项目管理体系课件.ppt

1、项目管理体系项目管理体系 项目管理体系项目管理体系 n课程目标：n了解什么是项目及项目术语n项目的阶段划分n项目管理过程n项目可行性研究n项目的经济指标日常工作与项目n什么是日常工作n生产人员/会计等n特点：工作周而复始/规范标准/可预见性n什么是项目n新产品开发/公司搬迁等n特点：一次性投入/不可预知结果项目特征n一次性n有一个确定的开始时间和结束时间。n当达到项目目标时，项目结束。n当项目目标无法达到，项目的需求不再存在，这时项目中止。n一次性不是指历时短，而是指项目的历时是有限的。项目特征n独特的产品、服务或结果n以前从未做过。n以前从未以完全相同的方式并由同一组人来完成。n不同的业主、

2、不同的设计、不同的地点、不同的承包商。项目特征n组织的临时性和开放性n人员，人数不断变化n职责不断变化n组织没有边界，是临时的和开放的项目管理特点n日常运作和项目管理n日常运作n现有系统、标准程序n持续不断的、重复的工作n效率和有效性n关注一致性n项目管理n一次性资源配置n独特的和单独性的工作n凝聚力和指导性n由最终产品驱动n关注“变化”项目管理n项目管理的出现的背景n人类的进步模式n发明-总结-模式化推广n现代化大规模生产是模式化推广的结果n现代企业管理在相当长的时期是成本论的成果n泰勒模式是典型nTQCn目标管理n大规模生产要求人们按部就班地在固定的组织中按一定的角色重复工作，产生最高的效

3、率项目管理n企业的生存环境在改变n大规模的重复生产及个性化的需求比重在变化n企业的发展越来越依赖新领域的拓展n新方法n新产品n新领域n原有模式到新模式的转变是项目，项目的成功与否决定了企业的成败n企业的项目：新的投资领域/新产品/技改/改善开会。项目在企业的地位项目生产运作短期目标项目生产运作短期目标战略项目短期目标项目生产运作短期目标战略长期目标远景日常生活案例n如果有人建议您要购买一套住房,说很便宜很便宜，怎么办？购房n购房是项目，满足项目的特征n人的角色在变n项目的组织在变n结果的不可预知性n随时做决策项目有关名词n可交付成果(deliverable)n为了完成项目或项目的一部分，而必须

4、做出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。n可行性报告n设计图n基础n模型n厂房投标建设项目n投标建设项目n可行性研究阶段n可交付物-可行性研究报告n竞标/谈判阶段n可交付物-商业合同n设计/报批阶段n可交付物-批准后的设计图n建设阶段n可交付物-根据图纸建成的建筑n验收阶段n政府/业主的验收证明项目生命期n项目具有一次性和明确的起止时间，因此通常被实施组织划分为若干个项目阶段，以便有效地进行管理和控制，并与项目实施组织的日常运作联系起来，项目从开始到结束经历的各个阶段的序列称为项目生命期。n项目生命期承认项目有一个有限的时间跨度n项目阶段n项目生命期通常发生一些标志项目进程的重大

5、事件称为里程（milestone)n设计完成n基础完成n里程式的可交付成果将项目生命期划分为工作范围性质各不相同的，在时间上前后衔接的时间段称为项目阶段。买房项目的生命周期房地产项目生命周期项目生命期n阶段控制n项目的每一个阶段都以一个或几个可交付成果的完成为标志。n阶段的结束以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志：n确定项目是否应继续实施，并进入下一阶段；n以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差。n阶段末的审查称为：项目验收点利益相关者对目标的影响n项目利益相关者（Stakeholder）n积极参与项目或其利益在项目执行中获成功后受到积极或消极影响的组织和个人利益相关者对

