风险胃纳决策的困难课件.ppt

1、第五章 內部環境與目標設立新風險管理精要n1.認識自己，才是建置ERM的開端。n2.公司治理的問題如何產生，如何解決與如何評估其優劣？n3.如何制定公司合理的風險胃納量？n4.如何評估公司風險管理文化的優劣，如何改善其文化品質？n5.如何制定公司風險管理政策？n6.認識到正直與倫理對風險管理的重要性。n7.了解公司風險管理的目標有哪些？一、公司內部環境與實體經營及風險與報酬外部環境外部環境策策略略風風險險策策略略風風險險外部環境外部環境 設計設計 開發開發 創造創造 行銷行銷 服務服務 產品產出產品產出真實市場真實市場 原物料投入原物料投入真實市場真實市場創新流程創新流程營運流程營運流程準備上

2、市準備上市供應鏈供應鏈金融市場金融市場金融市場金融市場$圖圖5-1 5-1 公司經營價值鏈與所涉及的市場公司經營價值鏈與所涉及的市場n風險資本價值風險資本價值n圖圖5-2 5-2 RCV RCV 架構架構公司價值創造公司價值創造經濟資本經濟資本風險結構風險結構資本結構資本結構資本與風險間的槓桿資本與風險間的槓桿價值管理價值管理風險管理與資本管理的整合風險管理與資本管理的整合承擔風險的報酬承擔風險的報酬ERM 決定決定經濟資本經濟資本資金成本資金成本採用何種採用何種資本的分析資本的分析二、公司治理n公司治理更是驅動ERM成功的要素之一。目前主要有兩種治理模式：一為股東價值模式或稱代理模式；另一為

3、利害關係人模式。各國對公司治理的法制，也有兩種建制方式：一為單軌制；另一為雙軌制。n（一）公司治理的定義與內涵（一）公司治理的定義與內涵n公司治理是一種指導及管理的機制，並落實公司經營者責任的過程，藉由加強公司績效且兼顧其他利害關係人利益，以保障股東權益n圖圖5-3 5-3 公司治理的兩個面向公司治理的兩個面向公司治理公司治理確保面確保面績效面績效面確保有效管理確保有效管理 創造價值創造價值CEO非非CEO 主管主管審計委員會審計委員會風險管理風險管理內部稽核內部稽核策略風險管理策略風險管理平衡計分卡平衡計分卡策略規劃策略規劃n（二）（二）OECDOECD公司治理原則公司治理原則n1.確保有效

4、率的公司治理基礎原則n2.股東權利與主要所有權功能原則n3.公平對待股東原則n4.公司治理中利害關係人的角色原則n5.資訊揭露與透明度原則n6.董事會的責任原則n（三）代理模式股東價值模式（三）代理模式股東價值模式n1.所有權與經營權的區隔n圖圖5-4 5-4 所有權與經營權區隔所有權與經營權區隔股東股東(本人本人)管理層管理層（代理人）（代理人）目標：目標：股價極大化股價極大化目標：自我目標：自我利益極大化利益極大化誘因調合（存在代理成本阻礙調合）誘因調合（存在代理成本阻礙調合）n2.董事會監督結構與管理層間的問題n董事會成員的責任包括四種：第一，負監督管理層的責任；第二，對公司忠誠的責任，

5、也就是說，公司利益應置於個人利益之上；第三，揭露重大訊息的責任；第四，遵循法令規章的責任。n（四）公司治理、風險治理與風險管理（四）公司治理、風險治理與風險管理n1.名詞分野n2.公司治理與ERMn3.實務守則與風險管理n圖圖5-5 5-5 公司治理與公司治理與ERM ERM 的關聯的關聯確保面確保面績效面績效面控制控制威脅威脅壞事發生壞事發生提升報酬提升報酬價值價值好事也許好事也許不發生不發生ERMn（五）公司治理與資訊揭露（五）公司治理與資訊揭露n資訊揭露是公司治理中重要的要素。公司治理既然要求透明，資訊的揭露當然不可或缺，國際公司治理評等也將資訊揭露列為重要的評等項目。n（六）公司治理評

