销售队伍的设计和管理-课件.ppt

1、营销管理 十七章：销售队伍管理1第十七章：销售队伍管理第十七章：销售队伍管理营销管理 十七章：销售队伍管理21、营销的整个过程就是营销的整个过程就是“推推”和和“拉拉”两个动作。两个动作。而在其中销售队伍是核心环节，成败关键；而在其中销售队伍是核心环节，成败关键；一、概述营销管理 十七章：销售队伍管理3一、概述2 2、销售人员的作用：、销售人员的作用：1)联系公司与顾客的纽带作用。2)是公司的象征；3)为公司带回许多相关的顾客信息。4)是企业最重要的财富，也是企业市场营销组合的主要组成部分。5)销售队伍及其成员的素质和能力在很大程度上决定企业市场销售目标的实现程度。营销管理 十七章：销售队伍管

2、理4一、概述3 3、销售队伍建设需要进行的工作：1)设计：目标、战略、结构、规模、报酬；2)管理：招聘、训练、指导、激励、评价；3)改进：推销技术、谈判技术、关系建立技术等方面的不断培训；营销管理 十七章：销售队伍管理5二、销售队伍设计 销售队伍的设计需要制定销售队伍的：v目标；v战略；v结构；v规模；v报酬；营销管理 十七章：销售队伍管理6二、销售队伍设计1.销售队伍任务目标：1)探寻：寻找、发现、发展顾客2)沟通：向顾客传递公司以及相关产品信息；3)推销：精通“推销”艺术；4)服务：向顾客提供各种服务，并对顾客的问题提供咨询意见、技术帮助、资金融通以及加快交货等业务5)收集信息：进行市场调

3、研和情报搜集，工作并填写访问报告，收集相关的业务信息；6)分配产品：销售代表能评估顾客的信誉，并在产品短缺时分配稀缺产品。营销管理 十七章：销售队伍管理7二、销售队伍设计n销售队伍策略1)销售代表与购买者个别接触：销售代表通过电话或面对面与潜在顾客或现有顾客交谈；2)销售代表与购买者群体接触：销售代表向购买者群体作销售介绍n销售小组向购买者群体作销售介绍：销售小组向购买者群体作销售介绍；n推销会议：销售公司通过洽谈会（招商会）的方式进行销售介绍；n培训研讨会：推销小组到客户公司里为他们的有关人员举办教育性的研讨会，讲解和介绍有关领域的最新发展情况。营销管理 十七章：销售队伍管理8二、销售队伍设

4、计n销售队伍结构1)区域式组织 将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务。这是最简单的一种组织结构形式，它具有如下优点：v便于考查工作绩效，激励工作积极性；v有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系；v有利于节约交通费用，拜访客户比较省时省力。但是如果公司产品众多，在无法兼顾的情况下，销售人员可能偏好畅销的产品，而无暇经营所有产品或具有潜力但目前销售较差的产品；营销管理 十七章：销售队伍管理9二、销售队伍设计n产品式组织 将企业的产品分成若干类，销售人员（组）负责销售其中的一种或几种产品的销售组织形式。其适用于产品类型多、技术性较强、产品间无关联的产品销售。最大的优

5、点优点是销售人员专项推销，可集中精力并趋于专业化。最大的不足不足是公司可能有一个以上的销售人员（组）向同一客户销售不同的产品，这种多重推销不仅产生不必要的浪费，而且也常常容易使顾客产生混淆；n顾客式组织 将企业的目标市场按顾客的属性来进行分类，销售人员负责向一类顾客进行销售活动。适用于同类顾客比较集中时的产品推销。顾客的分类方法可依其产业特征、规模大小、职能状况等来进行。其优点优点是销售人员可以深刻地了解他所接触的顾客的需求状况及所需解决的问题，以便有针对性地开展销售活动。不足不足是当同一类型的顾客比较分散时，会增加销售人员的工作负担，影响销售绩效。营销管理 十七章：销售队伍管理10二、销售队

6、伍设计n混合式组织 当企业的产品类型多、顾客的类别多而且分散时，往往综合考虑区域、产品和顾客等因素，来考虑销售的组织形式。根据诸因素的重要程度以及相互间的关联状况，可以分别组成：v产品区域混合式、v顾客区域混合式、v产品顾客混合式，v区域产品顾客混合式 混合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂，面对的上级比较多，因此，非不得已一般不采用这种组织 。营销管理 十七章：销售队伍管理11二、销售队伍设计n销售队伍策略规模 销售队伍规模可以用下列方法设定：1)工作量法：由塔利（W.J.Tauey）所创。通过计算拜访顾客、潜在顾客的次数，来决定人数。v确定每个顾客年拜访次数；v用总顾客数乘次数，得