6、目标的影响n主要利益相关者n发起方/赞助人n组织内外以现金或物资为项目提供财务资源的个人或团体。n项目经理n管理项目的负责人n项目团队成员n项目实施组织n项目承包商n顾客n使用项目产品的个人或组织n政府机构利益相关者对目标的影响n其它利益相关者n银行，金融组织n最终产品用户n社会、公民n媒体n项目组织家庭成员n利害关系者的角色和责任可能重迭利益相关者对目标的影响n项目利益相关者的分析和管理n项目管理团队必须：n识别项目利益相关者n确定他们的需求和影响n管理和对该需求施加影响，以保证项目的成功n项目利益相关者分析，技巧和知识是项目管理过程的关键部分。项目管理知识体系概述Adapted from

7、PMBOK Guide项目管理构架项目管理构架3.项目管理过程项目管理过程项目管理活动项目管理活动2.项目管理环境项目管理环境4.项目整合管理项目整合管理5.项目范围管理项目范围管理7.项目成本管理项目成本管理6.项目时间管理项目时间管理10.项目沟通管理项目沟通管理9.项目人力资源管理项目人力资源管理8.项目质量管理项目质量管理11.项目风险管理项目风险管理12项目采购管理项目采购管理Evolutionism（进化论）“It is not the strongest of the species that survives,nor the most intelligent,but the o

8、ne that is most responsive to change”不是最强壮或最有智慧的，而是最能适应变化的种类生存了下来.-Charles Darwin 项目管理过程项目管理过程 张小强 PMP，MBAjohnzxqgmail13808882136目标n课程目的课程目的n了解制定项目的计划管理过程。n学习目标学习目标n建立项目的范围及WBSn建立项目网络图n估计活动时间n确立关键路径n定义项目成本n用Project软件进行项目管理PDCA循环项目管理过程启动启动计划计划控制控制执行执行收尾收尾项目管理过程n概念和启动过程n商业需求n项目建议书/可行性研究n项目评估n项目选择n目的：确

9、立某个产品、设备或服务的需求及产生的机会，进行可行性调研，并在获准后转入下个阶段。n可交付物-项目可行性报告/项目章程项目管理过程n计划过程计划过程n范围计划n时间计划n资源计划n成本计划n质量计划n组织计划n沟通计划n风险计划n目的：为实现启动过程提出的目标而制定详细的可交付成果实施进度计划。n可交付物：项目计划项目执行过程n执行过程n团队建设n项目信息报告n质量保证n范围核实n承包商选择n目的：根据基准计划进行项目实施。对人员和其他资源进行组织和协调n可交付物：项目计划各项可交付物项目控制过程n控制过程n范围核实n进度控制n成本控制n质量控制n风险控制n绩效报告n目的：监控项目进程，并在必

10、要时采取纠正措施，以确保目标的实现。项目收尾过程n结束过程n项目验收n合同收尾n行政收尾n目的：确认项目按照目标要求完成，正式验收。结束相关工作。项目计划过程项目范围的定义n项目的范围规划及定义n项目有多少工作要做n将项目工作分解到可实施及可控案例-范围规划n办公室搬迁n搬迁前准备n搬迁n安置n问题：n新办公室的布局，装修？n新办公室的网络调试，拆装后的清洁？范围定义层次分层分解描述1项目产品或服务包含的工作总合2可交付成果主要可交付成果3可交付子成果可交付子成果4最低层可交付子成果最低层可交付子成果5工作包可识别的工作活动n编制工作分解结构Work Breakdown Structure(W

11、BS)案例-不清晰的范围定义n办公室搬迁n搬迁前准备n拆卸n打包n搬迁n洽谈搬家公室n搬运n安置n拆装案例-范围定义n办公室搬迁n搬迁前准备n制定编码原则-可提交物：编码说明n打印编码贴纸-贴纸n各部门将物品打包并贴纸-物品清单n搬迁n约谈搬家公司-服务及报价n选定搬家公司-合同n物品发运-物品清单核对n安置n物品到位-物品清单核对n拆装-按编码说明拆装n搬迁完成-各部门验收签名n项目完成-按合同付款范围定义n工具与技术n工作分解结构模板-简单，易于操作n分解-费时n把主要可交付成果或子交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动。n分解步骤n确定包括项