6、等（六）公司治理評等n第一大項是，公司所有權結構與外部影響。n第二大項是，股東權利與其與利害關係人的關係。n第三大項是，透明度、揭露與稽核。n最後一項是，董事會結構與其效能。n圖圖5-6 5-6 公司治理程度象限圖公司治理程度象限圖程度不足的公司程度不足的公司（例如，美國安（例如，美國安隆公司）隆公司）符合預期的公司符合預期的公司符合預期的公司符合預期的公司程度過足的公司程度過足的公司（例如，俄羅斯（例如，俄羅斯移動通訊）移動通訊）三、風險胃納與風險限額n（一）風險胃納的涵義（一）風險胃納的涵義n風險的胃納量也就是風險容忍度，風險胃納就是停損點。n圖圖5-7 5-7 各類風險值高低與風險胃納間

7、的關聯各類風險值高低與風險胃納間的關聯風險值風險值各類各類風險風險風險胃納水平風險胃納水平策略風險策略風險財務風險財務風險作業風險作業風險危害風險危害風險n（二）影響風險胃納的變數與概念式（二）影響風險胃納的變數與概念式nA=K1*T+K2*E+K3*SPn需考慮的主要問題如下：(1)哪些風險或組合是公司不想要或不想承擔的？(2)哪些機會被錯過？(3)哪些風險可額外承擔？(4)要承受這些風險要多少資本？n（三）決定風險胃納與風險限額的具體步驟（三）決定風險胃納與風險限額的具體步驟n1.整體風險胃納的決定步驟n2.單位部門風險限額的決定步驟n表表5-1 5-1 公司各單位部門風險限額工作表公司各

8、單位部門風險限額工作表單位名稱 風險負責人 日 期 風險描風險描述述最高限額最高限額次高限額次高限額中度限額中度限額低度限額低度限額1.業務對不同層次目標的影響基層營運作業顯著影響營運目標顯著影響策略目標嚴重影響策略目標2.分派業務的風險屬性決定限額其他風險作業風險財務或法令遵循風險商譽風險3.業務風險屬性的影響產生獲利機會產生營運威脅產生策略威脅產生策略危機4.授權監控等級基層員工單位主管CEO董事會5.評估效果的負責人員由基層主管定期評估由單位主管每月評估由高階主管持續監控由CEO 持續監督6.風險回應合理冒險些許冒險謹慎回應風險迴避n（四）風險胃納與內部稽核（四）風險胃納與內部稽核n（五

9、）風險胃納決策的困難（五）風險胃納決策的困難n1.來自界定風險胃納問題的不確定性n2.來自風險事件真相的認定n3.來自決策過程的人為因素n4.來自評估相關因素價值的困難n5.來自評估決策品質的困難四、風險管理文化、哲學與政策n（一）衡量效標與文化改變（一）衡量效標與文化改變n1.優質文化效標n2.劣質文化效標n3.改變文化的要訣n（二）正直與倫理（二）正直與倫理n風險管理人員風險倫理的價值觀與正直的品德、誠信的信念，是影響風險管理文化良窳的重要變數。n（三）風險管理哲學與政策（三）風險管理哲學與政策n1.風險管理的哲學n2.風險管理政策n(1)公司經營大環境n(2)公司所屬產業的競爭狀況n(3)公司所在地保險市場與資本外匯市場的狀況表表5-2 5-2 風險管理政策說明書風險管理政策說明書五、設立目標n廣義目標的涵義，可包括MGO三個層次，那就是，公司經營宗旨公司經營宗旨、一般目標一般目標與特定目標特定目標。維持生存繼續經營穩定收入繼續成長社會責任需要程度(高)可用資源(多)圖圖5-8 5-8 可用資源與損失後目標的關聯可用資源與損失後目標的關聯六、本章小結n風險胃納是ERM的核心問題，公司治理、風險管理文化與哲學等，均會影響風險胃納的決定。風險胃納則需配合目標，內部環境要素中，員工的正直與風險倫理觀，更是影響ERM最後的成敗甚巨。