7、到总次数；v设定每个销售人员年可拜访的次数；v总次数除以每个销售人员平均年拜访次数；2)下分法：预计销售额除以预定每个销售人员的销售额；3)边际利润法：源于经济学概念。当毛利大过增加一位销售人员的成本时，企业将增加净利润。该方法需要考虑：v增加一位销售人员所增加的毛利；v增加一位销售人员的成本；营销管理 十七章：销售队伍管理12二、销售队伍设计n销售队伍报酬 销售人员的收入通常由固定底薪、销售佣金及奖金构成。销售人员比内勤人员经历更多的挫折并感到沮丧，要激励推销人员不畏挫折，薪金扮演着非常重要的角色。想留住优秀的推销人才，公司必须发展一套吸引人的薪酬制度。n工资基准：工资水准主要是考虑到底要多

8、少薪水才能够吸引住销售人员愿意留在销售岗位上努力工作。工资基准要充分考虑销售人员的：v工作量v难易程度v同行业水准v承担责任v资历和能力营销管理 十七章：销售队伍管理13二、销售队伍设计n工资制度：天下没有白吃的午餐，也不可能有不吃草的马；良好的工资制度既要能激励销售人员尽其最大努力推销公司产品，也要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标。多数企业采用的工资制度有三种：v薪金制：即提供销售人员固定的薪水，无其他佣金或奖金收入。薪水一般也不受实际销货影响，卖多卖少都得一样的工资。薪水制在以下三种情况时常采用：第一，第一，当销售人员的努力并不能显著影响销量时；第第二，二，当销售人员的个别销售贡

9、献及努力很难衡量时；第三第三，在销售人员工作职位中，包含许多非销售性的服务工作。薪水制可以保证销售人员有固定的收入，但是工作努力度与薪水高低，并不直接关联，无法激励销售人员尽其最大努力；营销管理 十七章：销售队伍管理14二、销售队伍设计v佣金制：根据销售量（金额）按一定比例计提的工资方式。其可以鼓励销售人员集中精力于销售上。看上去十分公平，公司也不必支出固定的人员推销费用。然而佣金制下的销售人员较没有安全感，公司对他们也缺少控制力。同时，佣金制使销售人员顾及眼前利益而常损害公司长期利益；v薪佣制：固定底薪和佣金，是目前最普遍的销售工资制度。设计薪佣之间的比例设计却是其中核心问题。如果没有科学设

10、计不仅不能结合薪金和佣金制的优点，还会出现完全相反的结果；营销管理 十七章：销售队伍管理15三、销售队伍管理 销售队伍管理包括：1.招聘2.培训3.指导4.激励5.评价营销管理 十七章：销售队伍管理16三、销售队伍管理 1.销售人员招聘报名人数参加面试人数面试通过人数复试通过人数录用人数看到招聘信息人数 销售人员是销售人员是竞争市场中最有竞争市场中最有效的面对面沟通效的面对面沟通武器，但同时也武器，但同时也是促销工具中单是促销工具中单位成本最高、最位成本最高、最不稳定的因素。不稳定的因素。营销管理 十七章：销售队伍管理17三、销售队伍管理 一、亲和力 二、可信力 三、感染力四、推动力 优秀销售

11、人员需要具备的基本素质营销管理 十七章：销售队伍管理18三、销售队伍管理 优秀销售人员需要的品质特征v承担风险；v强烈的使命意识；v勇于面对和解决问题；v善于换位思考；v强烈的自我驱向意识；v忠诚；营销管理 十七章：销售队伍管理19三、销售队伍管理n招聘程序v制定招聘计划制定招聘计划v招聘准备工作招聘准备工作v组织实施招聘组织实施招聘v人员录用人员录用v招聘工作总结招聘工作总结v试用期管理试用期管理营销管理 十七章：销售队伍管理20三、销售队伍管理n招聘关键v制定标准：为工作挑选合适的员工；v人员评价：消除误差（主管、客观）；v价值取向：决定性作用v工具使用：经验的方法：（印象评价、资格审查、

12、实地操作）常规的方法：（笔试、面试）科学的方法营销管理 十七章：销售队伍管理21三、销售队伍管理nSTAR面试模式的运用v处境/任务 ：什么背景？什么事件？v行动：做了什么？怎么做的？v结果：效果、结果如何？检查单S/TAR营销管理 十七章：销售队伍管理22三、销售队伍管理2、销售人员培训1)详细的策划：v角色、任务、活动；v确定目标：业绩（要求、期望）、标准（可评估）2)基本内容v参观公司及认识主要联系人；v公司历史、结构；v产品知识、价格、竞争；v工作条件与状况，员工手册，工作说明书v业绩标准及评估内容营销管理 十七章：销售队伍管理23三、销售队伍管理2、销售人员培训n销售技巧的培训：v明