12、目管理在内的项目主要可交付成果：n判断在此种细节的明晰度上是否为每项可交付成果制定充分的成本与工期估算。“充分的”视项目的长短而判断而确定可交付成果的分解水平。n找出可交付成果的组成部分。有形的、可校验的n校验分解是否正确案例-工作分解结构（WBS）n办公室搬迁n搬迁前准备n制定编码原则 部门代码分配 物品清单样式 拆装说明n打印编码贴纸n各部门将物品打包并贴纸 包装物品数量的确定及采购 打包的人力资源安排案例-工作分解结构（WBS）n办公室搬迁n搬迁前准备n搬迁n约谈搬家公司-服务及报价 询价书的制定 商谈小组的确定 报价的评估方法n选定搬家公司-合同 合同的审批程序n物品发运-物品清单核对

13、 货物的交接手续及责任人n安置案例-工作分解结构（WBS）n办公室搬迁n搬迁前准备n搬迁n安置n物品到位-物品清单核对n拆装-按编码说明拆装 安装队的确认及合同 安装现场的管理办法n搬迁完成-各部门验收签名 验收小组及验收标准n项目完成-按合同付款 合同争议的处理方法 付款审批程序 付款项目进度管理n为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程n活动定义(Activity Definition)n为完成项目可交付成果所必需进行的各种活动n活动排序(Activity Sequencing)n确定各活动之间的依赖关系，并形成文档n活动时间估计(Activity Duration Estimating)

14、n估算完成单项活动所需要的时间n进度计划制定(Schedule Development)n在分析活动顺序，活动时间和资源需求的基础上编制项目进度计划n进度控制(Schedule Control)n控制项目进度计划的变化项目进度管理-活动排序n活动排序n活动间的依存关系n强制依存关系（硬逻辑关系）从事工作性质中固有的依存关系。（i.e.地基一墙一房顶）n可斟酌处理的依存关系（优先选用逻辑关系、优选逻辑关系或软逻辑关系）案例-活动排序n办公室搬迁n搬迁前准备n制定编码原则-可提交物：编码说明n打印编码贴纸-贴纸n各部门将物品打包并贴纸-物品清单n搬迁n约谈搬家公司-服务及报价n选定搬家公司-合同n

15、物品发运-物品清单核对n安置n物品到位-物品清单核对n拆装-按编码说明拆装n搬迁完成-各部门验收签名n项目完成-按合同付款项目进度管理-活动排序n项目活动之间的逻辑关系项目进度管理-活动时间估计n活动时间估算n专家判断n当实施相关项目活动，项目组的专家利用相类似的经验来作判断。应该将专家判断与历史资料相结合，避免因不是建立在任何科学方法基础上的偏见的影响。n类比估算（自上而下估算）：n利用过去类似活动的实际所需时间为基础。n在项目早期规划阶段或在项目选择过程中非常有用。n在下列情况类比估算最可靠：n过去的活动在实际上，而不只是在表面上相似。进行估算的人具有所需的专业知识n按工作量估算工期(自下

16、而上)n各项工作累计案例-活动时间估计n办公室搬迁n搬迁前准备n制定编码原则（1天2小时）部门代码分配（1小时）物品清单样式（1小时）拆装说明（1天）n打印编码贴纸（4小时）n各部门将物品打包并贴纸 包装物品数量的确定及采购（1天）打包的人力资源安排（2小时）案例-活动时间估计n办公室搬迁n搬迁前准备n搬迁n约谈搬家公司-服务及报价（2天）询价书的制定（2天)商谈小组的确定(2小时）报价的评估方法（1天）n选定搬家公司-合同 合同的审批程序n物品发运-物品清单核对 货物的交接手续及责任人n安置项目网络图n在活动排序及时间估计后，可以制作项目网络图练习（10分钟）活动活动先后限制先后限制活动时间

