他人安全造成危害的可能性，如司机维 修安装工等；修安装工等；B B、其它。、其它。销售薪酬设计责任要素责任要素8、财产安全责任。14%70分 定义：指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由指正常工作中所负担的公司财产安全责任。责任的大小由 所负担安全的财产价值大小为判断。所负担安全的财产价值大小为判断。分值：7070评价等级评价等级01234

28、5等级分等级分01020355070销售薪酬设计责任要素责任要素等级说明：0 0、无财产安全责任；、无财产安全责任；1 1、财产安全责任轻微；、财产安全责任轻微；2 2、财产安全责任较小；、财产安全责任较小；3 3、财产安全责任一般；、财产安全责任一般；4 4、财产安全责任较大；、财产安全责任较大；5 5、财产安全责任重大。、财产安全责任重大。评价指导：A A、仓管人员；、仓管人员；B B、财务人员；、财务人员；C C、销售人员；、销售人员；D D、采购人员；、采购人员；E E、其它。、其它。注：每人都对所使用的公司的财产负有安全责任注：每人都对所使用的公司的财产负有安全责任销售薪酬设计责任要

29、素责任要素9、因素名称：法律事务的责任。8%40分 定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相关并对合同的结果负有相应的责任。责任的大小以相关 法律行为的重要性及后果的严重性作为判断基准。法律行为的重要性及后果的严重性作为判断基准。分数：4040分分评价等级评价等级 0123等级分等级分052040销售薪酬设计责任要素责任要素等级说明：0 0、无法律事务责任、无法律事务责任 1 1、法律事务责任轻微、法律事务责任轻微 2 2、法律事务责任较小；、法律事务责任较小；3 3、法律事务责任一般；、

30、法律事务责任一般；4 4、法律事务责任较大；、法律事务责任较大；5 5、法律事务责任重大、法律事务责任重大销售薪酬设计责任要素责任要素10、信息处理责任：10%50分 定义：指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、指在正常工作中，对各种信息进行收集、整理、分析、判断、并正确处理的责任。责任大小由分析、判断、并正确处理的责任。责任大小由 处理信息的重要性为判断基础。处理信息的重要性为判断基础。分值：5050 评价等级评价等级012345等级分等级分0515253550销售薪酬设计责任要素责任要素 等级说明：0 0、不需要信息处理；、不需要信息处理；1 1、需要少量信息处理；、需要少量信息处理；

31、2 2、需要处理一般性信息；、需要处理一般性信息；3 3、需要处理少量重要信息；、需要处理少量重要信息；4 4、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半；、处理的重要信息大致占所处理信息总量的一半；5 5、需要处理大量重要信息。、需要处理大量重要信息。评价指导：A A、信息处理的及时性；、信息处理的及时性；B B、信息处理的准确性；、信息处理的准确性；C C、信息处理的完整性；、信息处理的完整性；D D、信息处理的规范性；、信息处理的规范性；E E、信息处理的保密性；、信息处理的保密性；F F、其它。、其它。销售薪酬设计1、最低学历：10%50分 定义：指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。

32、指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。分值：5050评价等级评价等级012345等级分等级分0515253550知识、经验与技能要素（知识、经验与技能要素（500500分）分）销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素 等级说明：0 0、最低学历要求为初中（含以下）；、最低学历要求为初中（含以下）；1 1、最低学历要求为高中；、最低学历要求为高中；2 2、最低学历要求为中专；、最低学历要求为中专；3 3、最低学历要求为大专；、最低学历要求为大专；4 4、最低学历要求为本科；、最低学历要求为本科；5 5、最低学历要求为硕士（含以上）、最低学历要求为硕士（含以上）.评价指导：A A、以

33、最高学历为准；、以最高学历为准；B B、只承认国家颁发证书的学历；、只承认国家颁发证书的学历；C C、其它。、其它。销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素2.知识的多样性 10%-50分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专 业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精 深。深。分值：5050评价等级评价等级012345等级分等级分0515253550销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素 等级说明：0 0、不需要学科或专业知识的支持、不需要学科或专业知识的支持 1 1、需要、需要

34、1-21-2种学科或专业领域的知识种学科或专业领域的知识 2 2、需要、需要3 3种学科或专业领域的知识种学科或专业领域的知识 3 3、需要、需要4 4种学科或专业领域的知识种学科或专业领域的知识 4 4、需要、需要5 5种学科或专业领域的知识种学科或专业领域的知识 5 5、需要、需要5 5种以上学科或专业领域的知识。种以上学科或专业领域的知识。销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素3.专业知识的深度 10%-50分 定义：指在顺利履行工作职责时需使用的专业知识的指在顺利履行工作职责时需使用的专业知识的 深度，断基准在于专业知识的精深程度。深度，断基准在于专业知识的精深程度。分值