13、确访问对象：是否需要、是否有能力、是否有权力、是否具备资格，个人基本情况；v制定访问计划；设定方式、预测反应、应对计划；v制定要求和标准；v访问实施;3)访问后：回顾分析、失败探讨、调整策略；营销管理 十七章：销售队伍管理24附：推广访问的程序和技巧n建立第一印象nMCQC（motivate、citation、quotation、closing）nFAB（Feature、action 、benefitbenefit）nAIDA AIDA（attention interest desire action)attention interest desire action)n处理反对意见处理反对意见

14、营销管理 十七章：销售队伍管理25图：销售过程的时间分配 40%聆听聆听 30%沟通沟通 20%关系关系 10%销售销售营销管理 十七章：销售队伍管理26三、销售队伍管理2、销售人员培训n谈判技巧v确定谈判目标v了解谈判对手v划定谈判的权限v建立灵活的对策；v准备有效战术；v掌握谈判的原则：认同性、交流性、权力性、让对方感到满意；4)把握谈判的技巧：建立信任、从共同利益出发、营造气氛、幽默诙谐、适度赞美、以情感人营销管理 十七章：销售队伍管理27三、销售队伍管理3、销售人员指导 1)明确销售人员工作任务v岗位工作职责详细描述；v工作目标设定（MBO）：定性、主观、长期性的；v关键业绩指标（KP

15、I）：定量、客观、及时性考核结果；2)OJT(On Job Train)3)考核营销管理 十七章：销售队伍管理28表：销售人员的任务负责范围主要业绩解说销售达成销量完成销量指标、销量成长率开发新客户、产品分销品牌渗透率建立品牌在店内扩大及提升品牌形象到货率、宣传品展示率销量排名、货架形象排列制造利润提高公司利润应收账款天数、保鲜器期管理促销费用、退换货率销售人员损益帐、库存量收集信息准确并准时收集和反馈所需信息实地行销数据、客户计划每周拜访行程、行政报表建 立 客 户 信心维持良好客情关系，赢得客户的支持客户满意度调查、拜访频率零投诉率、电话订单占总订单次数对比营销管理 十七章：销售队伍管理2

16、9表：业绩考核标准表：业绩考核标准评估项目评估项目比重比重ABCDE完成销售目标40%A/40B/32C/24D/16E/8完成应收账款天数15%-4天-2天达标+2天+4天完成陈列面15%+4%+2%达标-2%-4%达成开发新网点的目标 10%+10店+5店达标-5店-10店客情关系5%A/5B/4C/3D/2E/1报表5%ABCDE反馈意见5%ABCDE个人改进5%ABCDE总评定性管理定量管理营销管理 十七章：销售队伍管理30三、销售队伍管理4、销售人员激励 员工士气低落的原因：工作不确定：工作不确定：工作没有保障；不明确的角色和职责；缺乏培训；缺乏业绩标准。工作失调：工作失调：工作与资

17、格不符合，工作任务不适当，个人发展空间有限，工作不满意。管理不适当：管理不适当：管理层缺乏技巧和知识；没有意义的监控，偏见，缺乏奖励或评估系统，没有沟通。环境不适当：环境不适当：工作环境差，销售区域贫乏，工作关系差、销售支援不足，产品销售力低下；待遇不好待遇不好：在同样的工作上缺乏竞争或被不公平对待；缺乏功绩奖赏，待遇没有竞争力；1.没前途：没前途：非常有限的内部提升机会；没有机会给于增加知识、技巧或经验。营销管理 十七章：销售队伍管理31生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现较高层次需求较低层次需求工资、奖金、住房失业、医疗、养老工会、俱乐部、工作团队重视年资、加大责任、授予荣誉创造性劳动

18、、鼓励个人目标、职业生涯设计图解：马斯洛的人的需求层次营销管理 十七章：销售队伍管理32附：“ERG”理论ALDERFER提出ERG理论认为：1.多种需求可以同时存在；2.甚至在生存和互相关系需要没有得到满足的情况下，员工也可以为成长而工作；3.不同的文化和工作职责造成员工对需求种类的排列顺序不同；4.如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求尊重需求尊重需求自我实现自我实现生生存存关关系系成长成长营销管理 十七章：销售队伍管理33三、销售队伍管理5、销售人员评价1)销量分析 2)成本分析 3)市场分析 4)作业程序分析 5)促销效果分析 6)人员士气分析