17、活动时间A4BA6CB4DA8ED5FC,E4画出项目网络图画出项目网络图进度计划的时间参数及其计算利用网络图求：利用网络图求：ES,EF,LS,LF进度计划的时间参数n活动持续时间-已介绍n项目的预计开始时间和完工时间n项目的开始和完工时间一般是项目限制，特别是完工时间n活动的最早和最迟时间n最早开始时间(Earliest Start date ES)n最早结束时间(Earliest Finish date EF)n最迟开始时间(Latest Start date LS)n最迟结束时间(Latest Finish date LF)进度计划的时间参数及其计算644485A AF FD DE E

18、B BC C进度计划的时间参数及其计算进度计划的时间参数n进度计划的时间参数及其计算n总时差(Total Slack TS)(Float,Total Float,Path Float)n总时差=最迟结束时间-最早结束时间n自由时差(Free Slack FS)(Free Float)n自由时差=活动的紧后活动的ES-EF 有多个紧后活动时取ES值最小的进度计划的时间参数及其计算计算总时差和自由时差TS（B）=13-10=3FS（B）=10-10=0TS（C）=17-14=3FS（C）=17-14=3TS（D）=12-12=0FS（D）=12-12=0进度计划的时间参数及其计算n总时差n在项目如

19、期完成的情况下，TS越大，时间潜力越大n某一路径的总时差由该路径的所有活动共有，如果某项活动占用了该条路径的部分或全部总时差，该路径的其他活动的可用时差就会相应减少。n自由时差n某项活动在不推迟其今后活动的最早开始时间的情况下可以延迟的时间进度计划的时间参数及其计算n关键路径n项目网络图中的最长的或耗时最多的活动路线完成后，项目才能结束，这条最长的活动路线叫关键路径。n总时差（TS）=0 的活动路径进度计划的时间参数及其计算n关键路径的特点n关键路径上的活动决定项目工期n关键路径的任何一个活动的延迟都会导致项目完成时间的延迟n关键路径耗时最长，要想缩短项目工期，必须在关键路径上想办法n关键路径

20、的耗时是完成项目最快的时间n关键路径上的活动是总时差最小的活动进度计划编制n确定项目活动的定义，活动排序计划等设计公司的结构和所需要的资源进行进度计划编制的过程n确定每项工作的开始与结束n如果项目计划在规定的时间内无法完成，需调整计划进度计划编制n提前量(Leads)和滞后量(Lags)：n任何依存关系都可能要求规定提前量或滞后量。n提前量：逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。n滞后量：逻辑关系中指示推迟后续活动的限定词。ABBABABA进度计划编制n时间压缩：n赶进度：n对成本和进度进行权衡，关注成本，确定如何在尽量少增加成本的前提下最大限度地缩短项目所需时间。并安排一些折衷措施，对进度进行

21、绝对压缩。（增加资源或加班）n缺点：赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加直接成本。n快速跟进：n将那些通常按先后顺序进行的活动同时进行。（平行作业）n缺点：快速跟进往往造成返工，并通常增加风险。n工期压缩后必须检查关键路径。成本估算成本估算n成本估算n一般以表格形式表述，对WBS的可交付物分别进行估算n辅助细节n帮助了解估算如何进行，作了哪些假设n成本管理计划n描述成本偏差应如何管理，一般以流程的形式表述成本预算n成本预算指将成本估算分配到各项活动或工作包，以确立量度项目绩效的成本基准n到海南度假成本估算为n飞机票：2000n酒店：1900n交通费：500n膳食费：1000n购物：500