35、：5050评价等级评价等级012345等级分等级分0515253550销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素 等级说明：0 0、不需要专业知识的支持、不需要专业知识的支持 1 1、需要专业的基本常识、需要专业的基本常识 2 2、需要对专业知识有一定的研究、需要对专业知识有一定的研究 3 3、需要对专业知识有较深的研究，有一定的深度、需要对专业知识有较深的研究，有一定的深度 4 4、需要对专业知识有很好的研究，有较高的深度、需要对专业知识有很好的研究，有较高的深度 5 5、需要对专业知识有精深的研究，有专家般深度、需要对专业知识有精深的研究，有专家般深度 评价指导：A A、研究人员

36、、研究人员 B B、财务人员、财务人员 C C、设计人员等、设计人员等 D D、其它。、其它。销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素4.经验的多样性 12%-60分 定义：指工作达到基本要求后，必须运用各种经验的指工作达到基本要求后，必须运用各种经验的 积累才能掌握的技巧，判断基准根据掌握多种积累才能掌握的技巧，判断基准根据掌握多种 经验所花费的时间。经验所花费的时间。分值：6060 评价等级评价等级012345等级分等级分0515304560销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素等级说明 0 0、不需要经验支持、不需要经验支持 1 1、掌握多种经验需半时间、掌握多

37、种经验需半时间 2 2、掌握多种经验需一年时间、掌握多种经验需一年时间 3 3、掌握多种经验需二年时间、掌握多种经验需二年时间 4 4、掌握多种经验需三年时间、掌握多种经验需三年时间 5 5、掌握多种经验需三年以上时间。、掌握多种经验需三年以上时间。评价指导：A A、工作内容跨专业的岗位和部门人员、工作内容跨专业的岗位和部门人员 B B、管理多个不同专业部门的管理人员。、管理多个不同专业部门的管理人员。C C、其它。、其它。销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素5.工作的复杂性 14%-70分 定义：指在工作中履行职责的复杂程度，判断基准根指在工作中履行职责的复杂程度，判断基准根

38、 据所需的认识判断、分析和计划的水平而定。据所需的认识判断、分析和计划的水平而定。分值：7070评价等级评价等级012345等级分等级分01020355070销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素 等级说明：0 0、不需要认识判断、分析和计划、不需要认识判断、分析和计划 1 1、需要最基本的认识判断、分析和计划水平、需要最基本的认识判断、分析和计划水平 2 2、需要简单的认识判断、分析和计划水平、需要简单的认识判断、分析和计划水平 3 3、需要较复杂的认识判断、分析和计划水平、需要较复杂的认识判断、分析和计划水平 4 4、需要复杂的认识判断、分析和计划水平、需要复杂的认识判断、分

39、析和计划水平 5 5、需要非常复杂的认识判断、分析和计划水平。、需要非常复杂的认识判断、分析和计划水平。评价指导：A A、市场管理人员、市场管理人员 B B、企划人员、企划人员 C C、其它、其它销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素6.工作的多样性 10%-50分 定义：指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为指在同一个岗位所要负责工作的种类（以职务说明书为 准）。判断基准取决于所负责工作的种类多少。准）。判断基准取决于所负责工作的种类多少。分值：5050评价等级评价等级012345等级分等级分0515253550销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素等级

40、说明：0 0、只负责一项工作种类、只负责一项工作种类 1 1、所负责工作的种类在、所负责工作的种类在2-42-4项项 2 2、所负责工作的种类在、所负责工作的种类在5-105-10项项 3 3、所负责工作的种类在、所负责工作的种类在11-1511-15项项 4 4、所负责工作的种类在、所负责工作的种类在16-2516-25项项 5 5、所负责工作的种类在、所负责工作的种类在2626项以上项以上。销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素7.专业的熟练期 14%-70分 定义：指具备工作所需的专业知识或技能的一般劳动者需多长时指具备工作所需的专业知识或技能的一般劳动者需多长时 间才能胜

41、任本职工作。间才能胜任本职工作。分值：7070评价等级评价等级012345等级分等级分01020355070销售薪酬设计 等级说明：0 0、不需要熟练时间即可完成工作、不需要熟练时间即可完成工作 1 1、需要、需要3 3个月以下的时间个月以下的时间 2 2、需要、需要6 6个月的时间个月的时间 3 3、需要、需要1 1年的时间年的时间 4 4、需要一年半的时间、需要一年半的时间 5 5、需要二年以上的时间。、需要二年以上的时间。评价指导：A A、简单劳动、简单劳动 B B、复杂劳动。、复杂劳动。知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素销售薪酬设计8.人际交往 10%-50分 定义：指为顺利开展

42、工作，所需人际交往能力的大小。指为顺利开展工作，所需人际交往能力的大小。分值：5050 评价等级评价等级012345等级分等级分0515253550知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素销售薪酬设计 等级说明：0 0、不需要人际交往能力、不需要人际交往能力 1 1、只需要简单的人际交往能力、只需要简单的人际交往能力 2 2、只需处理好部门内部人员的人际关系、只需处理好部门内部人员的人际关系 3 3、需要处理好多个部门的人际关系、需要处理好多个部门的人际关系 4 4、需要处理所有部门的人际关系、需要处理所有部门的人际关系 5 5、不仅需要处理各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人、不仅需要处理