22、成本预算n海南度假预算n飞机票2000n上海-三亚 1000n三亚-上海 1000n酒店：1900n第一晚 Hilton 500n第二晚 天域 500n第三晚 大东海 400n第四晚 Holiday Inn 500项目成本表项目的控制n现在进行的工作是否是在项目计划中（WBS）n如果不在/是否项目计划遗漏/所需时间与金钱n工作是否按计划准时开始/结束？n工作是否在关键路径上/对项目准时完成有影响吗?n工作结束是否有可提交物？n可提交物达到质量要求吗？n工作是否在预算之内完成？n评估项目的进度及调整措施介绍n目前流行的项目管理软件n微软Project项目管理软件nProject Professi

23、onalnProject Servern基于美国PMP项目管理协会理论nP3 项目管理软件nProject 实例项目计划过程项目前期项目前期可行性及项目启动可行性及项目启动张小强 PMP，MBAjohnzxqgmail13808882136可行性报告的作用n可行性研究是科学的投资决策依据n市场调查n投资规模n经济效益n社会效益n可行性研究是项目设计的依据n目标n范围n可行性研究是项目实施的依据n范围n成本n时间n质量可行性报告需回答n资源及市场情况n投资项目的规模n地点的选择n工艺技术n外部的协作条件n建设期n融资方式n经济效益及社会效益可行性研究报告的编写规范n总论n项目背景n可行性研究结论

24、n主要技术经济指标表n存在问题及建议可行性研究报告的编写规范n项目背景和发展概况n项目提出的背景n项目发展概况n投资的必要性主要回答项目的内外部因素的变化及项目的战略符合性可行性研究报告的编写规范n市场分析与建议规模n市场调查n市场预测n市场推销战略n产品方案和建设规模n产品销售收入预测回答市场的供求关系及机会以及市场的进入策略可行性研究报告的编写规范n市场调研应注意问题n市场容量n以企业的资源能够触及的市场 汽车4S店的销售半径为100公里 易拉罐的销售半径为300公里n市场必须细分n消费的行为不同，对产品的差异化要求不同 夏利汽车与奔驰汽车n市场价格必须预测n供求关系的改变对价格的影响n充

25、分考虑市场的销售战略n客户的开发方式n竞争对手的反应可行性研究报告的编写规范n建设条件与厂址选择n资源和原材料n建设地区的选择n厂址选择地点是最难改变的因素。地点一旦成为竞争优势是长期的竞争优势可行性研究报告的编写规范n地点选择应注意问题n国家的政策n客户的分布情况n公司的管理n原材料，配套情况n人力资源可行性研究报告的编写规范n项目技术方案n项目组成n生产技术方案n总平面布置和运输n土建工程n其他工程回答项目所采取的技术，物流及布局可行性研究报告的编写规范n环境保护与劳动安全n建设地区的环境现状n项目主要污染源和污染物n项目拟采用的环境保护标准n治理环境的方案n环境监测制度的建议n环境保护投

26、资估算n环境影响评价结论n劳动保护与安全卫生满足国家政策法规及企业的SHE要求可行性研究报告的编写规范n环境保护n国家对环保的要求不断增高n社会利益团体（项目利益相关者）的需求不同n项目当地居民n政府对污染环境的工业的态度n环保的投入不断增高n电镀工业可行性研究报告的编写规范n组织体制可行性n企业组织n项目组织n项目人员数量和人员培训回答如何满足项目建设期与运作期的人力资源要求可行性研究报告的编写规范n项目实施进度安排n项目实施的各阶段n项目实施进度表n项目实施费用项目的实施方案项目管理要求对范围，成本，时间及质量进行管理可行性研究报告的编写规范n投资估算与资金筹措n项目总投资估算n资金筹措n

27、投资使用计划可行性研究报告的编写规范n项目资金的筹措n投资n投资者是项目的法定拥有者，为股东n银行借贷n成本较低，但要求的条件较高，一般需要抵押物n社会融资n成本较高，如固定资产的租赁，风险投资，股市n项目产品销售n项目分阶段进行，边建设，边生产n房地产开发可行性研究报告的编写规范n财务效益、经济和社会效益评估n生产成本和销售收入估算n财务评价n国民经济评价n不确定性分析n社会效益和社会影响分析可行性研究报告的编写规范n可行性研究结论与建议n结论与建议n附件n附图经济指标n货币的时间价值n现在您拥有￥100 称为现值(PV)n您可以购物或n您可以存银行（5%年利息）一年后您可得到￥5利息，合计

28、￥105称为终值(FV)n您牺牲了现在拥有(消费)而取得补偿(收益)nFV(未来值）=（1+i）*PV（现值）nPV=FV/(1+i)经济指标n风险与收益n项目风险越大，期望的收益（i）越高n项目的评估不能只关注收益风险收益P0经济指标n财务预测报表n损益表(Income statement)n资产负债表(Balance sheet)n现金流量表(Cash Flow)经济指标流动资产流动资产流动负债流动负债长期投资长期投资长期负债长期负债股东权益股东权益资产负债表资产负债表经济指标销售减:可变成本销售毛利减:固定成本税前利润减:所得税净利润损益表损益表经济指标运营现金流运营现金流企业主营业务产

29、生的净现金流运营现金流合计运营现金流合计投资现金流投资现金流购买固定资产（出售固定资产）投资现金流合计投资现金流合计融资现金流融资现金流应付票据增加长期贷款增加现金分红融资现金流合计融资现金流合计净现金流合计净现金流合计现现 金金 流流 量量 表表经济指标n净利润不是现金流n会计准则为费用按权责发生原则n公司有盈利但有可能破产主要财务指标n盈利指标n毛利率（毛利/销售）n净利润率（净利润/销售）A公司B公司毛利率40.8%40.5%净利润率8.7%7.2%经济指标n回收期分析(payback period)n企业用投资项目所得的净现金流来回收初始投资所需年限n静态投资回收期n动态投资回收期经济

30、指标年1234567项目A-500-200200300350350400项目B-800150200400400450450项目项目A，B的净现金流如下：计算静的净现金流如下：计算静/动态回收期（动态回收期（i=10%）经济指标n静态回收期n项目A P=4+200/350=4.57年n项目B P=4+50/400=4.125年n动态回收期(折现率为10%)n项目A P=5+52/239=5.24年n项目B P=4+198/273=4.72年经济指标n优点n概念清晰，简单易用n一定程度反映项目风险n无法反映项目的价值经济指标n项目净现值(NPV)n按行业的基准收益率，将项目计算期内各年净现金流量折

31、现为建设期初的净现值n反映项目的价值n公式 NPV=（年现金流/（1+利率）N经济指标年1234567项目A-500-200200300350350400+700项目B-800150200400400450450+800项目项目A，B的净现金流如下：计算项目净现值的净现金流如下：计算项目净现值经济指标n项目净现值（NPV）n项目A NPV=715n项目BNPV=964折现率为10%n净现值率(NPVR)n项目A NPVR=NPV/投入=715/700=1.02n项目B NPVR=NPV/投入=964/800=1.21经济指标n内部收益率(IRR)n项目在计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的

32、折算率n项目A IRR=32%n项目BIRR=35%经济指标n投资回报率（ROI）nROI=净利润/股东权益=(利润/销售)*(销售/资产)*(资产/股东权益)=利润率*资产周转率*权益倍数（财务杠杆）经济指标n敏感性分析n成本上升10%或下降10%n销售上升10%或下降10%n以上四种情况不同组合对上述财务指标的影响项目的选择怎样选择项目项目的选择n效益贡献n投资回报率（ROI）nROI=净利润/股东权益=(利润/销售)*(销售/资产)*(资产/股东权益)=利润率*资产周转率*权益倍数（财务杠杆）n净现金流（NPV）n投资回报期（PY）n内部收益率（IRR）n项目应选择：nROI较高，NPV较大，PY较短，IRR较高的