43、各部门人际关系，尚需处理大量外部人员人 际关系。际关系。评价指导：偶尔同外部联系不算。偶尔同外部联系不算。知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素9.管理技能 10%-50分 定义：指为顺利开展工作所需的计划、组织、领导和控制能力的指为顺利开展工作所需的计划、组织、领导和控制能力的 大小。大小。分值：5050评价等级评价等级012345等级分等级分0515253550销售薪酬设计知识、经验与技能要素知识、经验与技能要素等级说明：0 0、不需对人的管理技能、不需对人的管理技能 1 1、需要最基本的管理能力、需要最基本的管理能力 2 2、需要简单

44、的管理能力、需要简单的管理能力 3 3、需要一般性的管理能力、需要一般性的管理能力 4 4、需要管理能力较强、需要管理能力较强 5 5、需要很强的管理能力。、需要很强的管理能力。评价指导：分析管理幅度与管理层次。分析管理幅度与管理层次。销售薪酬设计努力程度要素（努力程度要素（400400）1.体力努力 30%-120分 A、体能消耗 15%-60 定义：指完成工作运用体力的程度、消耗体能的水平高低根据工指完成工作运用体力的程度、消耗体能的水平高低根据工 作姿势用力大小等进行判断。作姿势用力大小等进行判断。分值：60评价等级评价等级012345等级分等级分0515304560销售薪酬设计 等级说

45、明：0 0、不需要体力劳动、不需要体力劳动 1 1、需要最基本的体力劳动、需要最基本的体力劳动 2 2、需要消耗轻微的体能、需要消耗轻微的体能 3 3、需要消耗一般的体能、需要消耗一般的体能 4 4、需要消耗较多的体能、需要消耗较多的体能 5 5、需要消耗非常多的体能、需要消耗非常多的体能评价指导：A A、单位时间的劳动强度、单位时间的劳动强度 B B、站立与走动的时间和频率、站立与走动的时间和频率 C C、其它、其它 努力程度要素努力程度要素销售薪酬设计 B、单项作业时间的持续性 15%-60定义：完成单项作业连续性工作时间的长短。完成单项作业连续性工作时间的长短。分值：6060评价等级评价

46、等级012345等级分等级分0515304560努力程度要素努力程度要素销售薪酬设计努力程度要素努力程度要素等级说明：0 0、连续工作时间在、连续工作时间在1 1小时以下小时以下 1 1、连续工作时间在、连续工作时间在2-32-3小时；小时；2 2、连续工作、连续工作3-43-4小时；小时；3 3、连续工作、连续工作4-54-5小时小时 4 4、连续工作时间在、连续工作时间在5-65-6小时小时 5 5、连续工作时间在、连续工作时间在7 7小时以上。小时以上。评价指导：A A、持续不断的工作时间；、持续不断的工作时间；B B、相对比较枯燥的操作。、相对比较枯燥的操作。销售薪酬设计努力程度要素努

47、力程度要素2.精神努力70%-280分 A、创新与开拓能力 35%-140 定义：指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求 分值：140140评价等级评价等级012345等级分等级分0204575105140销售薪酬设计努力程度要素努力程度要素等级说明：0 0、不要求创新与开拓精神和能力；、不要求创新与开拓精神和能力；1 1、要求创新与开拓精神和能力一般、要求创新与开拓精神和能力一般 2 2、要求创新与开拓精神和能力较高、要求创新与开拓精神和能力较高 3 3、要求创新与开拓精神和能力非常高、要求创新与开拓精神和能力非常高 4 4、要求各项工作都需要创新与

48、开拓、要求各项工作都需要创新与开拓 5 5、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间2/52/5及以上及以上 评价指导：1 1、销售人员、销售人员 2 2、策划人员、策划人员 3 3、研发人员、研发人员 4 4、管理人员、管理人员 5 5、其它、其它销售薪酬设计 B、工作的紧张程度：10%-40分定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需 对细节的重视所引起的工作紧迫感。对细节的重视所引起的工作紧迫感。分值：4040评价等级评价等级012345等级分等级分0510152540努力程度要素努

49、力程度要素销售薪酬设计努力程度要素努力程度要素等级说明：0 0、工作节奏及工作量一般，无工作紧迫感、工作节奏及工作量一般，无工作紧迫感 1 1、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大 2 2、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中 3 3、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集 中，对细节重视中，对细节重视 4 4、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中，、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中，对细节重视，紧迫感非常严重，

50、精神极为疲惫。对细节重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。5 5、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注 意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精 神极为疲惫。神极为疲惫。销售薪酬设计 C、工作压力 15%-60分定义：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性，指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性，工作期限的紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是工作期限的紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是 否时常被打断进行判断。否时常被打断进行判断。分值：6060评价等级评价等